Gerenciando com as Pessoas

Apresentação em tema: "Gerenciando com as Pessoas"— Transcrição da apresentação:

1 Gerenciando com as Pessoas
Idalberto Chiavenato

2 Por favor ajustem seus celulares
para o modo silencioso.

3 Incentivando a equipe de trabalho – Capítulo 9
As necessidades humanas Algumas teorias sobre a motivação humana O que significa realmente motivação? Os objetivos individuais Gestão de conflitos Estilos de gestão de conflitos Negociação “A influência gerencial sobre os subordinados exige liderança eficaz e uma continua motivação da equipe. A motivação funciona como um dinamizador, um impulsionador do comportamento humano.”

4 As necessidades humanas
Todas as pessoas têm suas necessidades próprias, que podem ser chamadas de desejos, aspirações, objetivos individuais o motivos. Muitas teorias procuram identificar as necessidades que são comuns a todas as pessoas. O conhecimento destas necessidades permite o gerente tentar motivar sua equipe a agir e a se comportar de acordo com os objetivos da empresa e simultaneamente alcançar a satisfação delas.

5 Hierarquia das necessidades de Maslow
Para Maslow as necessidades humanas estão arranjadas em uma pirâmide de importância e de influenciação do comportamento humano. Na base da pirâmide estão as necessidades mais básicas e recorrentes enquanto que no topo estão as mais sofisticadas e intelectualizadas.

6 Hierarquia das necessidades de Maslow
Necessidades fisiológicas Necessidades de segurança Necessidades sociais (associação, participação, aceitação, afeto, amor) Necessidades de estima (auto-avaliação e auto-estima) Necessidades auto-realização (a busca pela realização de todo o seu potencial, utilização plena dos talentos individuais)

7 Pirâmide de Maslow Abraham H
Pirâmide de Maslow Abraham H. Maslow, A Theory of Human Motivation SCHNEIDER, Benjamin & BOWEN, David E. Winning the Service Game, Harward Ed., 1995

8 Pirâmide de Neo-Maslow
Afeto Reconhecimento Auto- Ego Segurança Sobrevivência SCHNEIDER, Benjamin & BOWEN, David E. Winning the Service Game, Harward Ed., 1995

9 Exemplos de Pirâmides de Neo-Maslow
Segurança Afeto “Marajá” Sobrevivência Iniciante Aposentado Reconhecimento Auto- Afeto Segurança Sobrevivência SCHNEIDER, Benjamin & BOWEN, David E. Winning the Service Game, Harward Ed., 1995

10 Outras teorias sobre a motivação humana
Modelo contingencial de Vroom Modelo de Expectância Teoria dos fatores higiênicos e motivacionais de Herzberg

11 Modelo contingencial de Vroom
Três fatores determinantes Expectativas: objetivos individuais e a força do desejo de atingir os objetivos. (dinheiro; segurança; cargo social, etc.) Recompensas: relação percebida entre a sua produtividade e o alcance dos objetivos individuais. Ex.: salário maior em função da produtividade. Este tipo de recompensa pode implicar na rejeição pelos outros colegas do grupo Relações entre expectativas e recompensas: Capacidade percebida de influenciar a sua produtividade para satisfazer suas expectativas com as recompensas. Acredita- se que o esforço tem efeito sobre o resultado. Investimento pessoal e retorno.

12 Modelo de expectância Modelo baseado em objetivos gradativos – caminhos e objetivos A motivação é um processo que orienta opções de comportamento diferentes à medida que caminha por objetivos intermediários em direção a objetivos finais. Quando o indivíduo procura um resultado intermediário está interessado em buscar meios para atingir resultados finais. Ex.: Quando busca-se um resultado intermediário (produtividade) busca-se alcançar resultados finais (dinheiro, promoção, apoio do gerente, benefícios, aceitação do grupo, etc.)

13 Teoria dos fatores higiênicos e motivacionais de Herzberg
Dois fatores orientam fortemente o comportamento das pessoas Fatores higiênicos ou ambientais. Ex.: salários, benefícios sociais, tipo de gerencia que as pessoas recebem, condições físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, clima organizacional etc. Assim como outros incentivos como recompensas ou punições. Estes fatores quando são ótimos apenas evitar a insatisfação das pessoas ou gerar a satisfação por pouco tempo. Fatores motivacionais. São aqueles que estão sobre o controle das pessoas. Os fatores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de auto-realização. É importante manter os aspectos de desafio e de oportunidade para criatividade individual. Os fatores responsáveis pela satisfação no trabalho são totalmente independentes dos fatores responsáveis pela insatisfação. O oposto da satisfação não é a insatisfação, mas sim nenhuma satisfação; da mesma forma, o oposto da insatisfação profissional não é a satisfação mas a não-insatisfação.

14 Teoria dos fatores higiênicos e motivacionais de Herzberg
Para proporcionar uma contínua e elevada motivação no trabalho, o projeto do cargo deve ser flexível e gradativamente desafiante. Fatores Motivacionais Fatores Higiênicos ou Ambientais Conteúdo do cargo (como a pessoa se sente em relação ao cargo) Contexto do cargo (como a pessoa se sente em relação a empresa) O trabalho em si mesmo Realização pessoal Reconhecimento do trabalho Progresso profissional Responsabilidade Autonomia e independência Valorização do que faz Orgulho do que faz Condições físicas e psicológicas d trabalho Salário e prêmios de produção Benefícios e serviços sociais Cultura organizacional Estilo de gestão do executivo Políticas da empresa Relacionamento interpessoal Ambiente de trabalho

15 Reflexão: O que leva uma pessoa a permanecer na empresa?
Uma pessoa pode decidir permanecer em uma empresa motivada por fatores positivos e negativos: Aspectos positivos: Prazer de trabalhar na empresa Orgulho de ser um participante dela Ambiente de trabalho agradável e divertido Salário percebido Benefícios sociais Contínuo enriquecimento intelectual Oportunidades de crescimento e carreira Auto-realização e contribuição pela causa da empresa Aspectos negativos: Medo de perder o emprego Medo de perder a fonte de renda Medo de ficar desempregado Medo de ficar excluído socialmente

16 O que significa motivação?
A própria pessoa deve se auto-motivar ou a motivação é uma função gerencial? A motivação está contida dentro das próprias pessoas e pode ser amplamente influenciada por fontes externas ao indivíduo ou pelo próprio trabalho na empresa. A motivação intrínseca e extrínseca devem se complementar por meio de do trabalho gerencial. O gerente deve conhecer o potencial interno de motivação de cada pessoa e deve saber como extrair do ambiente de trabalho as condições externas para elevar a satisfação profissional. Deve-se ter um desenho de cargo participativo e ajustado às demandas pessoais de cada ocupante.

17 Reflexão: Quais incentivos uma pessoa espera receber no trabalho?
As pessoa desejam receber estímulos que a incentivem no trabalho, tais como: Receber reconhecimento pelo trabalho feito Receber prêmios pelo alcance de metas e resultados Receber prestígio e sinais de status pela contribuição feita à organização Receber apoio e retaguarda do chefe ou dos colegas Receber encorajamento do chefe ou dos colegas Receber orientações do chefe quanto aos rumos que deve tomar no futuro Receber informação necessária para tomar decisões corretas O que mais você acrescentaria nesta lista de estímulos?

18 Os objetivos individuais
A eficácia de uma empresa é determinada pela maneira com que seus objetivos são atingidos pelas pessoas que nela trabalham. Cada pessoa possui dois conceitos que devem ser integrados por um inteligente gerenciamento: O conceito que a pessoa tem a respeito dos objetivos individuais que espera alcançar participando da empresa. O conceito que a pessoa tem sobre os objetivos organizacionais que precisa ajudar a alcançar.

19 Os objetivos individuais
Cada executivo tem duas responsabilidades importantes e constantes: Ajudar os membros da equipe a integrar seus conceitos sobre objetivos individuais e objetivos organizacionais.(inspirar uma visão de futuro). Se as pessoas não conseguem visualizar nenhuma compatibilidade ou consonância entre seus objetivos pessoais e os da empresa, terão um desempenho insatisfatório e a eficácia da empresa poderá ficar comprometida. Ajudar os membros da equipe a integrar seus conceitos sobre os objetivos organizacionais. (capacitar a agir) A idéia que cada pessoa tem a respeito do que a empresa pretende alcançar até o ponto em que possa atingir um único e abrangente conceito consonante.

20 Reflexão: O que as pessoas desejam de seu trabalho na organização?
As principais motivações das pessoas em relação à organização são geralmente as seguintes: Fazer uma contribuição pessoal à organização ou à comunidade Ter satisfação intrínseca no trabalho Ter liberdade para exercitar a curiosidade natural Aprender sem medo de se mostrar incompetente Poder assumir riscos e cometer erros sem receio de reprimendas Receber uma remuneração adequada e compatível Receber apoio para falar a verdade sem medo de retaliações Aprender a praticar inovações no trabalho Ter o respeito de todos e sentir-se valioso Sentir avanço na carreira profissional Trabalhar em um ambiente amigável, alegre e afirmativo Sentir confiança na organização, no líder e nos colegas Trabalhar com colegas que sejam respeitados e confiáveis Ser recompensado pelo aprendizado e pelas idéias e não pelo fazer Poder planejar e controlar o próprio trabalho Participar no desenvolvimento da visão e da estratégia da organização. O que mais você acrescentaria nesta lista de estímulos?

21 Gestão de conflitos As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos. As diferenças de objetivos e de interesses individuais sempre produzem alguma espécie de conflito. O Conflito individual pode ser: Interno: ex.: Conflito psicológico: quando trabalha-se em uma empresa porque esta lhe proporciona prestígio e dinheiro, mas não gostaria de trabalhar na empresa porque não gosta do patrão. O conflito psicológico provoca dificuldade na escolha dentre as várias alternativas de ação. Externo: ex.: Conflito social: quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos de pessoas. O conflito social ocorre entre pessoas ou grupos com interesses ou objetivos antagônicos.

22 Níveis de gravidade do conflitos
Conflito percebido: quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe devido a diferença de objetivos e que existe oportunidade para interferência. É chamado conflito latente. Conflito experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. É o chamado conflito velado, quando é dissimulado, oculto e não manifestado externamente. Conflito manifesto: quando é expresso e manifestado pelo comportamento. É o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulação entre as partes envolvidas.

23 Condições antecedentes do conflitos
Diferenciação de grupos: Em decorrência da especialização cada grupo realiza tarefas diferentes, relaciona-se com diferentes partes do ambiente e começa a desenvolver maneiras diferentes de pensar e agir: tem sua própria linguagem, modo de trabalhar em equipe e objetivos a atingir. Daí a percepção de objetivos e interesses diferentes e até incompatíveis. Recursos compartilhados: Os recursos empresariais são geralmente limitados e escassos, como: valores orçamentários, salários, créditos, espaço pessoas, máquinas e equipamentos etc. Interdependência de atividades: as pessoas e os grupos de uma empresa dependem uns dos outros para desempenhar suas atividades. Quando os grupos são altamente interdependentes, surgem as oportunidades para que um grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos demais.

24 Modelo de conflito intergrupal
Condições antecedentes Processo de conflito Resultado Diferenciação de grupos Recursos compartilhados Percepção da incompatibilidade de objetivos conflito Resultado Interdependência de atividades Percepção da oportunidade de interferência

25 O processo do conflito O conflito se desenrola em um processo dinâmico no qual as partes se influenciam reciprocamente. As condições antecedentes criam condições que tornam provável a ocorrência de conflitos. Uma das partes percebe que existe uma situação de conflito com relação a outra parte e se engaja em comportamento de conflito. A ação de uma das partes conduz a alguma forma de reação da outra. Dependendo dessa reação (positiva ou negativa) pode haver uma intensificação do conflito ou alguma forma de resolução. As fases do processo de conflito, em que as partes interagem conflitivamente entre si compõem o episódio de conflito.

26 Comportamento de conflito
Espera: decorre do próprio bloqueio, que é a própria essência do conflito. A espera pode ser momentânea ou pode ser demorada.. Tensão: a demora provoca tensão e ansiedade que a possibilidade de frustração pode provocar. Resolução: é o alcance da solução e conflito e o consequente alívio da tensão. A resolução do conflito pode ocorrer por meio de processos tais como: Evitação ou fuga: desde a evitação total e aberta até a evitação sutil e velada Impasse: trata-se de uma posição de xeque, típica do jogo de xadrez. É um estado que ninguém chega a nada. Vitória/derrota: É o resultado em que uma parte ganha e a outra perde. Conciliação: ocorre quando as partes negociam entre si para evitar a colisão frontal de interesses, no qual a vitória e a derrota são parciais. Integração: é quando encontra-se o ponto em que nenhum dos dois precise sacrificar algo. A integração geralmente envolve um alargamento da visão da situação conflitiva, exigindo que as partes se envolvam em aspectos que ultrapassam o convencional ou o aparente.

27 Abordagem quanto à gestão de conflitos
Abordagem estrutural: baseia-se no fato de que o conflito surge das percepções criadas pelas condições de diferenciação, dos recursos limitados e escassos de interdependência. Se esses elementos puderem ser modificados, as percepções e o conflito resultante poderão ser controlados. Busca-se minimizar as diferenças entre os grupos, através de reagrupamento; sistema de recompensa; busca de objetivos comuns. Abordagem de processo: é a abordagem que procura reduzir os conflitos por meio da modificação do processo. Pode utilizar até mesmo uma terceira parte, um consultor, A abordagem pode ser realizada de três diferentes maneiras. Desativação do conflito; reunião de confrontação entre as partes, busca-se a exteriorização das emoções; colaboração onde as partes trabalham juntas . Abordagem mista: é a abordagem que procura administrar o conflito tanto com aspectos estruturais como processuais. A solução inclui intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episódio conflitivo

28 As abordagens de administração de conflitos.
Abordagens estruturais Fixação de objetivos comuns Sistemas de recompensas grupais Reagrupamento de pessoas Rotação de pessoas Separação de pessoas Abordagens mistas Definição de regras e regulamentos Formação de grupos e equipes de trabalho Papéis de ligação Papéis integradores Abordagens de processo Desativação do conflito Confrontação direta Colaboração

29 Efeitos positivos e negativos do conflito
O conflito desperta sentimentos e energia dos membros do grupo. O conflito estimula sentimentos de identidade dentro do grupo, aumentando a adesão grupal. O conflito é um modo de chamar a atenção para os problemas existentes e serve para evitar problemas mais sérios. Efeitos negativos Prejuízo do desempenho das tarefas e das pessoas.. Grande parte da energia criada pelo conflito é dirigida e gasta nele mesmo. Pois, ganhar o conflito passa a ser mais importante do que o próprio trabalho. A cooperação passa a ser substituída por comportamentos prejudiciais a organização e que influenciam a natureza dos relacionamentos existentes entre as pessoas e grupos.

30 O papel do gerente no conflito
A tarefa de administrar o conflito cabe ao gerente. Embora muitas vezes seja um ator envolvido até a cabeça em muitos conflitos o gerente deve sempre buscar uma solução construtiva. O gerente deve saber escolher gradualmente as estratégias de resolução para cada caso. As abordagens estruturais são geralmente mais fáceis de utilizar e exigem menos habilidades do que a abordagens de processo.

31 05 estilos de gestão de conflitos
Estilo competitivo: reflete a assertividade para impor o seu próprio interesse e é utilizado quando uma ação pronta e decisiva deve ser rapidamente imposta. O negócio é ganhar. Estilo de evitação: é apropriado quando um assunto é trivial, não existe nenhuma possibilidade de ganhar, quando uma demora torna-se necessária ou um desentendimento pode ser muito oneroso. O negócio é se manter em copas. Estilo de compromisso: é apropriado quando os objetivos de ambos os lados são igualmente importantes, quando os componentes têm igual poder. O negócio é ter jogo de cintura. Estilo de acomodação: funciona melhor quando as pessoas sabem o que é errado, quando o assunto é mais importante que outros para cada lado, quando se pretende criar créditos sociais para utilizar em outras situações. O negócio é ir levando. Estilo de colaboração: reflete um alto grau de cooperação, habilita ambas as partes a ganhar, utiliza uma substancial parcela de negociação e intercâmbio. O negócio é resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução.

32 Negociação A negociação está focada no acordo ou na barganha, nas trocas entre as partes envolvidas. As partes podem ser comprador e vendedor, organizações entre si, organizações e pessoas, gerentes e subordinados, pessoas e pessoas etc. Uma parte dá um coisa em troca de outra. Há dois tipos de negociação: Distribuidora e Integradora. CARACTERÍSTICAS DA NEGOCIAÇÃO RECURSOS DISPONÍVEIS MODIFICAÇÕES BÁSICAS INTERESSES BÁSICOS FOCO DOS RELACIONAMENTOS NEGOCIAÇÃO DISTIBUIDORA QUANTIDADE FIXA DE RECURSOS PARA SER DIVIDIDA ENTRE AS PARTES EU GANHO, VOCÊ PERDE ANTAGONISMO CURTO PRAZO NEGOCIAÇÃO INTEGRADORA QUANTIDADE VARIÁVEL DE RECURSOS PARA SER DIVIDIDA ENTRE AS PARTES EU GANHA, VOCÊ GANHA CONVERGÊNCIA E COERÊNCIA LONGO PRAZO

33 05 passos da negociação Preparação e planejamento: qual a natureza do conflito? Quem está envolvido? Quais são suas percepções do conflito? Qual a melhor maneira de desenhar a estratégia para alcançá-los? Definição de regras básicas: serve para definir a regra do jogo. Quem fará a negociação? Onde vai acontecer? Quais as restrições que existem (tempo, recursos etc.)? Qual o procedimento se houver algum impasse ? Esta é a etapa em que as partes trocam suas propostas ou fazem suas exigências iniciais. Esclarecimento e justificação: após a troca das propostas iniciais, cada parte deverá explicar, ampliar, esclarecer, reforçar e justificar suas exigências iniciais. Se houver necessidade deve-se oferecer documentação a respeito Barganha e solução de problemas: é a parte essencial do processo de negociação. Concessões terão de ser feitas por ambas as partes até se chegar a um consenso ou a uma aceitação recíproca. Fechamento e implementação: é o passo final do processo. Trata-se de formalizar o acordo que foi negociado. Em muitos casos, essa formalização é um simples aperto de mãos.

34 05 sugestões para a boa negociação
A negociação deve ter um início positivo: faça concessões iniciais para obter retribuições e facilitar acordos. Não fique limitado às ofertas iniciais: a oferta inicial deve ser o ponto de partida e não o de chegada. A negociação deve ser feita em um clima aberto de confiança recíproca: criar um ambiente favorável à discussão aberta e franca é indispensável. O segredo está em saber ouvir, fazer perguntas, focalizar diretamente os argumentos, ser menos defensivo, ser menos agressivo e evitar deixar o oponente irritado. O negociador deve focalizar fatos e não pessoas: deve-se concentrar nos assuntos da negociação e não nas características pessoais do oponente. A negociação deve enfatizar soluções do tipo ganha/ganha: deve-se buscar soluções integradoras que agreguem valor às duas partes envolvidas , de modo que ambos possam se declarar vitoriosos.

35 Fim Idalberto Chiavenato