CURSO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO – 1 SI Teoria Geral da Administração Aula 5 – 01 de dezembro Prof. Gilnei Luiz de Moura gilnei@comnet.com.br Versão 1.0 - outubro/09

5 Planejamento

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SEG. EXTERNO SEG. INTERNO SEG. EXTERNO Oportunidades Restrições internas Ameaças ESTAR ANÁLISE Exame estratégico Hipóteses de ganho e premissas de capacidade ofensiva Hipóteses de ganho e premissas de capacidade ofensiva Negócio (Produtos & Serviços) MUDANÇA DE PARADIGMAS GESTÃO ESTRATÉGICA QUERER SÍNTESE Missão Políticas Pressu- postos básicos Macro- objetivos Diretrizes Exame estratégico ANÁLISE TER Projetos Produtos & Serviços Compromissos SÍNTESE Atividades Fonte: SILVEIRA JÚNIOR, A. & VIVACQUA, G. Planejamento estratégico como instrumento de mudança organizacional. São Paulo: Atlas, 1999. P. 40.

1. Noções - A “o planejamento é uma das conquistas de liberdade maiores que o homem pode almejar. Porque o plano é a tentativa do homem para criar seu futuro, é lutar contra as tendências e correntes que nos arrastam; é ter espaço para escolher; é mandar nos fatos e nas coisas para impor a vontade humana; é negar-se a aceitar o resultado social que nos oferece, automaticamente, a realidade automatizada de infinitas ações contrapostas; é fugir do imediatismo; é somar a inteligência individual para multiplicá-la, é usar a inteligência coletiva e criadora... Se nos arrastam e conduzem, perdemos a liberdade, perdemos a capacidade de escolher”. Matus (1989:154)

1. Noções - B Planejamento não deve ser confundido com: PREVISÃO - esforço para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades PROJEÇÃO - situação em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura básica PREDIÇÃO - situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre o seu processo e desenvolvimento RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS - aspectos imediatos que procuram tão-somente a correção de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes PLANO - documento formal que se constitui na consolidação das informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento; é uma decisão em que a relação custo-benefício deve ser observada (Oliveira,1988:21)

1. Noções - C PLANEJAR "é estabelecer com antecedência as ações a serem executadas, estimar os recursos a serem empregados e definir as correspondentes atribuições de responsabilidade em relação a um período futuro determinado, para que sejam alcançados satisfatoriamente os objetivos porventura fixados para uma empresa e suas diversas unidades". (Sanvicente, 1983:16) PLANEJAMENTO em seu sentido mais alto é a “atividade de definir prioridades e garantir meios para a ação em função dessas prioridades", entendendo que "a eficiência e eficácia dependerão: a) da disponibilidade de recursos; b) da capacidade administrativa; c) da existência de certo grau de autonomia". (Zélia Carneiro, 1982:229-39)

2. Dimensões do Planejamento 1ª.CORRESPONDE AO ASSUNTO ABORDADO, que pode ser produção, pesquisa, novos produtos, finanças, marketing, instalações, recursos humanos, etc. 2ª.CORRESPONDE AOS ELEMENTOS DO PLANEJAMENTO, entre os quais podem ser citados propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas e procedimentos. 3ª.CORRESPONDE À DIMENSÃO DE TEMPO DO PLANEJAMENTO, pode ser, por exemplo, de longo, médio ou curto prazo. 4ª.CORRESPONDE AS UNIDADES ORGANIZACIONAIS ONDE O PLANEJAMENTO É ELABORADO, e nesse caso pode-se ter planejamento corporativo, de subsidiárias, de grupos funcionais, de divisões, de departamentos, de produtos, etc. 5ª.CORRESPONDE ÀS CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO, que podem ser representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, estratégico ou tático, confidencial ou público, formal ou informal, econômico ou caro. Obs.: Essas 5 dimensões permitem visualizar a amplitude do assunto planejamento.

3. Planejamento e Sistema “MODO DE PENSAR” “INDAGAÇÕES” - O QUE SERÁ FEITO? - COMO? QUANDO? - QUANTO? PARA QUEM? - POR QUE? POR QUEM? - ONDE SERÁ FEITO?

4. Princípios do Planejamento - A Princípios Gerais: A) Contribuição aos objetivos; o planejamento deve sempre visar aos objetivos máximos da empresa. (hierarquização e interligação)Elemento gráfico ou foto à direita B) Precedência do planejamento; correspondendo a uma função administrativa que vem antes das outras (organização, direção e controle) C) Da maior penetração e abrangência; (planejamento provoca modificações nas características e atividades da empresa) D) Da maior eficiência, eficácia e efetividade. O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências.

4. Princípios do Planejamento - B Princípios Específicos: a) Planejamento Participativo b) Planejamento Coordenado c) Planejamento Integrado d) Planejamento Permanente “O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de DECISÕES PRESENTES” Peter Drucker

5. Modificações Pessoas Tecnologia Planejamento Sistemas 1o. Treinamento 2o. Substituição Pessoas 3o. Transferências 4o. Funções, avaliações, etc. Planejamento 5o. Evolução dos conhecimentos Tecnologia 6o. Novas maneiras de execução 7o. Alterações nas responsabilidades 8o. Nível de autoridade Sistemas 9o. Descentralização 10o. Comunicações 11o. Intruções,etc.

AGENDA Metodologias de Elaboração e Implantação da Função Planejamento Portfólio de Produtos Modelo BCG Análise SWOT Curva do Ciclo de Vida do Produto

FLUXOGRAMA DE PLANO ESTRATÉGICO

UM CICLO DE PLANEJAMENTO ANUAL 1 2 3 4 5 6 7 INSTRU- ÇÃO EXECU- TIVA REUNIÃO DA ADMINIS- TRAÇÃO GERAL REUNIÃO DE AVALIAÇÃO DA ESTRA- TÉGIA TOMADA GERAL DE PREÇOS DO PLANO REUNIÕES PARA REVER A ESTRA- TÉGIA INSTRUÇÃO PARA REAPRE- SENTAR O PLANO APRESEN- TAÇÃO AO CONSELHO Rever Perspec- tiva ambiental plano atual Definir tema do Planeja- mento Reconfirmar Missão corpo- rativa. metas & regras empresariais. Confirmar suposições externas & Planejamento Delinear questões de prioridades & opções Estabelecer políticas de planejamento & diretrizes Desempenho projetado versus metas Exigências de recurso & Disponibili- dade Questões & Resolver questões Selecionar/ modificar/ planos/ metas de Desempe- nho Revisão final Determinar seguimento do trabalho, i.e. Contin- gências Novas Questões Documenta- ção Disseminação Diretrizes do orçamento Dezembro Janeiro Feveiro Abril Maio Junho Julho

REQUISITOS DO PLANO HIERÁRQUICO Nível Corporativo Unidade empresarial Nível do segmento de mercado Missão Missão corporativa Mercados, atividades atribuídas aos limites divisionais Escopo de atividades atribuídas para desenvol- ver o segmento de mercado Objetivos Objetivos corporativos Objetivos da UEN apoiando o objetivo corporativo Objetivos do segmento Suposições Específicas para as capacidades, oportunidades, ameaças corporativas Específicas para o escopo de atividades divisionais Específicas para o mercado: demanda, concorrência, serviço Força Competitiva Força, fraqueza corporativa Força, fraqueza da UEN Participação, força e fraqueza específicas Avaliação da oportunidade de mercado Como avaliado e revisto em todos os níveis Estratégia do portfólio Composto geral corporativo geral, incluindo novas áreas de interesse Composto para os mercados atribuídos para a UEN Prioridade de investimen- to específico para esse segmento Mudanças desejadas em variáveis controláveis Planos de ataque para mudança nas capacida- des corporativas Plano de ataque para des da UEN mudar fatores Programas para implementar mudança, específicos para a corporação Específicos para a Específicos para as capacidades da UEN Específicos para o Resultados financeiros esperados Mensurações financeiras da UEN do segmento Fonte: COOPER, Cary L. & ARGYRIS, Chris (org.). Dicionário enciclopédico de administração. São Paulo: Atlas, 2003, p. 1040.

Portfólio de Produtos HAX, Arnoldo C., MAJLUF, Nicolas S. Strategic Management. USA: Prentice Hall, 1984. BETHLEM, Agrícola de Souza. Política e Estratégias de Empresas. Editora Guanabara Dois S.A., 1981.

Portfólio de Produtos O modelo de portfólio de Produtos foi criado pelo Boston Consulting Group e “tem no seu bojo os modelos de ciclo de vida e a correlação entre penetração de mercado e lucratividade - curva de experiência.” Bethlem, A. S. (1981) Matriz de crescimento-participação - mostra o papel particular desempenhado por cada unidade de negócio.

Portfólio de Produtos (Growth-Share Matrix) Eixo horizontal - corresponde a participação de mercado relativa do negócio (força da firma naquele negócio). Eixo vertical - indica o crescimento do mercado (atratividade do mercado) 4.0 2.0 1.0 0.5 0.25 Participação Relativa no Mercado (Market Share) Taxa de crescimento do mercado 25% 10%

Gráfico Portfólio de Produtos - Interpretação A disposição gráfica mostra uma visualização compacta e poderosa do portfólio de negócios da organização. Mecanismo para identificar tanto a capacidade para geração de caixa quanto as necessidades de caixa para cada unidade de negócio. Devido às características distintas de cada unidade de negócio, este pode sugerir direções estratégicas para cada negócio.

Matrix de Crescimento ALTA BAIXA Market Share Crescimento Fonte: Adaptado de STERN, Carl W. & STALK JR., George. Estratégia em perspectiva: do The Boston Consulting Group. Rio de Janeiro: Campus, 2002, p. 67.

Sugestões para o posicionamento estratégico Além da idéia do portfólio balanceado, pode-se selecionar o melhor posicionamento desejado para cada negócio. Categoria do Negócio Participação no Mercado Lucratividade do Negócio Investimento Requerido Fluxo de Caixa Líquido Estrelas Manter / Aumentar Alta Baixo Próximo de zero ou pouco negativo Vaca Leiteira Manter Alta Baixo Altamente Positivo Pontos de Interrogação Aumentar Colher / Desinvestir Nenhuma ou Negativa Baixa ou Negativa Muito Alto Desinvestir Altamente Negativo Positivo Abacaxis Colher / Desinvestir Baixa ou Negativa Desinvestir Positivo

Matrix de Crescimento – Sequência de Sucesso ALTA BAIXA Market Share Crescimento Fonte: Adaptado de STERN, Carl W. & STALK JR., George. Estratégia em perspectiva: do The Boston Consulting Group. Rio de Janeiro: Campus, 2002, p. 67.

Refinamentos – análise de portfolio Crescimento Histórico do Mercado (5 anos) Crescimento histórico das Vendas do Negócio (5 anos) GANHO DE PARTICIPAÇÃO PERDA DE PARTICIPAÇÃO MANUTENÇÃO DE PARTICIPAÇÃO C A D E B Diagonal - manutenção da participação no mercado; Acima da diagonal - perda de participação no mercado nos cinco anos; Abaixo da diagonal - ganho de participação no mercado nos cinco anos.

g = p {ROA +[(D/E)(ROA-i)]} Refinamentos – análise de portfolio Crescimento Sustentável Máximo O Crescimento máximo que uma empresa pode suportar usando seus recursos internos e sua capacidade de endividamento. g = crescimento sustentável máximo p = percentual de lucros retidos ROA = retorno dos ativos depois dos impostos D = total da dívida E = total de ações i = taxa de juros da dívida depois dos impostos g = p {ROA +[(D/E)(ROA-i)]}

Modelo da Boston Consulting Group (BCG) HAX, Arnoldo C., MAJLUF, Nicolas S. Strategic Management. USA: Prentice Hall, 1984 HENDERSON, Bruce D. The Experience Curve Reviewed – IV. The Growth Share Matriz or The Product portfólio. USA: The Boston Consulting Group. 1973.

Técnicas Matriciais para Avaliar o Portfolio Diversificado de Negócios Conceitos Visão bidimensional na qual compara a posição estratégica de cada negócio para uma empresa diversificada Indicadores mais utilizados: taxa de crescimento da indústria, participação de mercado, atratividade da indústria a longo prazo, vigor competitivo, estágio evolutivo de produtos / serviços Origem Na Escola do Posicionamento: Schendel, Cooper e Purdue em meados da década de 1970 e Porter nos anos de 1980/85, a partir do conceito utilizado por Sun Tzu (A Arte da Guerra) a 400 a.c. Resume-se a posições genéricas relacionadas através de análises de conjunturas. Tipos de Matrizes Matriz de participação no crescimento (Boston Consulting Group – BGC) Matriz do ciclo de vida da indústria (Arthur D. Little)

Matrix de Participação no Crescimento ALTA BAIXA Market Share Crescimento Conceitos Conhecida por BCG devido aos seus criadores - Boston Consulting Group Dimensões - Objetivo Taxa de crescimento vs. Participação relativa no mercado (Alta - acima 1,0) (Baixa – abaixo de 1,0) Alta Baixa Alta Alta Baixa Baixa Vantagem: transferir caixa dos negócios lucrativos, com limitado potencial de crescimento, para aqueles que ofereçam expectativas atrativas para um crescimento futuro, rentável e sustentado.

Posição Relativa de Participação no Mercado Matrix de Participação no Crescimento ALTA BAIXA Market Share Crescimento Faturamento Receita Vendas Posição Relativa de Participação no Mercado Proporcionalidade Posição

Matrix de Participação no Crescimento ALTA BAIXA Market Share Crescimento Abacaxis Baixa participação relativa do mercado Fracas perspectivas de crescimento Perdedores, não atrativos, fracos Baixas margens de lucro Posição de retaguarda no mercado em relação as líderes Curva de experiência São incapazes de gerar fluxo de caixa atrativo, inclusive a longo prazo, não permitindo suportar uma estratégia de fortificar-defender na retaguarda Possivelmente retendo ativos que poderiam ser re-alocados de forma mais lucrativa Prestes a encerrar, dispostas ou liquidadas

Matrix de Participação no Crescimento Question Marks Rápido crescimento do mercado pode torná-las atrativas do ponto de vista da indústria Baixa participação relativa em mercados de alto crescimento (acesso reduzido aos efeitos da curva de experiência), podem levantar a questão sobre o vigor necessário para competir com maior eficiência de custos Necessidades de caixa altas, devido ao grande investimento para financiar o crescimento rápido e o desenvolvimento de um novo produto Baixa geração de caixa devido a participação de mercado Menor acesso aos efeitos da curva de experiência e economias de escala Menores margens de lucro ALTA BAIXA Market Share Crescimento

Matrix de Participação no Crescimento ALTA BAIXA Market Share Crescimento Cash Cows Alta participação relativa no mercado de crescimento lento Geram superavits substanciais de caixa, além do necessário, para desenvolvimento, re-investimento e crescimento Tem liderança na indústria Volume de vendas Reputação de mercado Lealdade de marca

Matrix de Participação no Crescimento ALTA BAIXA Market Share Crescimento Stars Alta posição na participação relativa, em mercados de alto crescimento Proporcionam lucros e oportunidades de crescimento excelentes Tipicamente exigem grandes investimentos para expandir as instalações produtivas e atender às necessidades de capital de giro Tendem a gerar grandes fluxos de caixa interno devido à vantagem de baixo custo das economias de escala e da experiência cumulativa de produção

Análise SWOT

Alguns Indicadores de Desempenho Estratégico e Financeiro (Pontos Fortes e Fracos) Classificação na indústria quanto a sua participação no mercado Margens de lucro em relação ao mercado Tendências do lucro líquido e sobre o investimento da empresa Classificação de créditos da empresa Crescimento ou queda das vendas em relação ao mercado A imagem e reputação da empresa quanto aos seus clientes Liderança da empresa quanto a tecnologia, inovação e qualidade Desempenho Estratégico e Financeiro Fraco Desempenho Estratégico e Financeiro Forte Questionamento da estratégia atual Estratégia e/ou execução fraca Menor probabilidade de mudanças

Análise SWOT Oportunidade & Ameaça As empresas precisam monitorar as importantes forças de caráter macro e microambientais (ecologia das empresas) tais como: tecnologias, econômicas, governo, político-legais, socioculturais, clientes, concorrentes, fornecedores, acionistas etc. as quais afetam a capacidade em obter lucros. As empresas com melhor desempenho são aquelas que geram valor para o cliente, as quais sustentarão esse valor ao longo do tempo. Oportunidade Quando a empresa pode lucrar ao atender às necessidades dos consumidores de um determinado segmento Atratividade Probabilidade de Sucesso Ameaça Desafio imposto por uma tendência ou desenvolvimento desfavorável Gravidade Probabilidade de Ocorrência

Matrix de Oportunidades SWOT Matrix de Oportunidades Alta Baixa Atratividade Probabilidade de Sucesso

SWOT Matrix de Ameaças Alta Baixa Gravidade Probabilidade de Ocorrência

Modelo SWOT Strengths (Fortes) Weaknesses (Fracos) Competência básica em áreas chaves Recursos financeiros adequados Líder reconhecido no mercado Vantagens de custo Habilidades de inovação dos produtos Gerência comprovada Vanguarda ma curva de experiência Habilidades tecnológicas superiores Weaknesses (Fracos) Instalações obsoletas Lucratividade abaixo da média Ausência de algumas habilidades / competência Restrita linha de produtos Incapacidade de financiamento Custos unitários superiores a concorrência Falta rede de distribuição Opportunities (Oportunidades) Crescimento mais rápido do mercado Serve grupos adicionais de clientes Diversifica em produtos relacionados Integração vertical Queda de barreiras comerciais Expansão da linha de produtos Threats (Ameaças) Entrada de concorrentes estrangeiros Concorrência com custos mais agressivos Elevação de vendas de produtos substitutos Mudanças cambiais Exigências legais Mudanças demográficas Novas tecnologias Fonte: Adaptado de THOMPSON, Arthur A. Jr. e STRICKLAND, A. J. III. Planejamento estratégico: elaboração, implementação e execução. São Paulo: Pioneira, 2000, p. 126

Curva do Ciclo de Vida do Produto - CVP HAX, Arnoldo C., MAJLUF, Nicolas S. Strategic management. USA: Prentice Hall, 1984 HENDERSON, Bruce D. The experience curve reviewed – IV. The Growth Share Matriz or The Product portfólio. USA: The Boston Consulting Group. 1973. KOTLER, Philip. Administração de marketing. 10ª. Edição. –São Paulo: Prentice Hall. 2004

Curva do Ciclo de Vida A Curva do Ciclo de Vida trata de produtos e mercado. “[...] o produto, o mercado e os concorrentes se modificam ao longo do tempo.” Kotler As Curvas do Ciclo de Vida dos Produtos (CVP) podem ser dividas em: Introdução Crescimento Maturidade Declíneo Os produtos podem ser divididos em: Categorias (ex.: bebidas alcoólicas) Formas (ex.: bebidas destiladas) Produtos (ex.: vodca) Marcas (ex.: Smirnoff) as categorias possuem os ciclos de vida mais longos; as formas seguem o padrão de CVP mais fielmente; os produtos seguem o padrão do CVP ou uma de suas muitas variações.

Curva do Ciclo de Vida Vendas Vendas e Lucros ($) Lucros Introdução Crescimento Maturidade Declíneo Tempo Vendas e Lucros ($) Vendas Lucros

Padrão de crescimento – Curva do Ciclo de Vida “As marcas dos produtos podem ter um CVP curto ou longo.” (KOTLER, 2000, p.327). Os ciclos de vida podem ter padrões diferentes. Kotler (2000) destaca três categorias especiais de ciclos de vida Padrão de crescimento – queda-maturidade (b) Padrão de ciclo – novo ciclo (c) Padrão de escalonado Estilo Moda Modismo

desnatamento rápido: lançamento com preço alto e muita promoção Estratégias possíveis para lançar um produto desnatamento rápido: lançamento com preço alto e muita promoção desnatamento lento: lançamento com preço alto e pouca promoção penetração rápida: lançamento do produto a um preço baixo com grande investimento em promoção penetração lenta: lançamento com preço baixo e baixo investimento em promoção

Estratégias para sustentar o crescimento acelerado Estágio de Crescimento Estratégias para sustentar o crescimento acelerado melhorar o qualidade do produto, acrescentar novas características e melhorar o estilo; acrescentar novos modelos; entrar em novos segmentos de mercado; aumentar a cobertura de distribuição e ingressar em novos canais de distribuição; mudar de campanhas de conscientização para preferência do produto; reduzir preço para atrair compradores sensíveis a preços.

Estágio de Maturidade Estágio de declínio Normalmente estágio mais longo. A maturidade pode ser dividida em: maturidade de crescimento; maturidade estabilizada; maturidade decadente. Estágio de declínio A maioria das empresas não desenvolve uma política bem pensada para lidar com produtos que estão “envelhecendo”.

Estágios de Evolução do Mercado Assim como há a evolução do produto, também há a evolução do mercado, podendo ser dividido em: embrionário crescimento maturidade declíneo as empresas precisam avaliar seus produtos em função do estágio de mercado; quando surgem novos mercados (ex.: DVD), as organizações precisam avaliar as expectativas e lançar um ou mais produtos; a decisão de lançar um produto pode ter como objetivo um produto de massa, com um preço mais competitivo, com variação de preço e de tecnologia.

Matrix do Ciclo de Vida Arthur D. Little (ADL) Para cada um dos cruzamentos da Matriz, pode-se definir: estratégias para melhorar participação de mercado; necessidade de investimento; rentabilidade; fluxo de caixa.

Critérios para Segmentação do Negócio As pistas que ADL oferece definir um centro de estratégia são: Concorrentes Preços Clientes Qualidade / Estilo Produtos Substitutos Divestimento ou Liquidação

Identificando o Estágio de um Negócio em Função do Ciclo de Vida do Mercado ADL identifica 8 fatores externos que permitem posicionar o estágio de um negócio no ciclo de vida do mercado: taxa de crescimento do mercado crescimento potencial de mercado linha de produtos nº de concorrentes participação de mercado barreiras tecnológicas barreiras de entrada fidelidade do cliente

Matrix Ciclo de Vida do Mercado para uma Estratégia Central

Análise de Performance Gráfico de Retorno Líquido sobre os Ativos Retorno Líquido sobre os Ativos 300 200 100 Lucros Desinvestimento Negócio C Crescimento Maturidade Negócio B Declíneo Negócio A Embrionário Caixa Consome Caixa Produz Caixa Neutro Fonte: Hax (1984, p. 199)

Matrix Força-Atratividade Esta Matriz aborda duas dimensões: a atratividade da indústria a força que a empresa tem para cada negócio Atratividade da Indústria Alta Média Baixa Investimento e Crescimento Crescimento Seletivo Selecionar Alta Fonte: GHEMAWAT, 2000: 25. Crescimento Seletivo Selecionar Desinvestir Força do Negócio Média Selecionar Desinvestir Desinvestir Baixa

Forças do Negócio Fatores Internos Participação de mercado Força de Vendas Marketing SAC Produção Distribuição Recursos Financeiros Imagem Linha de Produtos Qualidade Competência Gerencial

Atratividade da Indústria Fatores Externos Tamanho de mercado Taxa de crescimento do mercado Sazonalidade Concorrência Barreiras de entrada Tecnologia Rentabilidade do segmento Inflação Controles governamentais Questões ambientais Questões políticas Questões legais

Passo 1: Definição dos fatores críticos internos e externos Passos para Implementação da Matrix Análise da situação atual Passo 1: Definição dos fatores críticos internos e externos Passo 2: Avaliação dos fatores externos Passo 3: Avaliação dos fatores internos Passo 4: Posicionamento dos negócios na Matriz

Análise da situação futura Passos para Implementação da Matrix Análise da situação futura Passo 5: Previsão de tendência para cada fator externo Passo 6: Posicionamento desejado para cada fator interno Passo 7: Posicionamento desejado para cada negócio na Matriz Passo 8: Formulação de estratégias para cada negócio

Passos para Implementação da Matrix Situação Atual Os fatores internos e externos são divididos em função de serem controláveis e incontroláveis Os fatores externos podem ser divididos em: extremamente não atrativos não atrativos neutro atrativos extremamente atrativos Os fatores internos podem ser divididos em: severa desvantagem competitiva média desvantagem competitiva neutro média vantagem competitiva grande vantagem competitiva Deve-se posicionar cada negócio na Matriz força-atratividade

Passos para Implementação da Matrix Situação Futura A previsão de cada fator externo pode definir um maior ou menor esforço da organização em função dos seus negócios. Se há uma expectativa de aumento da concorrência, por exemplo, a empresa deveria avaliar se é vantajoso investir no segmento. A partir do que se é desejado, a empresa pode formular estratégias eficientes. A partir do momento que os fatores internos e externos são identificados, a empresa deve posicionar cada negócio na Matriz força-atratividade, indicando posição atual e posição desejada. Com a definição de todos os itens anteriores, a empresa pode formular estratégias para alcançar os objetivos propostos, reposicionando cada negócio na Matriz força-atratividade.

Consistência das Estratégias de Investimento

Bibliografia AZEVEDO, Marilena C. de, COSTA, Helder Gomes. Métodos para avaliação da postura estratégica. São Paulo. Caderno de Pesquisas em Administração. V.08, no. 2, abril-junho. 2001. BETHLEM, Agrícola de Souza. Política e Estratégias de Empresas. Editora Guanabara Dois S.A., 1981. BRYSON, John M. Strategic planning for public and nonprofit organizations: a quide to strenghening and sustaining organizational achievement. San Francisco, California: Jossey - Bass, 1988. CARNEIRO, Zélia Maria Renê. O planejamento estadual: uma abordagem. Revista Pernambucana de Desenvolvimento, Recife, v.9, n.2, p.229-39, jul./dez. 1982. HAX, Arnoldo C., MAJLUF, Nicolas S. Strategic Management. USA: Prentice Hall, 1984. HENDERSON, Bruce D. The experience curve reviewed – IV. The growth share matrix or the product portfolio. USA: The Boston Consulting Group. 1973. KOTLER, Philip. Administração de marketing. 10ª. Edição. –São Paulo: Prentice Hall. 2004 MATUS, Carlos. Adeus senhor presidente: planejamento, antiplanejamento e governo. Recife: Litteris, 1989. OLIVEIRA, D. P. Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 3.ed. São Paulo: Atlas, 1988. SANVICENTE, A. Zoratto, SANTOS, C. da Costa. Orçamento na administração de empresa: planejamento e controle. São Paulo: Atlas, 1983. SILVEIRA JÚNIOR, A. & VIVACQUA, G. Planejamento estratégico como instrumento de mudança organizacional. São Paulo: Atlas, 1999. THOMPSON, Arthur A. Jr. e STRICKLAND, A. J. III. Planejamento estratégico: elaboração, implementação e execução. São Paulo: Pioneira, 2000.