TOMADA DE DECISÕES Prof. Denilson Santos.

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1 TOMADA DE DECISÕES Prof. Denilson Santos

2 DECISÃO !

3 DECISÃO ! As decisões são tomadas em função do seu custo e seu benefício. As decisões são tomadas de forma intuitiva.

4 DECISÃO ! Muitas vezes introduzimos aspectos subjetivos nas decisões, considerando nossa experiência, preconceitos e valores, mas, se escolhermos alguma coisa é porque, objetiva ou subjetivamente, a preferimos a outra que foi preterida.

5 Uma decisão? Decidir é escolher entre duas ou mais alternativas. Se não há dissenso, não há decisão. É oportuno lembrar que, não fazer nada (deixar as ações seguirem seu curso normal), pode ser uma decisão.

6 Uma decisão? No entanto, deixar de agir por incapacidade de concluir o curso da ação mais favorável quando é indispensável uma ação, é indecisão. Pode-se corrigir uma decisão errada, pagando-se um preço por tal erro, mas não pode corrigir uma indecisão.

7 Decisão ! Toda a decisão afeta algo ou alguém.
Para decidir : “ Precisamos fazer uma análise do sistema considerando corretamente todas as variáveis de todos os seus elementos e as inter-relações entre eles, bem como as relações do sistema com o meio ambiente”.

8 Decisão ! Decidir requer coragem tanto quanto discernimento. É necessário equilibrar objetivos, opiniões e prioridades conflitantes num contexto sob pressão.

9 Decidir ! Qualquer processo decisório, seja no íntimo do individuo ou na organização, ocupa-se da descoberta e seleção de alternativas satisfatórias. Esse processo só se voltará para a descoberta e seleção de alternativas ótimas, em casos excepcionais. Toda decisão envolve, portanto, riscos e incertezas.

10 Administrador O administrador deve ter consciência da sua responsabilidade e da sua limitação nas tomadas de decisões dentro das organizações. A racionalidade, requer um conhecimento completo e antecipado das consequências resultantes de cada opção.

11 Limitações Considerando o resultado de cada opção, atribuir valores as opções. Escolha de um fração dentro das alternativas possíveis.

12 Tipos de Decisões. Herbert Simon, criou estes termos para designar as decisões que ocorrem com muita frequência e as que são novas. Decisões Programadas. Decisões Não Programadas.

13 Tipos de Decisões. Luiz Flavio Gomes e Carlos Fco. Gomes, classificam decisões de várias formas, tais como: Simples ou Complexas. Específicas ou Estratégicas.

14 Decisões Programadas. São mais fáceis de serem tomadas, uma vez que tendem a ser repetitivas, mas, por outro lado, tendem a ser numerosas. Para facilitar o trabalho dos administradores, as empresas criam regras que orientam as decisões como política, normas de procedimento, práticas e rotinas.

15 Decisões Programadas. A padronização permite que as decisões sejam tomadas mais depressa, incorporando a experiência de situações semelhantes ocorridas.

16 Decisões não Programadas.
São as novas decisões (sem precedentes), que requerem tratamento especial.

17 Decisões não Programadas.
Para evitar que as decisões não programadas sejam postergadas além do desejável, é preciso que os executivos aloquem um tempo especifico para elas, ou, alternativamente, formem equipes dedicadas à análise e a recomendações especifica para subsidiar essas decisões.

18 Decisões Estratégicas !
Envolvem a definição precisa do negócio, sua alteração ou, pelo menos, uma mudança no rumo dos negócios da organização. Diferentemente das táticas ou operacionais, as estratégicas são decisões com impactos a longo prazo e grande dificuldade de serem desfeitas.

19 Decisões Estratégicas !
Essas decisões tendem a ser importantes e são tomadas nos níveis hierárquicos mais alto da organização. Geralmente, envolvem grandes investimentos, ou mudanças na cultura da organização, ou na maneira de conduzir os negócios, ou tem grandes influência no ambiente externo no qual esta inserida.

20 ESTAPAS DO PROCESSO DECISÓRIO ESTRUTURADO.
Identificação de Sintomas e Sinais. Análise do Tipo de Problemas ou da Oportunidade Existente. Identificação de Soluções alternativas. Análise das Soluções Alternativas e Considerações sobre suas Consequências.

21 ESTAPAS DO PROCESSO DECISÓRIO ESTRUTURADO.
Avaliação das Alternativas e Escolha da mais Adequada. Comunicação da Decisão Escolhida. Acompanhamento das Ações Necessárias à Implantação da Decisão.

22 ERROS COMUNS NAS TOMADAS DE DECISÕES.
Precipitação. Cegueira Estrutural. Falta de Referências de Controle. Excesso de Confiança no Julgamento. Uso de Atalho Míope. Agir sem Sistematização

23 ERROS COMUNS NAS TOMADAS DE DECISÕES.
Condução Inadequada de um Grupo. Auto Engano sobre o Feedback. Não Acompanhar os Resultados da Decisão. Falta de Auditoria do Processo Decisório.

24 DECISÕES POUCO ESTRUTURÁVEIS.
Algumas decisões são tão complexas, que envolve muitas variáveis, incertezas e riscos. Mesmo que se procure estruturar o processo decisório, sempre haverá necessidade de flexibiliza-lo.

25 DECISÕES POUCO ESTRUTURÁVEIS.
Haverá necessidade de se confiar no julgamento e na intuição de pessoas que se presumem experientes, honesta e equilibradas. A racionalidade completa nesses casos é inalcançável. A estruturação é menor e a incerteza é maior.

26 INTUIÇÃO NA TOMADA DE DECISÃO !
É um modo de raciocinar baseado principalmente na experiência, por meio da qual a avaliação da situação e o julgamento das alternativas são feitos de forma inconsciente e automática.

27 A INFORMAÇÃO. Apesar das influências psicológicas, a informação é o insumo mais importante para as decisões. Se tudo acontece por meio das decisões das pessoas e se a informação é o insumo básico para as decisões, o gerenciamento das informações e do conhecimento por elas gerado tem importância vital qualquer organização.

28 TIPOS E OBJETIVOS DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES.
São utilizados nas empresas basicamente três tipo de sistemas de informação: Sistema de Informação Gerenciais. Sistema de Apoio á Decisão. Sistema de Informação para executivos.

29 Sistema de Informação Gerenciais.
É um sistema organizado e integrado de geração, processamento, armazenamento e comunicação de dados e informações ao diversos níveis da administração para efetivação da função gerencial.

30 Sistema de Informação Gerenciais.
Sua ênfase é a geração, armazenamento e processamento de informações estruturadas, consistentes e integradas e sua apresentação sob forma de relatórios. ( SIG).

31 Sistema de Apoio à Decisão.
É um sistema interativo, que proporciona ao usuário acesso fácil a modelos decisórios e dados a fim de dar apoio à tomada de decisões semi-estruturadas ou não estruturadas. Os objetivos de apoio à decisão ( SAD) é servir de apoio ao processo decisório.

32 Sistema de Informação para Executivos.
Os sistemas de informação para executivos diferenciam-se dos sistemas de informações gerenciais no que diz respeito ao número de pessoas a quem se destinam. Esse sistema é voltados a um número restrito de altos executivos.

33 Importância das Informações externas à organização
A maioria dos sistema de informações trata apenas das informações relacionadas aos fatos internos da organização, mas é preciso incluir nesses sistemas as informações relevantes à organização que ocorrem no ambiente externo.

34 Importância das Informações externas à organização
Um dos grande desafios para as empresas é organizar um suprimento sistemático e significativo de informações relevantes externas à organização.

35 Quem participa das decisões .
Na maioria das empresas médias e pequenas essa responsabilidade sobre determinada fica implícita e os administradores sabem quem deve tomar cada decisão.

36 Quem participa das decisões .
Uma vez tomada as decisão, quem deve informa-la? Quem deve ser informado ? Quem deve orientar o processo após a decisão ter sido tomada ? Quem deve executa-la ? Quem deve auditar os resultados da decisão e levar as conclusões ao responsável para as necessárias correções ou modificações de rumo?

37 CLASSIFICAÇÃO TERMINOLOGIA

38 TERMINOLOGIA ATRIBUTO – propriedade ou predicado que se deve levar em conta nas alternativas, devem atender a um propósito. CARACTERÍSTICA de SELEÇÃO de ALTERNATIVAS – são os requisitos absolutos, restrições que as alternativas de ação devem se ater.

39 TERMINOLOGIA REQUISITOS ABSOLUTOS – podem Universal ou específico.
REQUISITOS ABSOLUTOS UNIVERSAL – determinados por normas de conduta de natureza ética, moral, social e legal. (todos devem se sujeita)

40 TERMINOLOGIA REQUISITOS ABSOLUTOS ESPECÍFICO – determinações próprias que o agente estabelece para a escolha de uma ação como adequada. (idade)

41 CLASSIFICAÇÃO CARDINAL e ORDINAL

42 CARDINAL ABSOLUTA É a maneira mais simples para determinar uma posição dentre as possibilidades de escolha. Exemplo: Determinar a classificação cardinal absoluta das seguintes palavras pelo critério de ordem decrescente do número de letras, isto é, dar a preferência à palavra com maior número de letras.

43 CARDINAL ABSOLUTA CALMARIA = 8 CAOS = 4 CAVERNOSO = 9 COLMÉIA = 7
CONSENSO = 8 CRIATIVIDADE = 12

44 CLASSIFICAÇÃO ORDINAL
A classificação ordinal tradicional pode ser traduzida para a classificação cardinal absoluta por meio de atribuir um número cardinal a cada palavra a partir do número de palavras submetidas à comparação dentro do próprio critério.

45 CLASSIFICAÇÃO ORDINAL
No exemplo, temos seis palavras. A palavra com o maior número de letras receberá a maior pontuação 06 (seis), a palavra com o segundo maior número de letras receberá a pontuação 05 (cinco), e assim por diante até que a palavra com menor número de letra receba a pontuação 01 (um).

46 CLASSIFICAÇÃO ORDINAL
CRIATIVIDADE = 6 CAVERNOSO = 5 CALMARIA = 3,5 CONSENSO = 3,5 COLMÉIA = 2 CAOS = 1

47 CLASSIFICAÇÃO ORDINAL
Essa classificação pode ser obtida por meio da Matriz Quadrada, como veremos a seguir:

48

49 CARDINAL RELATIVA A classificação Cardinal Relativa resulta da relação entre os números da mesma espécie. No exemplo, o quantidade de letras da palavra com maior número de letras é 12. Como o critério é dar a preferência à palavra com maior número de letras, o número 12 é definido como referência.

50 CARDINAL RELATIVA CRIATIVIDADE = 12/12 - 1 CAVERNOSO = 9/12 - 0,75
CALMARIA = 8/ ,67 CONSENSO = 8/ ,67 COLMÉIA = 7/ ,58 CAOS = 4/ ,33

51 Absoluta ou Relativa, a classificação cardinal é utilizada para posicionar as alternativas nos requisitos realtivos. Vejamos mais um exemplo: - Como requisito relativo temos dar a preferência à alternativa de projeto que exija o menor investimento. Apresentam-se cinco alternativas.

52 INVESTIMENTO ($ milhões)
ALTERANTIVAS ALTERNATIVA A B C D E INVESTIMENTO ($ milhões) 4,82 6,21 5,50

53 Elaboração da classificação Cardinal Absoluta e Ordinal Tradicional
Elaboração da classificação Cardinal Absoluta e Ordinal Tradicional. (como temos 5 alternativas, o padrão será 5) ALTERNATIVA A B C D E INVESTIMENTO ($ milhões) 4,82 6,21 5,50 Classificação Ordinal Tradicional 1° 5° 4° Classificação Cardinal Absoluta 4 1 2

54 Elaboração da classificação Cardinal Relativa.
(Como a preferência é pela alternativa que exija o menor investimento, utiliza-se como dividendo o valor do menor investimento) ALTERNATIVA A B C D E INVESTIMENTO ($ milhões) 4,82 6,21 5,50 Classificação Ordinal Tradicional 1° 5° 4° Classificação Cardinal Absoluta 4 1 2 Classificação Cardinal Relativa 4,82 / 4,82 = 4,82 / 0,776 0,876

55 Para determinar o valor da alternativa são necessários dois conjunto de números, primeiro, a posição das alternativas em um requisito relativo, segundo, o peso do requisito relativo. Peso, é o número cardinal associado à posição ordinal de um requisto relativo numa escala de preferências.

56 NOS REQUISITOS RELATIVOS
INSERINDO PESO NOS REQUISITOS RELATIVOS

57 O peso de cada requisito pode ser determinado de várias maneiras, veja abaixo as mais utilizadas:
1) Usar como peso o próprio número que expressa a frequência do requisito.

58 2) Usar valores normalizado, referindo-os a uma base em que a soma das frequências relativas seja igual à unidade. Para isso divide-se a frequência do requisito considerado pela soma das frequências de todos requisitos. ( Pj=fj/∑ifi ) 3) Identificar o requisito com maior frequência e calcular o peso dos requisitos por: Pj=fj/fmax

59 frequência relativa = peso do requisito
1ª MANEIRA A primeira maneira apresentada de determinar pesos dos requisitos relativos é a mais simples, pois consiste na conversão direta da frequência em peso. frequência relativa = peso do requisito

60 2ª MANEIRA A segunda maneira apresentada de determinar pesos dos requisitos relativos consiste em transformar suas frequências para valores cuja a soma seja igual à unidade. Quando os valores resultantes para os pesos dos requisitos relativos precisam ser expressos com muitos dígitos, multiplica-se por 10 ou por 100.

61 2ª MANEIRA requisito a b c d e f frequência 6 8 5 7 1 peso requisito g
0,77 1,03 0,64 0,90 0,13 requisito g h i j k l M frequência 1 12 7 9 6 3 peso 0,13 1,54 0,90 1,15 0,77 0,38 0.90

62 3ª MANEIRA A terceira maneira apresentada de determinar pesos dos requisitos relativos faz uso de um processo denominado normalização, isto é, os pesos são expressos em relação a um valor de referência, cuja a valor normalizado seja 1.

63 3ª MANEIRA O valor de referência é sempre o maior valor. Isso faz com que o requisito relativo cuja frequência seja máxima ( fmax ) tenha peso 1 e os demais tenham peso inferior à unidade.

64 3ª MANEIRA requisito a b c d e f Frequência 6 8 5 7 1 Peso requisito g
0,50 0,67 0,42 0,58 0,08 requisito g h i j k l M Frequência 1 12 7 9 6 3 Peso 0,08 0,58 0,75 0,50 0,25

65 EMPATE Como os pesos dos requisitos relativos representam uma ordenação dos requisitos dentro de uma escala subjetiva de preferências, não se admite que dois ou mais requisitos relativos tenham pesos idênticos, ou seja, não se admite empate, se isso ocorrer haverá necessidade de desempate com algum critério.

66 Critérios para Desempate
Critério por Confronto Direto Critério por Votação ou Arbitramento de Pessoa Neutra.

67 Critério por Confronto Direto
No confronto direto, sejam, por exemplo, dois requisitos (x e y) cujas frequências se apresentam empatadas. Se, na comparação da matriz de preferência (isto é confronto direto) x foi considerado mais importante que y, então o requisito x se atribuirá maior peso que o requisito y.

68 Critério por Confronto Direto
O peso do requisito x poderá ser definido por interpolação entre o peso do requisto y e o peso imediatamente superior. Suponha-se que o peso dos requisitos (x e y) no empate seja 0,32 e o peso imediatamente superior seja 0,34.

69 Critério por Confronto Direto
O peso do requisito y permanecerá igual a 0,32 e ao requisito x atribui-se o peso de 0,33. Pode-se proceder analogamente para baixo.

70 Critérios para Desempate
Suponha-se agora 03 (três) requisitos (a – b – c) com a mesma frequência. Na verificação de confronto direto o requisito a foi considerado mais importante que o requisito b, este, mais importante que o requisito c e este, por sua vez, mais importante que o requisito a.

71 Critérios para Desempate
Neste caso não será possível o desempate por critério de confronto direto; o desempate deve ser feito por votação ou por arbitramento de pessoa neutra no Processo de Decisão.

72 Critérios para Desempate
Observaremos agora os desempates em alguns critérios na compra do automóvel do Presidente da Empresa, modelo utilizado em sala de aula.

73 Compra do Automóvel requisito a b c d e f Frequência 6 8 5 7 1
Peso Inicial 0,50 0,67 0,42 0,58 0,08 requisito g h i j k l M frequência 1 12 7 9 6 3 Peso Inicial 0,08 0,58 0,75 0,50 0,25

74 Critérios para Desempate
Confronto diretos ( a – e – k ). Confronto direto, k superou a e e; o requisito e, por sua vez superou a, sendo assim temos: k > e > a. O peso imediatamente superior a 0,50 é 0,58.

75 Critérios para Desempate
Confronto diretos ( k > e > a ) Requisitos Empatados Peso Calculado Final Critério Desempate a 0,50 Confronto direto, k superou a e e; o requisito e, por sua vez su - e 0,51 perou a, sendo assim temos: k > e > a . k 0,52 O peso imediatamente superior a 0,50 é 0,58.

76 Critérios para Desempate
Confronto diretos (d – i – m ). Confronto direto, d superou m, este superou o requisito i que, por sua vez superou d, situação que exige desempate por arbitramento, sendo assim temos: m > i > d. O peso imediatamente inferior 0,58 é 0,52. O peso imediatamente superior 0,58 é 0,67.

77 Critérios para Desempate
Confronto diretos ( m > i > d ) Requisitos Empatados Peso Calculado Final Critério Desempate d 0,58 0,57 Confronto direto, d superou m, este superou o requisito i que, i por sua vez superou d, situação m 0,59 que exige desempate por arbitramentos

78 Critérios para Desempate
Confronto diretos ( f – g ). Confronto direto, g superou f, sendo assim temos: g > f. O peso imediatamente inferior 0,08 é 0,00. O peso imediatamente superior 0,08 é 0,25.

79 Critérios para Desempate
Confronto diretos ( f – g ) Requisitos Empatados Peso Calculado Final Critério Desempate f 0,08 Confronto direto, k superou a e e; o requisito e, por sua vez su - g 0,09 perou a, sendo assim temos: k > e > a .

80 Compra do Automóvel requisito a b c d e f Frequência 6 8 5 7 1
Peso Inicial 0,50 0,67 0,42 0,58 0,08 Peso Final 0,57 0,51 requisito g h i j k l M frequência 1 12 7 9 6 3 Peso Inicial 0,08 0,58 0,75 0,50 0,25 Peso Final 0,09 0,52 0,59

81 Critérios para Desempate
Até o momento a matriz de preferência foi utilizada com uma atribuição de pontos em critérios binário, o que provoca uma desvantagem ao requisito relativo desconsiderado como importante. Sendo assim podemos utilizar MÓDULO para definir a matriz de preferência, com objetivo de equilibrar os requisitos.

82 Critérios para Desempate
- Definido o módulo (por exemplo 3), na comparação de um requisito X com um requisito Y atribuem-se a eles os seguintes pontos:

83 x y Critérios por Módulo 3 2 1
Se o requisito x for considerado mais importante que o requisito y e este for visto como desprezível em relação ao requisito x. 2 1 Se o requisito x for considerado mais importante que o requisito y e este não for visto como desprezível em relação ao requisito x. Se o requisito y for considerado mais importante que o requisito x e este não for visto como desprezível em relação ao requisito y. Se o requisito y for considerado mais importante que o requisito x e este for visto como desprezível em relação ao requisito y.

84 Exemplo por Módulo Faremos 3 (três) comparações com módulo 5. Entre os requisitos a e b, o requisito b foi considerado muito mais importante que o requisito a. Na comparação dos requisitos c com requisito g, a preferência favoreceu o requisito c, mais o requisito g foi considerado pouco menos importante.

85 Exemplo por Módulo Entre a comparação dos requisitos f e g, o requisito g foi visto como o mais importante que o requisito f, mais não foi considerado desprezível. Observaremos como ficará a estrutura do módulo da matriz de preferência.

86 Módulo da Matriz de Preferência
b) c) d) e) f) g) 5 3 1 2 4

87 NOS REQUISITOS RELATIVOS
VALOR TOTAL NOS REQUISITOS RELATIVOS

88 VALOR TOTAL DOS REQUISITOS
Uma vez definido as posições das alternativas em todos os requisitos realtivos e calculados os pesos destes, procede-se o cálculo dos valores das alternativas. Tendo a posição de uma alternativa e o peso deste, o valor das alternativas dentro dos requisitos, ou valor parcial , é dado pelo produto desses dois números.

89 VALOR TOTAL DOS REQUISITOS
O valor total da alternativa, ou simplesmente o valor da alternativa é dado pela soma de todos os correspondentes valores parciais, de cada alternativa dentro de cada requisito realtivo. Vejamos como ficou a classificação do nosso exemplo em sala de aula.

90 Compra do Automóvel Requisito a b c d e f Frequência 6 8 5 7 1
Peso Inicial 0,50 0,67 0,42 0,58 0,08 Peso Final 0,57 0,51 Valor Parcial 3,00 5,36 2,10 3,99 3,06 Valor Total 9,50 14,03 7,52 11,56 9,57 1,16

91 Compra do Automóvel Requisito g h i j k l M frequência 1 12 7 9 6 3
Peso Inicial 0,08 0,58 0,75 0,50 0,25 Peso Final 0,09 0,52 0,59 Valor Parcial 4,06 6,75 3,12 4,13 Valor Total 1,17 25 11,64 16,5 9,64 4,00 11,72

92 Compra do Automóvel – Ordem Decrescente
REQUISITO VALOR H 25,00 J 16,50 B 14,03 M 11,72 I 11,64 D 11,56 K 9,64 E 9,57 A 9,50 C 7,52 L 4,00 G 1,17 F 1,16

93 AVALIAÇÃO DAS ALTERNATIVAS

94 AVALIAÇÃO DAS ALTERNATIVAS
Uma classificação numérica de alternativas gerada por um algoritmo matemático não é o ponto final para uma decisão, ela serve para referência para uma escolha, ela contribui para reduzir o subjetivismo e eliminar a arbitrariedade cega em decisões importantes.

95 AVALIAÇÃO DAS ALTERNATIVAS
Embora técnicas e instrumentos de processamento analítico possam servir para orientá-la, toda decisão é, no final das contas, humana, resultado de julgamento, não simplesmente de cálculo numérico. Por isso, após classificar as alternativas, é necessário avaliá-las

96 AVALIAÇÃO DAS ALTERNATIVAS
A avaliação de alternativas sempre será levado em consideração 03 (três) aspectos: vantagens, desvantagens e riscos. vantagens, é toda consequência colateral positiva de uma alternativa.

97 AVALIAÇÃO DAS ALTERNATIVAS
desvantagens, é toda ônus previsível, líquido e certo decorrente da adoção de uma alternativa. risco, é uma propriedade da realidade em que se desenvolve a ação humana, podendo ocorrer em determinado instante ou intervalo de tempo e em dado lugar, tendo como resultado consequências adversas para uma ação ou atividade.

98 AVALIAÇÃO DAS ALTERNATIVAS
Somente após prudente ponderação das vantagens, desvantagens e riscos de cada alternativa que se oferecem para avaliação que se toma uma decisão.

99 AVALIAÇÃO DAS ALTERNATIVAS
Mas, se prudência é fundamental para decidir, vital é agir com determinação após haver escolhido uma linha de ação. Fim