Gestão de Operações.

Apresentação em tema: "Gestão de Operações."— Transcrição da apresentação:

1 Gestão de Operações

2 Módulo A A Administração da Produção

3 Objetivos do Módulo A Definir Administração da Produção (AP) e mostrar como ela agrega valor; Demonstrar que a AP aborda questões tanto de organizações de manufatura quando de serviços; Como o modelo input-transformação-output pode ser utilizado para descrever todos os tipos de produção, independentemente do que produzam. Prof. Pedro Bom

4 A Administração de Produção
A partir de uma perspectiva corporativa, a Administração da Produção (AP) pode ser definida como o gerenciamento dos recursos diretos que são necessários para a obtenção de produtos e serviços de uma organização.

5 Papel da AP dentro da Organização
Mercado Consumidor Estratégia Corporativa Estratégia de Produção Estratégia de Marketing Estratégia de Recursos Humanos Estratégia de Finanças

6 A empresa como um sistema de atividades
Infraestrutura da Empresa (Financiamento, Planejamento, Relações com Investidores) M Gerenciamento dos Recursos Humanos Atividades (Recrutamento, Treinamento, Sistema de Compensação) de Apoio A Desenvolvimento Tecnológico (Design de Produtos, Teste, Design de Processo, Pesquisa de Materiais, Pesquisa de Mercado) R Compras (Componentes, Maquinário, Propaganda, Serviços) G Logística Operações Logística Marketing Serviços de Entrada de Saída e Vendas pós-Venda E (Força de (Almoxarifado, (Montagem, (Processamento Vendas, M coleta de Dados, Fabricação de de Pedidos, Propaganda, (Instalação, Atendimento, Componentes, Armazenagem, Feira e Shows, Apoio ao Cliente, Acesso ao Operações Preparação de Redação de Assistência Cliente) das Filiais) Relatórios) Propostas) Técnica) Atividades Principais

7 A cadeia de Valor Podemos definir uma cadeia de valor como consistindo de todos aqueles passos que, de fato, agregam valor ao produto, sem a distinção quanto a onde são agregados. Estoque, inspeções de qualidade, transporte interno à empresa, por exemplo, não agregam valor ao produto.

8 O conceito de Operações
Agrega-se Valor!! Recursos Transformados Input Ambiente Materiais Informações Consumidores Bens E Serviços Processo de Transformação Input Output Instalações Pessoal Recursos de Transformação Input Ambiente

9 Recursos Transformados e Transformadores
Recursos transformados: são tratados, convertidos ou transformados de alguma forma; Ex. Materiais, informações, consumidores; Recursos de transformação: agem sobre os recursos transformados. Ex. Instalações, funcionários, etc.

10 Nesses casos, o que seria exemplo de recursos transformadores
Exemplos de operações Linha aérea Loja de departamentos Dentista Zoológico Lanchonete Polícia Contabilidade Hospitais Salões de beleza Universidades Nesses casos, o que seria exemplo de recursos transformadores e de transformação?

11 Diferenças entre Bens e Serviços
Tangíveis Podem ser estocados Nenhuma interação entre cliente e processo Serviços Intangíveis Não podem ser estocados Interação direta entre cliente e processo

12 Tangibilidade Os serviços são intangíveis. Diferente dos produtos físicos, não podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados antes de serem comprados. Para reduzir a incerteza, os clientes buscam evidências da qualidade do serviço. Aconselham-se com outros clientes. X

13 Estocabilidade Serviços, de forma geral, não podem ser estocados. E por essa razão, quando ocorre o aumento de demanda, a organização tem que estar imediatamente apta a atender os clientes. É o caso de restaurantes, por exemplo. X

14 Simultaneidade Normalmente os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente. Isto não é verdadeiro para bens físicos, que são fabricados, estocados e distribuídos através de revendedores múltiplos e, posteriormente, consumidos. Qualidade em tempo real. Não dá para separar de um lote de serviços aqueles que atendem às exigências do cliente. X

15 Interação Os consumidores têm baixo nível de contato com as operações que produzem os bens, ao passo que no caso de serviços, por serem produzidos e consumidos simultaneamente, deve haver alto nível de contato entre consumidor e operação.

16 Diferenças entre Bens e Serviços
Ainda que haja diferenças claras entre bens e serviços, é preciso considerar que muitas vezes esses dois tipos de produto são indissociáveis. Qual a implicação dessa característica para as operções?

17 Produtos são um “Feixe” de Bens e Serviços
100% Bens 100% Serviços hotéis % bens consultoria alimentos % serviços carros © The McGraw-Hill Companies, Inc., 1999

18 Questão para reflexão Descreva as relações insumo-transformação-resultados encontradas nos seguintes sistemas: Uma companhia aérea Uma penitenciária Uma filial de banco Uma padaria Um fabricante de roupas Uma empresa de contabilidade

19 Características de diferentes tipos de operações de produção
volume de output variedade de output variação da demanda do output grau de contato com o consumidor envolvido na produção do output

20 habilidade de contato com o consumidor Alto custo unitário
Tipos de operações Baixa repetibilidade Funcionários participam mais do trabalho Menor sistematização Alto Custo unitário Alta repetibilidade Especialização Capital Intensivo Baixo Custo unitário Bem definidas Rotinizada Padronizada Regular Flexível Atender necessidades dos consumidores Complexo Capacidade mutante Flexibilidade Ajuste a demanda Alto custo unitário Estável Rotineira Previsível Alta utilização Necessidade de habilidade de contato com o consumidor Alto custo unitário Pouca habilidade de contato Alta Utilização Baixo custo unitário

21 Estudo de Caso – IKEA / Tok&Stok
Analise e descreva como a empresa Tok & Stok2, brasileira, desempenha sua Administração da Produção, com relação aos cinco fatores que você identificou para a IKEA. Analise o caso IKEA 1 e identifique cinco fatores de sucesso da empresa relacionados à sua Administração da Produção. 1 Vide capítulo 01 do livro “Administração da Produção de Nigel Slack e outros”, 2 Acesse o site ou visite a loja propriamente, se houver possibilidade.

22 Papel estratégico e objetivos da Produção
Módulo B Papel estratégico e objetivos da Produção

23 Objetivos do Módulo B Compreender a importância das Operações para a competitividade das organizações; Conhecer como medir o desempenho estratégico das Operações através dos objetivos operacionais. Prof. Pedro Bom

24 Atividades da administração da produção
Obj. Estratégicos da Produção Ambiente Estratégia da Produção Input Recursos a serem transformados -materiais informações consumidores Estr. da Produção Papel e pos. competitiva da produção Adm. da Produção input output Bens e serviços Melhoria Projeto Input Recursos de transformação Instalações Pessoal P C P Ambiente

25 Grandes questões abordadas na Estratégia de Produção
De que tamanho iremos construir a fábrica? Onde a localizaremos? Quando a construiremos? Que tipo(s) de processo(s) instalaremos para fabricar os produtos? © The McGraw-Hill Companies, Inc., 1999

26 Papel estratégico das Operações
Além de seu papel óbvio de geração de bens e serviços, a função produção exerce também outros três papéis : -      Apoio para a estratégia empresarial; - Impulsionadora da estratégia empresarial -      Implementadora da estratégia empresarial;

27 Hierarquia do Planejamento Operacional
Duração Questões Típicas Tipo de Planejamento Tamanho da planta, localização, tipo de processo Estratégico Longo Prazo Tamanho da força de trabalho, exigências de materiais Tático Médio Prazo Planejamento Operacional e Controle Seqüenciamento diário de trabalhadores, funções e equipamentos Curto Prazo © The McGraw-Hill Companies, Inc., 1999

28 Objetivos de Desempenho das Operações
Qualidade Rapidez Confiabilidade Flexibilidade Custo

29 Objetivo Qualidade Significa fazer um produto corretamente, sem falhas; Uma vantagem de oferecer produtos de maior qualidade é poder posicioná-lo melhor no mercado, com um preço diferenciado. Por outro lado, qualidade reduz custo; Qualidade aumenta a confiabilidade. Sabe-se que o consumidor paga mais por aquilo em que confia.

30 Objetivo Rapidez Está relacionado ao tempo que o cliente tem que esperar para receber o bem ou serviço que adquiriu; Para o cliente o que importa é o tempo compreendido desde o pedido até a entrega; Rapidez reduz estoque Rapidez reduz risco

31 Objetivo Confiabilidade
Significa cumprir o que foi prometido: entrega no prazo combinado, na quantidade certa, com todas as carcterísticas prometidas. Confiabilidade economiza tempo e dinheiro; Confiabilidade proporciona estabilidade

32 Objetivo Flexibildade
Significa ser capaz de mudar a operação de alguma forma. Pode ser alterar o que a operação faz, como faz ou quando faz. Flexibilidade agiliza a resposta; Flexibilidade maximiza tempo; Flexibilidade mantém confiabilidade;

33 Objetivo Custo Significa ser capaz de gerar produtos com menores custos. Custos menores podem proporcionar margens melhores; Custos menores podem permitir que a empresa pratique preços mais competitivos; O custo é afetado por outros objetivos de desempenho.

34 Os cinco objetivos de desempenho
Proporciona Fazer certo as coisas Vantagem em qualidade Vantagem em rapidez Fazer as coisas com rapidez Vantagem em confiabilidade Mudar o que você faz Fazer as coisas em tempo Vantagem em flexibilidade Fazer as coisas mais baratas Vantagem em custo

35 OS CINCO OBJETIVOS DE DESEMPENHO
Efeitos internos dos cinco objetivos de desempenho Alta produtividade Custo Preço baixo, margem alta, ou ambas. Operação confiável Produção rápida Habilidade para mudar Processos isentos de erros Confiabilidade Rapidez Flexibilidade Qualidade Produtos/ serviços sob especificação Freqüência de novos produtos/ serviços Ampla variação de produtos/ serviços Ajustamentos de volume e entrega Entrega confiável Tempo de entrega reduzido

36 Questão para reflexão Discuta o que constitui qualidade, rapidez confiabilidade e flexibilidade nas seguintes operações: a)      Biblioteca universitária b)      Cantina universitária

37 Estratégia de Operações
Módulo C Estratégia de Operações

38 Objetivos do Módulo C Conhecer o processo de elaboração das estratégias de Operações Reconhecer as prioridades diferentes dos objetivos de desempenho das operações em função dos consumidores e concorrentes da organização e da posição de seus produtos e serviços em seu ciclo de vida.

39 Conceitos sobre Estratégia
Estratégia: O conjunto de ações através das quais a organização pretende competir e crescer para atingir seus objetivos e cumprir sua missão A Estratégia Corporativa estabelece o rumo da organização e define os objetivos para seus diferentes negócios A Estratégia do Negócio estabelece o rumo para o Negócio e define os objetivos para suas diversas funções ou partes, a fim de contribuir para o sucesso corporativo. A Estratégia Funcional estabelece as estratégias para atingir os objetivos funcionais e contribuir assim para o sucesso do Negócio.

40 Estratégia Corporativa
Estratégia do Negócio Estratégia do Negócio Estratégia do Negócio Estratégia de Finanças Estratégia de Operações Estratégia de marketing Objetivos de Desempenho Direções Futuras Prioridades Custo Qualidade Confiabilidade Rapidez Flexibilidade Áreas de Decisão Projeto Produto Processo Tecnologia Capacidade Fornecedores Arranjo físico Qualidade Programação Organização

41 Propósitos da Estratégia de Operações:
Contribuir diretamente par aos objetivos estratégicos do nível imediatamente superior na hierarquia; Auxiliar outras partes do negócio a fazer sua própria contribuição para a estratégia.

42 Abordagem “exigências de mercado ” versus “recursos de operações”
EXIGÊNCIAS MERCADO Consumidores Recursos Objetivos de desempenho ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES Decisões Ciclo de vida Capacitações Processos Concorrentes

43 Aspectos que afetam a importância dos objetivos de desempenho
Influência dos consumidores da organização Quais são os fatores ganhadores de pedidos, qualificadores e menos importantes para eles? Influência dos concorrentes da organização Como a operação reage a mudanças no comportamento dos concorrentes? Importância relativa de cada objetivo de desempenho para a operação produtiva Influência dos consumidores da organização Quais são os fatores ganhadores de pedidos, qualificadores e menos importantes para eles?

44 Fatores competitivos São aqueles que definem as exigências dos clientes. É importante então que a organização identifique o que é mais importante para o consumidor, a fim de orientar os objetivos de produção: o preço, o prazo de entrega, a gama de produtos e serviços, a confiabilidade de entrega ou qualquer outra coisa

45 Diferentes fatores competitivos implicam
diferentes objetivos de desempenho Fatores competitivos Se os consumidores valorizam estes... Objetivos de desempenho Então, a operação precisará ser excelente nestes: Preço Baixo Custo Qualidade Alta Qualidade Entrega rápida Rapidez Entega confiável Confiabilidade Produtos e serviços inovadores Flexibilidade (produto/serviço) Ampla gama de produtos e serviços Flexibilidade (mix ou composto de serviços) A habilidade de mudar a quantidade ou prazo de entrega dos produtos e serviços Flexibilidade (volume e/ou entrega)

46 CLASSIFICAÇÃO DOS FATORES COMPETITIVOS
Fatores Ganhadores de Pedido Fatores Qualificadores Fatores Pouco Relevantes Benefício Competitivo Benefício Competitivo Benefício Competitivo Nível qualificador Desempenho no critério Desempenho no critério Desempenho no critério

47 Objetivos Qualificadores
Fatores qualificadores são aqueles aspectos da competitividade nos quais o desempenho da produção deve estar acima de um nível determinado, para começar a ser considerarado pelo cliente. Abaixo do nível “qualificador”, a empresa provavelmente nem será considerada pelo consumidor; Apenas um pouco acima do nível “qualificador”, provavelmente não haverá benefício competitivo relevante. Exemplos

48 Objetivos Ganhadores de Pedidos
Fatores ganhadores de pedidos são os que direta e significativamente contribuem para a realização de um negócio, para conseguir um pedido. São os aspectos mais importantes da forma como uma empresa define sua posição competitiva. Exemplos

49 Fatores menos importantes
Fatores menos importantes são aqueles que não influenciam os clientes de forma significativa. Podem ser importantes em outras partes da produção. Exemplos

50 O Caso Alfa Plásticos (vide texto do material de apoio)
Fonte: Prof. Henrique Correa

51 O caso Alfa Plásticos Injeção de moldados de Produtos industriais
Artefatos de plástico para uso domestico Alternativas: Reduzir o tamanho da empresa Procura de Clientes alternativos Desenvolvimento de novos mercados          

52 DESEMPENHO DA ALPHA PLASTICOS
100% Volume Novo conceito Velho conceito Produtos industriais 1980 1986 1993 1999 Aquisição pelo cliente Reorganização Redução Novos clientes Nova linha Alternativas “ROI” “L/Vendas” “Giro”

53 Problemas Encontrados
O caso Alfa Plásticos Problemas Encontrados Matéria Prima Teste de matrizes (perda de capacidade) Lançamento de novos produtos Tecnologia de matrizes múltiplas Set-up Remuneração baseada em volume de produção Montagem Complexidade do PCP Demanda sazonal Estoques elevados

54 Tipos de operações Novo Conceito Velho Conceito Alta repetibilidade
Baixa repetibilidade Funcionários participam mais do trabalho Menor sistematização Alto Custo unitário Alta repetibilidade Especialização Capital Intensivo Baixo Custo unitário Bem definidas Rotinizada Padronizada Regular Flexível Atender necessidades dos consumidores Complexo Capacidade mutante Flexibilidade Ajuste a demanda Alto custo unitário Estável Rotineira Previsível Alta utilização Necessidade de habilidade de contato com o consumidor Alto custo unitário Pouca habilidade de contato Alta Utilização Baixo custo unitário

55 Perfil dos Fatores Competitivos - ALPHA
Velho Conceito Novo Conceito Clientes Varejo Lojas Especializadas Compete Não compete em preço em preço Preço Qualidade Aceitável Alta ao preço Entrega rápida Menos importante Muito importante Entrega confiável Menos importante Muito importante Produtos e serviços Inovadores Menos importante Muito importante Ampla variedade de produtos Menos importante Muito importante Habilidade de alterar Prazo e quantidade Menos importante Muito importante

56 Velho conceito Novo conceito
Produtos Artigos de plástico para uso doméstico, como baldes e bacias Linha de produtos domésticos de alta qualidade, como pratos, tigelas para mesa, baixelas, talheres, etc... Clientes Grandes varejistas Lojas Especializadas em Presentes Especificação do Produto Produtos de apelo econômico e popular Produtos de moda com cor e design variados Especificação do Produto Produtos de apelo econômico e popular Produtos de moda com cor e design variados Gama de Produtos Estreita e padronizada – poucas variantes Muito ampla, muitos lançamentos Mudanças no Projeto Raras contínuas Entrega Rápida – do estoque Entregas no prazo é importante Qualidade Significa O produto sem defeitos Design e cores modernas Volume Alto volume Baixo volume Margem de lucro Baixa Médias e altas

57 Processo da estratégia de Operações
Velho Conceito Novo Conceito Fatores Competitivos Fatores Competitivos Ganhador de Pedido Preço Flexibilidade e Qualidade Ganhador de Pedido diferença? Qualificador Confiabilidade e Qualidade Qualificador Confiabilidade Rapidez Menos importante Rapidez Menos importante conflito?? Objetivo de Desempenho Interno Objetivo de Desempenho Interno FLEXIBILIDADE E QUALIDADE CUSTO

58 Ciclo de vida do Produto
Processo da estratégia de Operações P&D P&D Introdução Introdução Crescimento Crescimento Maturidade Declínio Vendas Preço Lucro massa atrasados pioneiros inovadores caixa Ganhadores de pedidos Retomar o conceito de ciclo de vida do produto/serviço, que os alunos já conheceram na disciplina de Marketing, explorando agora a sua relação com os fatores ganhadores de pedido e objetivos de desempenho das operações. Características, Desempenho Novidade Disponibilidade e qualidade Preco Baixo Fornecimento confiável Preço baixo Objetivos de Desempenho Flexibilidade e Qualidade Rapidez Confiabilidade e Qualidade Custo Confiabilidade Custo

59 Perspectiva dos Recursos da Produção
“Fábrica dos sonhos” Novo Conceito Velho Conceito Tecnologia Eficiente Flexível Rapidinhos Perfeccionistas Perfil das pessoas Dedicadas Polivalentes Habilidades pessoais Sistema de Planejamento Simples barato Complexo caro Salários/recompensas Produção Habilidades Compra Compra preço qualificada Suprimentos

60 Melhoria do desempenho das Operações
Módulo D Melhoria do desempenho das Operações

61 OBJETIVOS do Módulo D Compreender como se pode melhorar o desempenho das operações; Conceitos de Benchmarking Compreender como mapear o desempenho atingido pela empresa quanto a fatores competitivos significativos para os clientes; Conceitos de melhoramento contínuo e revolucionário. Deixar claro o objetivo deste tópico. Importante reiterar a relação entre desempenho operacional e competitividade.

62 Como medir o desempenho das operações ?
CUSTO CUSTO CONFIABILIDADE CONFIABILIDADE RAPIDEZ RAPIDEZ QUALIDADE FLEXIBILIDADE QUALIDADE FLEXIBILIDADE Os requisitos de mercado e desempenho da operação podem mudar ao longo do tempo Fig. 18.2, Slack Desempenho da Produção Requisitos do mercado

63 Comparar contra padrões de desempenho
MEDIDAS PARCIAIS DE DESEMPENHO QUALIDADE VELOCIDADE CONFIABILIDADE FLEXIBILIDADE CUSTO - % Defeitos - % Reclamações - % Refugo Índice de satisfação Tempo médio Falhas Tempo Atendimento Lead time Pedido Atravessamento Freqüência entregas Tempo de ciclo - % entregue no prazo - Atraso médio Proporção de produtos em estoque - Aderência a programação Tempo desenvolvimento Gama de produtos Tempo de troca Tamanho médio do lote Tempo mudar programação Custo Médio Eficiência Produtividade % utilização da capacidade Comparar contra padrões de desempenho

64 Diferentes padrões de comparação levam diferentes mensagens
% 100 Absoluto 100 % Meta 95 % 90 75 % Concorrente 85 % 80 63 % 67 % 70 58 % 58 % 58 % 60 50 1998 1999 2000 2001 2002 2002 Desempenho pelo padrão histórico é satisfatório Desempenho em relação a meta é insatisfatório Desempenho em relação a concorrência é satisfatório Desempenho em relação ao absoluto é insatisfatório

65 Tipos de Benchmarking Sexta Geração Benchmarking Práticas
Quinta Geração Benchmarking Desempenho Processos Quarta Geração Benchmarking Competitivo ESFORÇO GERENCIAL Terceira Geração Benchmarking Não Competitivo Segunda Geração Benchmarking Interno Primeira Geração Engenharia Reversa TEMPO PARA IMPLEMENTAÇÃO

66 O que os clientes querem
Prioridade precisam ser determinadas para..... CONCORRENTES Desempenho relativo à concorrência CLIENTES O que os clientes querem a IMPORTÂNCIA do desempenho de cada objetivo competitivo seu DESEMPENHO em cada objetivo competitivo Explicar de onde provém as prioridades de melhoria. PRIORIDADES DE MELHORIA

67 Exemplo Uma pequena manufatura sistemas de vedação para bombas
Segmento de mercado: selos mecânicos para industria química Produtos inovadores Vendedores: engenheiros da aplicação. Fabricação contra pedido Os clientes mudam constantemente a data de entrega

68 “ O que os clientes valorizam...” “ O que os clientes valorizam...”
Entendendo os Fatores competitivos envolvidos para o caso especifico Fatores competitivos Fatores competitivos Meu caso especifico “ O que os clientes valorizam...” “Check List” Inicial “ O que os clientes valorizam...” Preço Preço Qualidade Qualidade do Produto Qualidade da Engenharia Entrega rápida Tempo de Consulta Entrega confiável Tempo de Manufatura Produtos e serviços inovadores Confiabilidade da entrega Ampla variedade de Produtos e Serviços Flexibilidade do Projeto Flexibilidade da Entrega Habilidade de alterar o prazo e a quantidade de produto e serviço Flexibilidade de Volume

69 Importância para o cliente Desempenho
Quão importante para você é os seguintes fatores competitivos ? Quão bom é nosso desempenho em relação a concorrência ? Extremamente não importante Extremamente importante Extremamente melhor Extremamente pior Preço Qualidade do Produto Qualidade da Engenharia Tempo de Consulta Prazo de Entrega Os slides seguintes demonstram um método para a elaboração da matriz importância-desempenho, a ser plicado no estudo de caso Raydale, conforme arquivos anexos, e também explicado nas páginas do SLACK. Trata-se do ponto fundamental da aula. Confiabilidade da Entrega Flexibilidade do Projeto Confiabilidade da Entrega Flexibilidade do Volume

70 Priorização dos Critérios
1.Proporciona vantagem crucial junto aos clientes 2.Proporciona importante vantagem junto aos clientes-sempre considerado 3.Proporciona vantagem útil junto aos clientes - normalmente considerado Benefício Competitivo Desempenho no critério CRITÉRIOS GANHADORES DE PEDIDOS 4.Precisa estar pelo menos marginalmente acima da média 5.Precisa estar em torno da média do setor 6.Precisa estar a pouca distância da média do setor Benefício Competitivo Desempenho no critério CRITÉRIOS QUALIFICADORES Fazer uma relação com a aula em que estes conceitos foram introduzidos. CRITÉRIOS POUCO RELEVANTES 7.Normalmente não considerado;pode tornar-se mais importante no futuro 8.Muito raramente é considerado pelos clientes 9.Nunca é considerado pelos clientes Benefício Competitivo Desempenho no critério

71 Importância para o cliente Desempenho
Quão importante para você é os seguintes fatores competitivos ? Quão bom é nosso desempenho em relação a concorrência ? Extremamente não importante Extremamente importante Extremamente melhor Extremamente pior X Preço X Qualidade do Produto X Qualidade da Engenharia X Tempo de Consulta X Prazo de entrega X Confiabilidade da Entrega X Flexibilidade do Projeto X Confiabilidade da Entrega X Flexibilidade do Volume

72 Benchmarking: Comparação com a concorrência
MELHOR DO QUE A CONCORRÊNCIA 1.Consistente e consideravelmente melhor que nosso melhor concorrente 2.Consistente e claramente melhor que nosso melhor concorrente 3.Consistente e marginalmente melhor que nosso melhor concorrente IGUAL À CONCORRÊNCIA 4.Com freqüência marginalmente melhor que nosso melhor concorrente 5.Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes 6.Freqüentemente a uma distância curta atrás dos principais concorrentes PIOR DO QUE A CONCORRÊNCIA 7.Usual e marginalmente pior que a maioria dos principais concorrentes 8.Usualmente pior que a maioria dos nossos concorrentes 9.Consistentemente pior que a maioria de nossos concorrentes

73 Desempenho X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Importância para o cliente Desempenho Quão importante para você é os seguintes fatores competitivos ? Quão bom é nosso desempenho em relação a concorrência ? Extremamente não importante Extremamente Importante Extremamente Melhor Extremamente pior X X Preço X X Qualidade do Produto X Qualidade da Engenharia X X Tempo de Consulta X X Prazo de Entrega X X X Confiabilidade da Entrega X X Flexibilidade do Projeto X X Confiabilidade da Entrega X X Flexibilidade do Volume

74 Matriz Importância X Desempenho
1 2 3 4 5 6 7 8 9 EXCESSO? B Melhor que ADEQUADO APRIMORAR E Igual a D Desempenho em relação aos concorrentes URGÊNCIA C Pior que A Pouco Relevantes Qualifica- dores Ganhadores de pedidos Importância para os Clientes

75 Importância para o cliente Desempenho
Quão importante para você é os seguintes fatores competitivos ? Quão bom é nosso desempenho em relação a concorrência ? Extremamente não importante Extremamente Importante Extremamente Melhor Extremamente pior X X Preço X X Qualidade do Produto X Qualidade da Engenharia X X Tempo de Consulta X X Prazo de Entrega X X X Confiabilidade da Entrega X X Flexibilidade do Projeto X X Confiabilidade da Entrega X Flexibilidade do Volume X

76 Matriz Importância X Desempenho
1 2 3 4 5 6 7 8 9 FLEXIBLIDADE DO PROJETO * bom Melhor que QUALIDADE DA ENGENHARIA QUALIDADE DO PRODUTO comparado com a DESEMPENHO CONCORRÊNCIA FLEXIBILIDADE DE VOLUME * Mesmo que CONFIABILIDADE DE ENTREGA * PRAZO DE COTAÇÃO PRAZO DE ENTREGA Pior que mau PREÇO/CUsTO * FLEXIBILIDADE DE ENTREGA * Pouco Relevantes Qualifica- dores Ganhadores de pedidos IMPORTÂNCIA para os CLIENTES baixa alta

77 Planos de ação bom mau baixa alta 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9
FLEXIBLIDADE DO PROJETO * Melhor que QUALIDADE DA ENGENHARIA QUALIDADE DO PRODUTO comparado com a DESEMPENHO CONCORRÊNCIA FLEXIBILIDADE DE VOLUME * Mesmo que CONFIABILIDADE DE ENTREGA * PRAZO DE COTAÇÃO PRAZO DE ENTREGA Pior que mau PREÇO/CUsTO * FLEXIBILIDADE DE ENTREGA * Pouco Relevantes Qualifica- dores Ganhadores de pedidos IMPORTÂNCIA para os CLIENTES baixa alta

78 Matriz da Estratégia de Operações
Uso dos recursos Treinar mais engenheiros de aplicação para trabalhar em selos Reformulação de procedimentos de contato com cliente Redesenho de procedimentos internos de controle (gestão de projetos e autoridade para aprovação) Engenheiro de projeto passa a cotar datas de entrega nas respostas às solicitações Desenvolvimento de sistema de rastreamento de trabalho mostrando estágios na geração de propostas Incrementar o sistema CAD para modelagem em 3D Providenciar mais estações de trabalho Prazo de Cotação Reduzir o tempo de resposta à solicitação inicial dos clientes para um nível melhor que o padrão médio do setor Objetivos de Desempenho Crítico Competitividade do mercado Tecnologia de processo Organização e desenvolvimento Rede de suprimentos Áreas de Decisões Estratégica

79 Abordagem de Melhoramentos
Desempenho Acumulado Melhoramento Revolucionário Melhoramento Contínuo Time

80 O Caso CENTRO DE CONVENÇÕES Raydale (vide texto do material de apoio)
Fonte: Prof. Henrique Correa

81 Analise dos objetivos de desempenho
Atributo Classificação Importância consumidores Posição Concorrência Preço Q Media Igual Qualidade da comida Qualidade dos quartos Melhor Cortesia do Pessoal GP Alta Flexibilidade Pior Erros da documentação Disponibilidade dos quartos

82 Raydale Conference Center
Tamanho do Menu Cortesia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Qualidade dos Quartos bom Melhor que Qualidade da comida Preco CONCORRÊNCIA DESEMPENHO comparado com a Mesmo que Disponibilidade de quartos Flexibilidade Erros da documentacao Pior que Descontos mau Pouco Relevantes Qualifica- dores Ganhadores de pedidos IMPORTÂNCIA para os CLIENTES baixa alta

83 Módulo E Produtividade
Importante reitarar a importância da gestão de projetos, apresentando casos de aplicação para o profissional de Marketing.

84 PRODUTIVIDADE PARCIAL CAPITAL MATERIAL ENERGIA
MÃO- DE-OBRA CAPITAL MATERIAL ENERGIA PEÇAS PRODUZIDAS PEÇAS PRODUZIDAS PEÇAS PRODUZIDAS PEÇAS PRODUZIDAS HOMEM-HORA CAPITAL INVESTIDO CUSTO DO MATERIAL UTILIZADO ENERGIA CONSUMIDA EM KWH RECEITA HOMEM-HORA RECEITA CAPITAL INVESTIDO RECEITA CUSTO DO MATERIAL UTILIZADO RECEITA ENERGIA CONSUMIDA EM KWH

85 PRODUTIVIDADE MULTIFATORIAL
EM ALGUNS CASOS É IMPORTANTE AVALIAR A MEDIDA DE PRODUTIVIDADE MULTIFATORIAIS PRODUTIVIDADE MULTIFATORIAL PEÇAS PRODUZIDAS ENTRADAS (HUMANO + CAPITAL + MATERIAIS) RECEITA

86 Produção e Produtividade
Produção é o processo de obtenção de qualquer elemento considerado como objetivo da empresa Produtividade é a capacidade de produzir ou o estado em que se dá a Produção chamado produto

87 Quadro 1 – Cálculo de Produção e produtividade
Situação Um operário, trabalhando em uma máquina produz, em uma hora, 10 peças Produção 10 peças/hora Produtividade 10 peças/homem/hora 10 peças/hora/máquina 2. Dois operários, trabalhando em duas máquinas, produzem, em 1 hora, 20 peças 20 peças/hora 3. Melhorando o método de trabalho, um homem opera duas máquinas e produz, em 1 hora, 20 peças. 20 peças/homem/hora

88 Meios para aumentar a produtividade
O aumento da produtividdade pode ser conseguido: via capital e/ou via trabalho Pela via do capital, a aumento ocorre graças à aquisição de máquinas e equipamentos mais produtivas; Pela via do trabalho, o aumento é alcançado por meio de técnicas de estudo de métodos de trabalho

89 Produtividade e custos
O aumento da produtividade diminui o custo. Como produtividade é igual a produção/recursos, uma maior produtividade significa que se produz mais, com os mesmos recursos, ou que uma mesma produção é feita com menos recursos. Portanto, em qualquer situação, o custo unitário do produto diminui.

90 Gestão de Projetos- Conceitos Básicos
Módulo F Gestão de Projetos- Conceitos Básicos Importante reitarar a importância da gestão de projetos, apresentando casos de aplicação para o profissional de Marketing.

91 Objetivos O que é um projeto? O que é gerência de projetos?
O que é gerência funcional? Relacionamento com outras disciplinas. Exercício em sala: Reformando o Apartamento Para Casa: Resumo do texto Você = Seus Projetos.

92 PMI- Project Management Institute
Fundado em 1969 Maior organização mundial em gerência de projeto; Instituição sem fins lucrativos Sediada em Newton, Pennsylvania, USA Mantém operações em mais de 40 paises 45000 associados no mundo inteiro 200 associados no Brasil

93 PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
Documento usado pelo PMI para certificação e treinamento; Conhecimentos e práticas aplicáveis à maioria dos projetos; Tradução feita pelo PMI-MG A apostila PMBOK encontra-se em arquivo PDF. Sugiro aos professores que utilizem esse material sempre que necessário para complementar as atividades de classe.

94 O choque do futuro Alvin Toffler (1976)
“Realmente, a Gerência de Projetos tem, por si própria, se tornado reconhecida como uma arte executiva especializada, e existe um pequeno mas crescente grupo de gerentes, tanto nos EUA como na Europa, que se movem de projeto a projeto, de companhia a companhia, nunca se ocupando de operações rotineiras ou de longo prazo.”

95 Tom Peters (1997) “Se você não despende pelo menos 70% do seu tempo em projetos, você vive no passado.”

96 O que é um Projeto? Um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único. Temporário = tem começo e fim bem definidos; Único = diferente de todos os outros;

97 O que é um Projeto? Progressivamente = proceder por etapas;
Elaboradas = trabalhadas com cuidado e detalhes; Pode envolver uma única pessoa ou milhares; Pode durar 10 horas ou 10 anos.

98 Elementos de um Projeto
Tem um Objetivo Complexidade Unicidade Incerteza Temporário Ciclo de Vida (Etapas)

99 Exemplos de Projetos Desenvolver um novo produto ou serviço;
Implementar uma mudança organizacional; Planejar um novo veiculo de transporte;

100 Exemplos de Projetos Desenvolver ou adquirir um sistema de informação novo ou modificado; Construir prédio ou instalações; Campanha política; Implementar um novo processo;

101 Subprojetos Divisão dos projetos em partes mais facilmente gerenciáveis. Fases de um projeto; Uma instalação num projeto de construção civil; Testes de programas os equipamentos.

102 Gerência Projetos X Gerência Funcional
Atividades Funcionais: são as operações, ou atividades regulares de produção de bens ou prestação de serviços, internos ou externos. São infinitas (sem perspectiva de terminar) São repetitivas (repetem ao longo do tempo) Exemplos: aulas regulares, fabricação de automóveis, operações de depósito e retirada no banco……..

103 O que é Gerência de Projetos?
É a aplicação de conhecimentos, habilidades, e técnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas. Escopo, prazo, custo e qualidade; Diferentes necessidades das partes envolvidas; Necessidades concretas e expectativas

104 Projeto X Operação Projeto Operação Único Finito
Decisões irreversíveis Risco e Incertezas Influência forte de variáveis exógenas Processo histórico/flexibilidade Fluxo de caixa negativo Mudança revolucionária Operação Repetitivo Permanente Reversíveis Experiência Influência forte de variáveis endógenas Processo “estabilizado”/ gerido estatisticamente Fluxo de caixa positivo Mudança evolucionária

105 Gerenciamento de Projetos de Sucesso
Metas claramente definidas; Gerente de projeto competente; Apoio da alta administração; Equipe eficiente (as pessoas certas); Suficiente alocação de recursos;

106 Gerenciamento de Projetos de Sucesso
Canais de comunicação adequados; Mecanismos de controle; Capacidades de retroalimentação; Respostas aos clientes; Mecanismos de ataque aos problemas; Continuidade de pessoal de projeto.

107 Áreas de Conhecimento INTEGRAÇÃO RH Prazo Comunicação Custo Qualidade
Suprimentos Escopo Risco

108 Orientado a Produto Orientado a Projeto
Variedade aumenta Volume aumenta baixos volumes alta variedade baixos volumes múltiplos produtos volumes mais altos poucos produtos altos volumes alta padronização Contínuo Linha/Massa Batelada Jobbing Projeto Orientado a Produto Aqui é interessante fazer um paralelo com os conceitos de volume-variedade, que os alunos estudaram em Gestão de Operações I Orientado a Projeto

109 Objetivos do Projeto Custo Prazo CONTROLE Qualidade Escopo

110 Aula 6 As Etapas do Projeto
Uma explanação geral sobre o conteúdo da aula

111 Objetivos Discutir texto: Você = Seus Projetos
O Ciclo de Vida de um projeto. As etapas de um projeto. Exercício em Sala: Atividades do Projeto.

112 Tipologia de Projeto Complexidade Incerteza
Indivudual / Grupo / Organização / Multi-Organização / Nacional / Multinacional Pequeno número de variáveis e elevada incerteza quanto ao resultado final. Projetos de pesquisa Básica, exploração de Petróleo….. Grande número de variáveis e elevada incerteza quanto ao resultado final. Campanha das nações unidas, grandes projetos de P&D, tratados…. Incerteza Pequeno número de variáveis e pouca incerteza quanto ao resultado final. Escrever um romance, organização de um congresso. Grande número de variáveis e pouca incerteza quanto ao resultado final. Visita do Papa, Jogos Olímpicos.

113 Ciclo de Vida do Projeto
Riscos /Incertezas Recursos/Custos Fase Intermediaria Fase Final Fase Inicial Fim Inicio Tempo Definir Planejar Executar Concluir

114 Estágios de um Projeto O ambiente do projeto Mudanças Ações Corretivas
Compreensão do Ambiente do Projeto O ambiente do projeto Geografia Usuários Consumidores Concorrentes Estratégia da Empresa Cultura Nacional Fornecedores Subcontratados Recursos Governos Mudanças Objetivos e Estratégias Definição do Projeto Ações Corretivas Recursos Limitações Dependências Atividades Tempos Planejamento do Projeto Execução do Projeto Controle do Projeto Concluir

115 Fases do Projeto: Construção Civil
Definir Planejar Executar Concluir Estágio I Estágio II Estágio III Estágio IV Viabilidade: Formulação do Projeto; Estudos de Viabilidade; Projeto Estratégico; Aprovação Planejamento e Projeto: Projeto Básico; Custo e Cronograma; Condições Contratuais; Planejamento Detalhado Produção : Fabricação; Entrega; Obras Civis; Instalação e Teste Adaptação e Lançamento: Teste final; Manutenção Decisão de Continuidade Fechamento do Contrato Instalações Completas Plena Operação

116 Projeto de Site Definição do Projeto Planejamento Business Plan
Busca de Investimentos Estas etapas acabam se sobrepondo Execução e Implantação Conclusão

117 Business Plan Sumário: missão, objetivos e equipe (resumo).
O produto: descrever o produto (o site), qual o diferencial? Análise do mercado: descrição do público alvo, tamanho do público, características de consumo, oportunidades, riscos, concorrentes, substitutos, poder dos compradores e dos fornecedores, novos entrantes, barreiras de entradas…. Importante aqui fazer uma conexão com o TGE que os alunos deverão desenvolver para conclusão do curso. Alguns optarão por um Business Plan.

118 Business Plan Estratégia de vendas e divulgação: como o site irá gerar receita, qual será o tipo de divulgação, a taxa de crescimento de usuários, metas de vendas e crescimento. Operação: estratégia de crescimento (etapas), como irá funcionar, organograma, pessoal, parcerias, fornecedores, contratos, organização interna, departamentos, material, especialistas… Investimentos: quais os recursos financeiros necessários para a operação, previsão de histórico financeiro, quando o site começará a dar lucro, qual a estimativa? Importante aqui fazer uma conexão com o TGE que os alunos deverão desenvolver para conclusão do curso. Alguns optarão por um Business Plan.

119 Iniciação/ Definição Planejamento Execução Controle Encerramento
O processo de gerencia de projetos pode ser organizados em cinco grupos: Iniciação/ Definição Planejamento Execução Controle As atividades se interagem e se sobrepõem Encerramento

120 Sobreposição dos Grupos de
Processos em cada Fase Intensidade Execução Planejamento Encerramento Iniciação Controle Tempo Exemplo: Rolling wave Planning = Planejamento por ondas Sucessivas

121 Iniciação Planejamento Controle Execução Encerramento
O processo de gerencia de projetos pode ser organizados em cinco grupos: Iniciação Planejamento Controle Execução Encerramento Definição Geral do Projeto. Obter o compromisso da organização com a execução do projeto

122 Iniciação Planejamento Controle Execução Encerramento
O processo de gerencia de projetos pode ser organizados em cinco grupos: Iniciação Planejamento Controle Execução Encerramento Planejar e manter um esquema de trabalho viável para se atingir aqueles objetivos que determinam a existência do projeto

123 Processo de Planejamento Processos Facilitadores
Processos Essenciais 5.2 Planejamento do Escopo 6.2 Sequenciamento das atividades 6.4 Desenvolvimento do cronograma 6.1 Definição das atividades 6.3 Estimativa da duração das atividades 7.3 Orçamento dos custos 5.2 Detalhamento do escopo 7.1 Planejamento dos Recursos 4.1 Desenvolvimento do Plano do Projeto 7.2 Estimativa dos Custos Processos Facilitadores Planejamento da Qualidade Planejamento das Comunicações Identificação Dos Riscos Quantificação dos Riscos Desenvolvimento De Respostas aos Riscos Planejamento Organizacional Montagem da Equipe Planejamento das Aquisições Preparação das Aquisições 22

124 Iniciação Planejamento Controle Execução Encerramento
O processo de gerencia de projetos pode ser organizados em cinco grupos: Iniciação Planejamento Controle Execução Encerramento Coordenar pessoas e demais recursos para realizar o planejamento (plano)

125 Processos Facilitadores
Processo de Execução Processos Facilitadores Distribuição de informações Desenvolvimento da equipe Pedido de Propostas Seleção de Fornecedores Garantia da Qualidade Verificação o escopo Administração de Contratos 22

126 Iniciação Planejamento Controle Execução Encerramento
O processo de gerencia de projetos pode ser organizados em cinco grupos: Iniciação Planejamento Controle Execução Encerramento Assegurar que os objetivos do projeto estão sendo atingidos, através da monitoração e da avaliação do seu progresso, tomando ações corretivas quando necessárias

127 Processos Facilitadores
Processo de Controle Processos Facilitadores Controle de mudanças de escopo Cronograma Qualidade Respostas aos Riscos Controle de Custos 22

128 Iniciação Planejamento Controle Execução Encerramento
O processo de gerencia de projetos pode ser organizados em cinco grupos: Iniciação Planejamento Controle Execução Encerramento Formalizar a aceitação do projeto ou fase e encerrá-lo de forma organizada

129 Projeto de sistemas produtivos
Módulo G Projeto de sistemas produtivos

130 Sobreposição de projetos
Serviços: geralmente a sobreposição está implícita na natureza do serviço. Operações de manufatura : é benéfico sobrepor as atividades de projeto de produto e de processos. Projeto do Produto Projeto do Processo Projeto do Processo Projeto Serviço

131 Classificação dos processos em operação de manufatura
Produtos farmacêuticos Construção de navio Fabrica Roupas Siderúrgica Ferramentaria especializada em moldes plásticos Gráfica que produz ingressos para eventos Perfuração de um poço de petróleo Fabrica de automóveis Fabrica de refrigerantes Empresa fornecedora de eletricidade

132 Volume de Produção Médio Baixo Alto Siderúrgica Produtos farmacêuticos
Fabrica de refrigerantes Empresa fornecedora de eletricidade Fabrica de Carros Produtos farmacêuticos Fabrica de Roupas Construção de um navio Ferramentaria Gráfica Perfuração de poços Alto Médio Baixo

133 Volume de Produção Alto Muito baixo Muito Alto Médio Baixo
Fabrica de refrigerantes Fabrica de carros Alto Construção de um navio Perfuração de poços Muito baixo Siderúrgica Empresa fornecedoras de eletricidade Produtos farmacêuticos Fabrica de roupas Ferramentaria especializadas Gráfica Muito Alto Médio Baixo

134 Volume V A R I E D Projeto Job Shop Batelada Massa Continuo
Muito Baixa Baixo Médio Alto Muito Alto Construção de um navio Perfuração de poços Ferramentaria especializada Gráfica Produtos farmacêuticos Fabrica de Roupas Fabrica de refrigerantes Fabrica de carros Muito baixo Siderúrgica eletricidade V A R I E D Projeto Job Shop Batelada Massa Continuo

135 Tipos de processos em manufatura
Baixo Volume Alto Alta Projeto Jobbing Lote ou Bateladas Variedade Em Massa Contínuo Baixa

136 Tipos de processo produtivo
Job Shop Batch Linha Contínuo Tamanho do lote Mudança de produto Introdução de produtos O que a empresa vende Flexibilidade do processo Produção por produto Recurso principal Alteração de capacidade Proximidade do cliente Conexão entre etapas Pequeno Alta Capacitação Baixa Mão de Obra Incremental Grande Baixa Produto Alta M.O./Equip. Degraus Muito Grande Muito Baixa Produto Muito Alta Equipamento Nova Fábrica Baixa Muito alta

137 1. Processos de Projeto Envolvem produtos discretos, bastante customizados.; Baixo volume-alta variedade; Ex: construção de navios, atividades de construtoras, perfuração de poços de petróleo, etc. Baixo grau de repetição: a maior parte dos trabalhos tende a ser única.

138 2. Processos de Jobbing Baixo volume- alta variedade;
Caract. Principal: cada produto deve compartilhar os recursos da operação com outros; Ex: serviços de técnicos especializados (restauradores de móveis, alfaiates, gráfica) Baixo grau de repetição: a maior parte dos trabalhos tende a ser única.

139 3. Processos de Lotes ou Bateladas
Cada parte da operação tem períodos em que se está repetindo, enquanto o “lote” está sendo processado; Ex: produção de alimentos congelados; manufatura da maior parte das peças de conjuntos montados em massa, como carros e a maior parte das roupas.

140 4. Processos de Produção em massa
Produzem bens em alto volume e variedade relativamente estreita; Ex: fábrica de automóveis; maior parte dos fabricantes de bens duráveis. Nas operações em massa as diferentes variantes de um produto não afetam o processo básico de produção.

141 5. Processos Contínuos Grande volume e baixa variedade;
Operam por períodos e tempo mais longo; Muitas vezes estão associados a tecnologias relativamente inflexíveis, de capital intensivo, com fluxo altamente previsível. Ex: refinarias de petróleo, siderúrgicas e algumas fábricas de papel.

142 Matriz produto X processo
Variedade aumenta Volume aumenta Matriz produto X processo baixos volumes alta variedade baixos volumes múltiplos produtos volumes mais altos poucos produtos altos volumes alta padronização Projeto Job shop Batch Linha Fluxo contínuo Orientado a Processo Orientado a Produto

143 Processos de Operações de Serviço
Ênfase em: pessoas front office processo Alto grau de: contato personalização autonomia Serviços Profissionais consultoria banco (pessoa jurídica) serviço médico assistência técnica Loja de Serviços banco ( pessoa física) restaurantes hotelaria varejo em geral Ênfase em: equipamentos back room produto Baixo grau de: contato personalização autonomia Serviços de Massa transporte urbano cartão de crédito comunicações varejo de revistas Número de clientes processados por dia em uma unidade típica

144 Serviços Profissionais
Organizações de alto contato, onde os clientes despendem tempo considerável no processo do serviço; Serviços proporcionam altos níveis de customização; Alta relação de funcionários por clientes; Ênfase no processo (como o serviço é prestado) em vez de no produto (o que é fornecido); Ex: trabalho de consultores, advogados, arquitetos, cirurgiões, auditores, etc.

145 Serviços de Massa Compreendem muitas transações de clientes, envolvendo tempo de contato limitado e pouca customização; Serviços baseados em equipamentos e orientados para o produto; Ex: supermercados, aeroportos, telecomunicações, livrarias, serviços públicos.

146 Lojas de Serviço Posição intermediária entre os dois processo anteriores; O serviço é proporcionado através de combinações de atividades dos escritórios da linha de frente e da reta- guarda, pessoas e equipamentos, e ênfase no produto/ processo. Ex: bancos, lojas, operadores de excursões, aluguel de carros, escolas, restaurantes, hotéis, etc.

147 Representação de processos através de fluxogramas

148 Fluxogramas Esse é um recurso muito interessante para a representação gráfica de processos. É fundamental para a padronização de processos, treinamento de pessoal, melhoria contínua, controle de qualidade, etc.

149 Desenho de Fluxogramas
Utilizaremos apenas três figuras para o desenho de fluxogramas: Essa forma indica o início ou fim de um processo Essa forma indica uma atividade Essa forma indica uma Tomada de decisão

150 Exemplo de um processo (Desenvolvimento de fornecedores)
Início Fornecedor atende em preço e modelo? Não Realizar negociação com o fornecedor A Identificar potenciais fornecedores Sim Negociação bem sucedida? Não Cadastrar o fornecedor e produtos no sistema A Solicitar catálogos e lista de preços. Sim Concretizar a compra Analisar o portfólio de produtos e preços do fornecedor Fim

151 Atividade / Desenho de Processo
Com base no texto “Desenho de Processos” (vide material de apoio) e as orientações do professor, desenhe o fluxograma de processo para o seguinte sistema produtivo: Preparo de sanduíches em uma lanchonete : desde o pedido do cliente até a entrega do sanduíche a ele.

152 Tipos de Arranjos físicos

153 Tipo básico de arranjo físico
Volume e Variedade Processo por projeto, jobbing, lotes ou bateladas, massa e contínuo DECISÃO 1 Tipo de Processo Objetivos de desempenho estratégicos DECISÃO 2 Arranjo Físico posicional, por processo, celular e por produto Tipo básico de arranjo físico DECISÃO 3 Posição física de todos os recursos de transformação Projeto detalhado de arranjo físico Fluxos de recursos transformados pela produção

154 Tipos Básicos de Arranjo Físico
Arranjos Físicos por Produto Arranjos Físicos por Processo Posição Fixa Arranjos Físicos Híbridos

155 Posicional Custo Processo Celular Produto Volume

156 Formatos Básicos dos Arranjos Físicos
Tecnologia de Grupo Just-in-Time Pode ser linha de montagem ou Formato de Tecnologia de Grupo Posição Fixa ex. construção naval Família de Comp.W Família de Comp.X Família de Comp. Y Família de Comp. Z

157 A Necessidade de Decisões sobre os Arranjos Físicos
Operações Ineficientes Mudanças no projeto de produtos ou serviços Por Exemplo: Alto Custo Gargalo Acidentes A introdução de novos produtos ou serviços Riscos à integridade

158 A Necessidade de Decisões sobre os Arranjos Físicos(Continuação)
Mudanças nas questões ambientais ou outros requisitos legais e i Mudanças no volume de output ou mix de produtos Problemas Morais Mudanças nos métodos e equipamento

159 Arranjos Físicos Celulares
Fabricação Celular Tecnologia de Grupo Sistemas de Fabricação Flexível

160 Tipos Básicos de Arranjos Físicos
Arranjos Físicos por Produto Arranjos Físicos que utilizam operações de processamento padronizadas para alcançar um fluxo suave, veloz, com grande volume Arranjos Físicos por Processo Arranjos Físicos que podem processar uma grande variedade de requisitos Arranjos Físicos por Posição Fixa Arranjos Físicos nos quais o produto ou projeto permanece estacionário, e trabalhadores, materiais e equipamentos são deslocados conforme a necessidade

161 Uma Linha de Fluxo de Produção ou Serviço
Linha de Fluxo de Trabalho Industrial ou de Serviços Item acabado Matérias-primas ou cliente Estação 1 Estação 2 Estação 3 Estação 4 Material e/ou mão-de-obra Material e/ou mão-de-obra Material e/ou mão-de-obra Material e/ou mão-de-obra

162 Linha de Produção em Forma de U
1 Entrada 2 3 4 5 Operários 6 Saída 10 9 8 7

163 Arranjos Físicos por Processo
Fresagem Montagem & Teste Esmerilhamento Tratamento eletroquímico Furação Arranjos Físicos por Processo- Itens movidos em lotes para os diversos departamentos

164 Arranjos Físicos Celulares
Fabricação Celular Arranjos Físicos nos quais as máquinas são agrupadas em células que podem processar itens que têm requisitos de processamento semelhantes Tecnologia de Grupo O agrupamento em famílias de itens com projetos ou características de fabricação semelhantes

165 Arranjos Físicos de Fabricação Celular
Corte de engrenagem Tratamento Térmico -1111 Torno Fresa Furação -1111 Tratamento Térmico Fresa Furação Esmeril - 2222 Montagem Tratamento Térmico Torno Fresa Esmeril - 3333 Corte de engrenagem Fresa Furação - 4444