REDE OPERACIONAL E LOCALIZAÇÃO DAS OPERAÇÕES GESTÃO DA PRODUÇÃO REDE OPERACIONAL E LOCALIZAÇÃO DAS OPERAÇÕES

REDE DE NEGÓCIOS E OPERAÇÕES: PRODUTOS E SERVIÇOS NEGÓCIOS OU OPERAÇÕES FLUXOS FÍSICOS ELOS OU NEGÓCIOS EM UMA CADEIA DE SUPRIMENTOS Extração MP Beneficiamento MP Produtos Distribuição Comercialização Retorno Serviços logísticos, consultorias, etc FLUXO DE INFORMAÇÕES FLUXO FINANCEIRO PROF. PAULO ROBERTO LEITE

Prof .Paulo Roberto Leite CADEIA de SUPRIMENTOS Matéria Prima Fabricante Fibras Distribuidor (atacado) Tecelagem Varejo (lojas) Confecção Consumidor A indústria têxtil possui uma das cadeias logísticas mais complexas entre todos os segmentos da manufatura. As principais razões para esta afirmação são: Grande número de empresas envovidas; Longos Lead Times (meses); Existência de grandes competidores (globalização); Demanda muito influenciada por fatores como clima e moda Esses aspectos levaram a indústria textil a ser uma das primeiras a iniciar estudos voltados a melhoria da eficiência através de um melhor processo de integração entre as empresas dessa cadeia. Esses estudos foram realizados nos Estados Unidos em 1985 e as técnicas desenvolvidas receberam a denominação de Quick Response (Resposta Rápida). Indústria Têxtil Prof .Paulo Roberto Leite

REDE DE SERVIÇOS FORNECEDORES DE MANTIMENTOS SERVIÇO DE RESTAURANTE SERVIÇO DE SEGURANÇA FORNECEDORES DE BEBIDAS SERVIÇO DE MANOBRISTAS MARERIAIS DE UNIFORMES HOTEL SERVIÇO DE BAR PRODUTOR DE DETERGENTES SERVIÇO DE LAVANDERIA FABRICANTES DE LAVADORAS SERVIÇO DE BELEZA FABRICANTES DE COSMETICOS SERVIÇO DE LIMPEZA EQUIPAMENTOS PARA LIMPEZA PROF. PAULO ROBERTO LEITE

FORNECEDORES : BENS/ INSUMOS A REDE OPERACIONAL INDUSTRIAL COMERCIAL SERVIÇOS CLIENTES BENS/ SERVIÇOS FORNECEDORES : BENS/ INSUMOS 2º F 1º 1º 2º C C ORGANIZAÇÃO C C C C PROF. PAULO ROBERTO LEITE

DECISÕES DE REDE OPERACIONAL INTEGRAÇÃO : Produzir ou comprar no mercado; adquirir elos na cadeia industrial. Decisão estratégica acompanhada por comparação entre os custos totais das operações nas duas ou mais condições. CAPACIDADES DE LONGO PRAZO: Custos operacionais e tamanho ótimo de atividade; crescimento modular LOCALIZAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS PROF. PAULO ROBERTO LEITE

ASPECTOS ESTRATÉGICOS DA TERCEIRIZAÇÃO Competência empresarial: “somatório de aprendizados ocorridos cruzando fronteiras de equipes e unidades operacionais e funcionais e portanto raramente é encontrada confinada em uma unidade ou equipe” Hamel e Prahalad(1994)

COMPETENCIA CENTRAL PERMITIR VALOR PARA O CLIENTE Proporciona benefício percebido pelo cliente (desproporcional) DIFERENCIAÇÃO SOBRE A CONCORRENCIA Deve ser uma competência exclusiva ou com baixa possibilidade de cópia. EXTENDABILIDADE Possibilidade de aproveitar esta competência em outras condições futuras NÃO É: Um ativo; uma marca;

“VALOR PARA O CLIENTE” Benefício percebido pelo cliente O cliente ganha em transacionar com a empresa O cliente fica encantado O cliente percebe que este fornecedor lhe garante mais lucratividade O cliente percebe que é melhor atendido Mantida ao longo do tempo Melhora com o uso Risco de perder competência ao terceirizar

“DIFERENCIAÇÃO SOBRE A CONCORRENCIA” Deve ser uma competência única Difícil de ser imitada Pode ser dominada por concorrente mas poucos tem esta habilidade Caracteriza a empresa no mercado etc

EXTENDABILIDADE A competência central pode ser utilizada futuramente aproveitando a sinergia dos negócios Vendas conjuntas Fabricas diferenciadas em outras regiões

VERTICALIZAÇÃO NAS CADEIAS DE SUPRIMENTOS A EMPRESA PROCURA PRODUZIR E REALIZAR INTERNAMENTE GRANDE PARTE DAS OPERAÇÕES NOS DIVERSOS ELOS DE SUA CADEIA INDUSTRIAL. VANTAGENS: DOMÍNIO TOTAL DOS RECURSOS, AUFERINDO OS LUCROS TOTAIS. DESVANTAGENS: TODOS OS CUSTOS FIXOS, INVESTIMENTOS, BAIXA FLEXIBILIDADE COM RELAÇÃO AOS RECURSOS. Prof .Paulo Roberto Leite 12

TERCEIRIZAÇÃO NAS CADEIAS DE SUPRIMENTOS ESTRATÉGIA OPOSTA À PRIMEIRA EM QUE A EMPRESA SE EMPENHA EM COMPRAR DE TERCEIROS. VANTAGENS : REDUÇÃO DE CUSTOS, FLEXIBILIDADE, FOCO NO NEGÓCIO. DESVANTAGENS: BAIXO CONTROLE TECNOLÓGICO, PERDE O LUCRO CORRESPONDENTE. Prof .Paulo Roberto Leite 13

RELACIONAMENTOS NA SCM NIVEL DE INTEGRAÇÃO OU DE CENTRALIDADE INTEGRAÇÃO VERTICAL JOINT VENTURE PARCERIAS ALIANÇAS LICENCIAMENTO NÃO CONTRATUAL COMERCIAL NIVEL DE FORMALIZAÇÃO DO RELACIONAMENTO OU CUSTO DE TROCA

RELACIONAMENTOS NA REDE DE OPERAÇÕES MERCADO PURO OU COMERCIAL CONTRATOS DE MÉDIO E LONGO PRAZO JOINT VENTURES PARCERIAS PARA DESENVOLVIMENTO PARCERIAS ESTRATÉGICAS INTEGRAÇÃO VERTICAL

MATRIZ DO CUSTO DE TROCA DE FORNECEDOR ALTA ESTRATÉGICO INTEGRAÇÃO VERTICAL RISCO CENTRALIDADE PARCERIAS PARA DESENVOLVIMENTO PARCERIAS ESTRATÉGICA MERCADO DEPENDÊNCIA CONTRATO DE MÉDIO PRAZO CONTRATO DE LONGO PRAZO BAIXA MERCADO PURO BAIXO CUSTO DE TROCA ALTO

PROF. PAULO ROBERTO LEITE DECISÃO FINANCEIRA PROF. PAULO ROBERTO LEITE

EXEMPLO DE DECISÃO DE TERCEIRIZAR PROF. PAULO ROBERTO LEITE

DECISÃO DE TERCEIRIZAR 2) SOLUÇÃO (CT)a = ( CT)p ou (cv)a x Ni = ( CF) p + (cv )p x Ni Ni = ( CF) p / ( (cv)a - (cv )p ) Ni = 10.000 / (150 – 80) = 143 casas CUSTOS TOTAIS CUSTO DE OPERAÇÃO PRÓPRIA CUSTO DE AQUISIÇÃO DA OPERAÇÃO DECISÃO DE OPERAÇÃO PRÓPRIA DECISÃO DE TERCEIRIZAR NÚMERO DE CASAS Ni = 143 casas VOLUME DE INDIFERENÇA PROF. PAULO ROBERTO LEITE

A GESTÃO DAS REDES DE OPERAÇÕES Elos fortes e fracos Iniciativa dos elos fortes Relações ganha – perde para ganha-ganha Relutância natural dos elos fortes à gestão da rede Cenário externo e a Decisão de iniciar relacionamentos na rede de operações Mercado de automóveis no Brasil, genéricos farmacêuticos, produtos chineses, etc

EXERCÍCIO DEFINIR EM SUAS OPERAÇÕES AS CARACTERISTICAS DE CENTRALIDADE. ESTABELECER UMA ANALISE QUALITATIVA DAS ATIVIDADES E SUA CENTRALIDADE. DEFINIR POSSIVEIS PARCERIAS COM EMPRESAS DA SUA REDE OPERACIONAL ESTUDAR O IMPACTO SOBRE OS OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA OPERAÇÃO