Organização, Sistemas e Métodos Especialização Especialização é o modo pelo qual o trabalho de uma organização é dividido em tarefas individuais. Quando todos fazem a mesma coisa, as tarefas são generalizadas. Quando cada um tem uma função específica, as tarefas são especializadas. O grau de especialização pode ser medido pela diversidade de atividades incluídas nos cargos dos funcionários. A especialização pode ser horizontal ou vertical. WAGNER, J. A.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional. São Paulo: Saraiva, 2000.

Organização, Sistemas e Métodos Especialização Especialização horizontal Especialização horizontal é o modo pelo qual o trabalho executado em cada nível hierárquico, ou fatia horizontal, de uma organização é dividido em trabalhos discretos, individualizados. Na baixa especialização horizontal o trabalho é dividido entre trabalhadores que atuam como generalistas. Na alta especialização horizontal o trabalho é distribuído em cargos especializados. Secretária Secretária Secretária Baixa especialização horizontal Arquivamento, digitação, recepção, atendimento telefônico Arquivamento, digitação, recepção, atendimento telefônico Arquivamento, digitação, recepção, atendimento telefônico Digitador Arquivista Recepcionista Alta especialização horizontal Digitação Arquivamento Recepção, atendimento telefônico WAGNER, J. A.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional. São Paulo: Saraiva, 2000.

Organização, Sistemas e Métodos Especialização Especialização vertical A especialização vertical diz respeito ao grau em que uma organização é dividida em níveis hierárquicos. Quanto mais camadas, mais alto é o grau de especialização vertical. Baixa especialização vertical Alta especialização vertical WAGNER, J. A.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional. São Paulo: Saraiva, 2000.

Organização, Sistemas e Métodos Especialização Burocracia Quando ocorrem em conjunto, padronização, formalização e especialização constituem um tipo se estrutura frequentemente chamado de burocrático. Não existe apenas burocracia total e nenhuma burocracia. Há a possibilidade de combinações de diversos níveis de burocracia. WAGNER, J. A.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional. São Paulo: Saraiva, 2000.

Organização, Sistemas e Métodos Departamentalização Departamentalização Quando a ênfase está nas similaridades funcionais, pode haver falta de flexibilidade. Os grupos são formados por especialistas funcionais. Quando a ênfase está nos fluxos de trabalho, há flexibilidade, mas falta eficiência. As organizações podem ser estruturadas destas formas. WAGNER, J. A.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional. São Paulo: Saraiva, 2000.

Organização, Sistemas e Métodos Departamentalização Departamentalização funcional Departamento de marketing Departamento de pesquisa Departamento de produção Departamento de contabilidade Marketing Pesquisa Produção Contabilidade Marketing Pesquisa Produção Contabilidade Marketing Pesquisa Produção Contabilidade WAGNER, J. A.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional. São Paulo: Saraiva, 2000.

Organização, Sistemas e Métodos Departamentalização Departamentalização funcional Os departamentos são economicamente suficientes. Cada membro pode trocar informações sobre sua especialidade funcional e melhorar suas habilidades. Pode haver redução dos excessos do quadro de pessoal. Falta flexibilidade para lidar com a mudança. WAGNER, J. A.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional. São Paulo: Saraiva, 2000.

Organização, Sistemas e Métodos Departamentalização Departamentalização divisional Automóveis Marketing Pesquisa Produção Contabilidade Caminhões Marketing Pesquisa Produção Contabilidade Motores Marketing Pesquisa Produção Contabilidade WAGNER, J. A.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional. São Paulo: Saraiva, 2000.

Organização, Sistemas e Métodos Departamentalização Departamentalização divisional Os departamentos nem sempre são economicamente suficientes. Fica mais difícil para cada membro poder trocar informações sobre sua especialidade funcional e melhorar suas habilidades. Pode haver excessos no quadro de pessoal. Vai aumentar a flexibilidade para lidar com a mudança. WAGNER, J. A.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional. São Paulo: Saraiva, 2000.

Organização, Sistemas e Métodos Departamentalização Departamentalização por Funções Departamentalização por Produtos ou Serviços Departamentalização Geográfica Departamentalização por Clientela Departamentalização por Processo Departamentalização por Projeto CHIAVENATO, Idalberto.  Introdução à Teoria Geral da Administração.  Rio de Janeiro: Campus, 2000.

Organização, Sistemas e Métodos Departamentalização por funções Vantagens: Permite agrupar os especialistas sob uma única chefia comum, quando há uma tarefa especializada. Garante o máximo de utilização das habilidades técnicas das pessoas. Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas, máquinas e produção em massa. Orienta as pessoas para uma específica atividade, concentrando sua competência de maneira eficaz, e simplifica o treinamento do pessoal. É indicada para circunstâncias estáveis de poucas mudanças e que requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras. Aconselhada para empresas que tenham produtos ou serviços que permaneçam inalterados por longo tempo. Reflete um dos mais altos níveis de auto orientação de uma organização e de retroversão administrativa. CHIAVENATO, Idalberto.  Introdução à Teoria Geral da Administração.  Rio de Janeiro: Campus, 2000.

Organização, Sistemas e Métodos Departamentalização por funções Desvantagens: Reduz a cooperação interdepartamental, pois exige forte concentração intradepartamental e cria barreiras entre os departamentos devido à ênfase nas especialidades. É inadequada quando a tecnologia e as circunstâncias externas são mutáveis o imprevisíveis. Dificulta a adaptação e flexibilidade a mudanças externas, pois a sua abordagem introvertida não percebe e nem visualiza o que acontece fora da organização ou de cada departamento. Faz com que as pessoas focalizem seus esforços sobre suas próprias especialidades em detrimento do objetivo global da empresa. Aplicações: É usada em situações estáveis e de pouca mudança e que requeiram desempenho constante de tarefas rotineiras. É aconselhada para empresas com poucas linhas de produtos ou serviços ao longo do tempo. É útil quando a empresa precisa aproveitar seus recursos de pessoal. CHIAVENATO, Idalberto.  Introdução à Teoria Geral da Administração.  Rio de Janeiro: Campus, 2000.

Organização, Sistemas e Métodos Departamentalização por produtos e serviços Vantagens: Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de produto ou serviço. As avaliações de todo o departamento são feitas de acordo com o desempenho dos produtos ou serviços. O executivo principal do departamento conhece todas as características dos produtos e serviços de sua linha. Facilita a coordenação interdepartamental, pois o principal objetivo é o desempenho do produto. As outras atividades servem apenas para melhorar as características do produto. Facilita a inovação, por meio da comunicação adequada e de cooperação. As empresas conseguem crescer mais desta forma. Indicada para circunstâncias externas e mutáveis, fazendo com que os especialistas trabalhem mais focados nos produtos e serviços. Permite flexibilidade, com aumento e diminuição do tamanho da estrutura sem prejudicar a empresa. CHIAVENATO, Idalberto.  Introdução à Teoria Geral da Administração.  Rio de Janeiro: Campus, 2000.

Organização, Sistemas e Métodos Departamentalização por produtos e serviços Desvantagens: Exige que algumas atividades sejam duplicadas. Mais recursos são gastos e os custos aumentam. Não é adequada para situações externas estáveis, para quem tem linhas pequenas ou poucas linhas de produtos. Isso somente aumenta os custos. Quando os produtos vão mal no mercado, as pessoas sentem-se inseguras. A coordenação é mais importante que a especialização. Aplicações: Quando o ambiente é bastante volátil, funciona muito bem, as pessoas buscam uma solução para problemas bastante objetivos. CHIAVENATO, Idalberto.  Introdução à Teoria Geral da Administração.  Rio de Janeiro: Campus, 2000.

Organização, Sistemas e Métodos Departamentalização geográfica Vantagens: Quando as circunstâncias externas indicam que o sucesso da organização depende particularmente do seu ajustamento às condições e necessidades locais ou regionais, a estratégia territorial torna-se imprescindível. A organização territorial permite fixar a responsabilidade de lucro e desempenho, da mesma forma que a organização por produto, apenas que, no caso, a ênfase é colocada no comportamento regional ou local. Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso do território, melhor que em termos de sucesso de um departamento especializado em uma departamentalização funcional ou em termos de sucesso de um produto em uma departamentalização por produtos. É indicada para firmas de varejo, desde que certas funções (como, por exemplo, compras ou finanças) sejam centralizadas. O desenho organizacional na base de departamentalização territorial pode acompanhar as variações regionais e locais sem grandes problemas. Como cada divisão opera em um território como se fosse uma companhia independente, cada gerente divisional pode tomar decisões adequadas e adaptadas às diferenças territoriais. A organização está mais voltada para seu ambiente territorial, para o seu mercado do que para seus aspectos internos. CHIAVENATO, Idalberto.  Introdução à Teoria Geral da Administração.  Rio de Janeiro: Campus, 2000.

Organização, Sistemas e Métodos Departamentalização geográfica Desvantagens: O enfoque territorial da organização deixa em segundo plano a coordenação tanto dos aspectos de planejamento, execução ou controle da organização como um todo, em face do grau de liberdade e autonomia colocado nas regiões ou filiais. A departamentalização territorial ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção. Aplicações: A preocupação territorial é uma característica típica da área mercadológica (filiais e agências distribuídas territorialmente) e da área de produção ou operações (fábricas e instalações distribuídas territorialmente para melhor utilização dos recursos locais). Ela faz com que as demais áreas da empresa - como finanças e recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento - se tornem secundárias. O agrupamento territorial aumenta o problema do controle ao nível institucional da empresa. A estrutura geográfica é aplicável quando a empresa pretende dar cobertura a um mercado de consumidores ou usuários (por meio da área mercadológica descentralizada) ou a um mercado de fornecedores de recursos de produção (por meio da área de produção descentralizada). CHIAVENATO, Idalberto.  Introdução à Teoria Geral da Administração.  Rio de Janeiro: Campus, 2000.

Organização, Sistemas e Métodos Departamentalização por clientela Vantagens: Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização. A departamentalização por cliente é a abordagem mais extrovertida da organização, mais preocupada com o cliente do que consigo mesma. Quando o negócio depende de diferentes tamanhos ou características de produtos ou serviços que variam conforme o tipo ou o tamanho do cliente. O cliente é mais importante do que os produtos ou serviços, que devem ser adaptados a ele, principalmente quando os clientes podem ser indivíduos, organizações ou o próprio governo. Predispõe os executivos e todos os participantes da organização para a tarefa de satisfazer às necessidades e aos requisitos dos clientes. Permite à organização concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades e exigências dos canais mercadológicos. CHIAVENATO, Idalberto.  Introdução à Teoria Geral da Administração.  Rio de Janeiro: Campus, 2000.

Organização, Sistemas e Métodos Departamentalização por clientela Desvantagens: As demais atividades da organização (como produção, finanças etc.) podem tornar-se secundárias ou acessórias, em face da preocupação compulsiva pelo cliente. Os demais objetivos da organização (como lucratividade, produtividade, eficiência etc.) podem ser deixados de lado ou sacrificados em função da satisfação do cliente. Aplicações: Constitui a abordagem mais extrovertida da empresa, cuja ênfase está mais voltada para o cliente do que para si mesma. É indicada quando o negócio depende de diferentes características de produtos/serviços que variam conforme o tipo e necessidades do cliente. O cliente é mais importante do que os produtos/serviços, que devem ser adaptados e ajustados a ele e às suas necessidades. É uma estratégia que predispõe os executivos e todos os participantes à satisfação das necessidades e requisitos dos clientes, e permite concentrar todos os conhecimentos sobre as diferentes necessidades e exigências dos diferentes canais mercadológicos. CHIAVENATO, Idalberto.  Introdução à Teoria Geral da Administração.  Rio de Janeiro: Campus, 2000.

Organização, Sistemas e Métodos Departamentalização por processos Vantagens: A departamentalização por processo procura extrair vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do equipamento ou da tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento de unidades e posições. Com a ênfase nos processos surgiu a reengenharia. A reengenharia procura reinventar as organizações por meio do total redesenho dos processos empresariais. Desvantagens: Quando a tecnologia utilizada passa por intenso desenvolvimento e mudanças que alteram o processo produtivo, a departamentalização por processo peca pela absoluta falta de flexibilidade e de adaptação. No caso do computador, os tremendos desenvolvimentos tecnológicos no processamento de dados têm provocado mudanças seja no equipamento (hardware) seja no processo (software), acarretando o enxugamento (downsizing) da área e sua descentralização rumo aos usuários. Aplicações: O agrupamento por processo está também ligado ao produto/serviço produzido por meio do processo. Em outros termos, a estrutura do processo utilizada pelas empresas está relacionada com a estrutura do produto. Vale dizer que o processo é urna variável dependente da tecnologia empregada para produzir um dado produto/serviço. O agrupamento por processo é interessante quando tanto os produtos como a tecnologia aplicada são estáveis e duradouros. CHIAVENATO, Idalberto.  Introdução à Teoria Geral da Administração.  Rio de Janeiro: Campus, 2000.

Organização, Sistemas e Métodos Departamentalização por projetos Vantagens: A departamentalização por projeto é, no fundo, uma departamentalização temporária por produto, quando este assume proporções enormes, requerendo investimentos e recursos elevados, tecnologia específica e períodos prolongados de tempo para seu planejamento e execução. Sua principal vantagem é a enorme concentração de diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige pontos definidos de início e término, com datas e prazos determinados. Cada projeto tem seu ciclo de vida específico. É o tipo de departamentalização orientada para resultados. Desvantagens: Cada projeto é único e inédito e envolve muitas habilidades e conhecimentos dispersos na empresa, com os quais pode passar de uma fase para a outra dentro do ciclo de vida. Assim quando termina um projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou paralisar máquinas e equipamentos se não tiver outro projeto em vista. Além dessa descontinuidade, o agrupamento por projeto provoca forte dose de ansiedade e angústia nas pessoas pela imprevisibilidade de futuro no emprego. CHIAVENATO, Idalberto.  Introdução à Teoria Geral da Administração.  Rio de Janeiro: Campus, 2000.

Organização, Sistemas e Métodos Departamentalização por projetos Aplicações: O agrupamento por projeto é utilizado por organizações que se dedicam a atividades influenciadas pelo desenvolvimento tecnológico, como no caso de pesquisa e desenvolvimento em empresas do ramo de eletrônica, energia nuclear, astronáutica, aeronáutica, farmacêutico etc., quando o projeto se refere a um novo produto a ser pesquisado e desenvolvido para ser futuramente colocado em linha de produção. A principal tarefa é reunir uma equipe de especialistas em diversos campos de atividade. A administração por projetos é uma decorrência desta estratégia organizacional e está centrada na adaptação de certos segmentos da empresa a um produto complexo e manufaturado a partir de uma enorme concentração de recursos e de especialistas diferentes para atender a especificações predeterminadas voltadas para atender a exigências e necessidades de clientes. O desenho organizacional por projeto é indicado para situações em que o empreendimento é muito grande e tecnicamente complexo, acabado em si mesmo, tal como ocorre nas indústrias de construção (civil, de maquinaria pesada e de produtos de grande porte) e em atividades de pesquisa e desenvolvimento. Se a tecnologia é autocontida (isto é, autossuficiente e que não depende de outras atividades ou órgãos para o seu desempenho eficaz), então a estrutura por projeto é a mais indicada. CHIAVENATO, Idalberto.  Introdução à Teoria Geral da Administração.  Rio de Janeiro: Campus, 2000.