Fornecendo Informações de Valor

Apresentação em tema: "Fornecendo Informações de Valor"— Transcrição da apresentação:

1 Fornecendo Informações de Valor
A Contabilidade por Atividades para o Controle Estratégico de Gestão Guarapari, 16 de outubro de 2003 Prof. Antônio Diomário de Queiroz, Dr.

2 Área de Concentração: Gestão de Negócios
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA Centro Tecnológico Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas Área de Concentração: Gestão de Negócios

3 A função objetivo da engenharia de produção é criar a riqueza para a sociedade por meio da agregação de valor pelo processo de transformação de insumos em produtos. Diomário Queiroz

4 A CONTABILIDADE é um sistema de registro e apuração ou medição da riqueza.
LEITE, Hélio de Paula, 1988.

5 GONÇALVES & BATISTA, 1996. O objeto da Contabilidade é o Patrimônio, em torno do qual a Ciência contábil desenvolve suas funções, como meio para alcançar sua finalidade.

6 Conceito de Contabilidade
AIA – American Institute of Accountants A Contabilidade é a arte de registro, classificação e sintetização, de maneira significativa e em termos monetários, de transações e eventos que são em parte, de natureza financeira, e de interpretação de seus resultados. HENDRIKSEN, Eldon S. e BREDA, Michael F., 1999.

7 Arqueologia da Contabilidade
Na história da humanidade o surgimento da contabilidade precedeu o surgimento da moeda. Materiais utilizados por civilizações pré-históricas do Oriente Próximo caracterizam um sistema contábil utilizado entre 8000 e 3000 a.C., constituído de pequenas fichas de barro, para o controle do produto da agricultura e da criação de animais. SCHMIDT, Paulo, 2000.

8 Arqueologia da Contabilidade
Na história da humanidade o surgimento da contabilidade precedeu o surgimento da moeda. Era necessário um sistema para registro da localização dessas mercadorias, de seus proprietários e das possíveis dívidas surgidas com suas transferências e direitos dos antigos proprietários. SCHMIDT, Paulo, 2000.

9 A criação do valor é resultado de milhares de decisões tomadas por pessoas e entidades todo o dia. O valor é criado e destruído, cada decisão no seu tempo. Assim, é necessário constantemente criar e controlar valor!!

10 Agregação de Valor no Processo Produtivo
Processo de Agregação de Valor INSUMOS: Fatores de Produção Valor inicial Fornecedor Entrada ATIVIDADES DE APOIO PRODUTOS: Bens e Servi- ços vendáveis Cliente Saída Valor final ATIVIDADES PRIMÁRIAS

11 Objetivo e Definição da Contabilidade
A contabilidade se caracteriza essencialmente, por ser a ciência do controle. Contabilidade é o sistema de informação que controla o patrimônio de uma entidade. PADOVESE, Clóvis L., 1989.

12 Finalidade da Contabilidade…
…é assegurar o controle do patrimônio administrado, através do fornecimento de informações e orientação – necessárias à tomada de decisões – sobre a composição e as variações patrimoniais, bem como sobre o resultado das atividades econômicas desenvolvidas pela entidade para alcançar seus fins, que podem ser lucrativos ou meramente ideais (sociais, culturais, esportivos, beneficentes ou outros). FRANCO, Hilário

13 Conceito de Controle Controle é o exercício da autoridade sobre um patrimônio ou processo ao longo do tempo, determinando que se realize conforme padrões desejados e tomando as medidas corretivas necessárias se houver o afastamento desses padrões.

14 CONCEITO DE GESTÃO A gestão consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum. NEWMAN, Willian H., 1991

15 ... evitar os erros e fraudes ... garantir a performance
CONTROLE DE GESTÃO O controle de execução ... evitar os erros e fraudes O controle de gestão ... garantir a performance

16 Indicador de Performance
O indicador de performance é a informação representativa dos fatores que determinam o alcance dos padrões ou dos objetivos pré-determinados.

17 Modelo do Termostato: o ciclo de controle assegura os padrões

18 O Ciclo de Controle inclui a Análise Ambiental

19 O orçamento materializa os planos sob a forma de valor monetário
O orçamento permite acompanhar a estratégia , verificar seu grau de êxito e, se necessário, empreender a ação corretiva. O orçamento materializa os planos sob a forma de valor monetário PLANEJAR CONTROLAR EXECUTAR

20 Integra Estratégia e Ação
O Ciclo de Controle Integra Estratégia e Ação

21 Processo de Transformação
Objetivos estratégicos da produção Slack: modelo geral da administração de produção Input Recursos a serem transformados Materiais Informações Consumidores Instalações Pessoal Recursos de transformação Bens e serviços INPUT OUTPUT Ambiente Processo de Transformação Papel e posição competitiva da produção Plano Planejamento e controle Estratégia de produção Melhoria

22 CONTROLE ESTRATÉGICO DE GESTÃO
O controle estratégico é orientado à manutenção e à melhoria contínua da posição competitiva da empresa.

23 CONTROLE ESTRATÉGICO DE GESTÃO
Controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do processo de gestão estratégica para assegurar seu adequado funcionamento. Essencialmente, busca garantir que todos os resultados planejados durante o processo de planejamento estratégico sejam realizados. CERTO, Peter, 1993.

24 CONTROLE ESTRATÉGICO DE GESTÃO
O controle estratégico é fundamental para assegurar a gestão estratégica da empresa, consentânea com as necessidades identificadas pelos clientes e com a adaptação organizacional decorrente da monitoração dos eventos chaves do meio ambiente.

25 CONCEITO RENOVADO DE GESTÃO
Estratégia Visão e Valores Objetivos Estratégicos Gestão Estratégica Metas Gestão da Performance Indicadores de Gestão - FCS Gestão dos Processos Atividades Melhoria Contínua Necessidades de informações Arquitetura da Informação Diomário

26 Planejamento e Controle dos Processos
Dados Procedimentos Atividades Planejamento e Programação FEEDBACK Controle Processos Fluxo de Transformação e Agregação de Valor SAÍDAS ENTRADAS Fluxo de Informação

27 Controle Estratégico de Gestão
Sistemas de Controle da Gestão Estratégica Estratégia Variáveis Críticas de Desempenho Processos Resultados Entradas

28 Gestão dos processos possibilita a alta administração focalizar a atenção na definição de estratégias, redirecionando recursos quando a estratégia não está sendo consumada. BRIMSON, J., 2000

29 ... ela diz respeito a mudanças de conceitos e práticas de gestão
... Mas gestão dos processos é mais do que somente implementar um amontoado de siglas de três letras Princípios da ABM 1- Gestão de atividades, não de recursos ABC 2- Eliminar desperdícios de atividades ABM ERP BSC 3- Alinhar atividades dentro dos processos TQM 4 - Melhoramento contínuo das atividades ... ela diz respeito a mudanças de conceitos e práticas de gestão BRIMSON, J., 2000

30 Primeiro e mais importante, ela integra informações gerenciais de todas as fontes da organização para entender o impacto dos eventos chaves Gestão dos processos BRIMSON, J., 2000

31 ...para suprir a gestão com uma ferramenta que prediz problemas permitindo antecipar ações preventivas BRIMSON, J., 2000

32 Gestão dos processos minimiza constantemente a variação do processo e o excesso de capacidade
Evento chave Capacidade Limitações Custo atual = Custo processo + Var. do processo + Excesso de capacidade eliminar eliminar BRIMSON, J., 2000

33 Controle orçamentário
CONTROLE DE GESTÃO Controle estratégico Aspecto financeiro Controle orçamentário Aspecto qualitativo Puis, je vous parlerai de l’évolution du contrôle de gestion intégré dans le cadre de la fonction finance d’une part et dans le cadre du contrôle de gestion d’autre part.

34 Controle orçamentário
O CONTROLE DE GESTAO INTEGRADO Controle orçamentário Aspecto qualitativo Controle estratégico Aspecto financeiro

35 O CONTROLE DE GESTAO INTEGRADO
«Ele apoia-se sobre uma informação de gestão que integra os aspectos de custo e de valor aos olhos do cliente para análise das estratégias e atividades da empresa.» Gestion, volume 21, numéro 3, septembre 1996, p. 95. Controle de Gestão O controle de gestão integrado

36 Impactos do Meio Ambiente
Mudanças tecnológicas, sociais, políticas, econômicas, ecológicas e jurídicas Incertezas enfrentadas pelas organizações Melhoria do Sistema de Informações para facilitar o controle Melhoria dos indicadores quantitativos e qualitativos

37 CONTABILIDADE GERENCIAL
“A CONTABILIDADE GERENCIAL preocupa-se com a informação útil à Administração.” ANTHONY, Robert N., 1974

38 FUNÇÃO DA CONTABILIDADE
A Contabilidade constitui o órgão de visão das empresas. Uma boa contabilidade, simples e clara, que dê idéia exata das condições da empresa, é poderoso meio de direção. FAYOL, H., 1995

39 CONTABILIDADE DE GESTÃO
A Organização da Empresa compreende as atividades da cadeia de valores ATIVIDADES DE APOIO PRIMÁRIAS INSUMOS: Fatores de Produção (RN, MO, K) PRODUTOS: Bens e Serviços Vendáveis Os produtos são resultado das atividades da cadeia de valores

40 CONTABILIDADE DE GESTÃO
A Contabilidade de Gestão objetiva modelar as atividades da empresa ATIVIDADES DE APOIO PRIMÁRIAS INSUMOS: Fatores de Produção (RN, MO, K) PRODUTOS: Bens e Serviços Vendáveis A Contabilidade Financeira focaliza os insumos e os produtos.

41 DUAS CONTABILIDADES? Contabilidade Financeira Contabilidade de Gestão
Alocação de todos os recursos utilizados entre os produtos É uma Contabilidade por Recursos Compreensão da dinâmica dos processos É uma Contabilidade por Atividades Hugues Boisvert

42 Contabilidade por Atividade
É uma contabilidade analítica dos processos produtivos e de negócios. Ao mensurar o valor na sua forma monetária, a CPA, além de proceder ao custeio por atividades direcionado a diversos objetos de custo, proporciona a análise dos fluxos de receita e de capital de longo prazo relacionados a diversos centros de responsabilidades e unidades de negócios.

43 Contabilidade por Atividade
A CPA amplia o campo da contabilidade de gestão além dos limites da funcão financeira e das restrições legais, resposabilizando-se pelo registro e mensuração da riqueza patrimonial em todas as suas naturezas e dimensões. Constitui um sistema de informações físicas e financeiras útil para orientar a gestão estratégica das organizações a respeito do processo de agregação de valor ao longo de toda a cadeia produtiva.

44 Contabilidade por Atividade
Uma importante contribuição que as novas tecnologias da informação e da comunicação proporcionaram à contabilidade de gestão foi melhorar sua acurácia na medição do valor agregado ao longo do processo produtivo. A contabilidade por atividades facilita a reflexão sobre a direção futura dos negócios ACURÁCIA

45 CONTROLE ESTRATÉGICO DE GESTÃO
Estratégia puramente deliberada e planejada impede a aprendizagem Estratégia puramente emergente impede o controle APRENDIZAGEM CONTROLE

46 Flexibilidade e Adaptabilidade
Não podendo evitar os eventos externos, a empresa se organiza com flexibilidade e estimula internamente a adaptação da estrutura e a melhoria das atividades, num clima favorável à aprendizagem e à mudança.

47 Sistemas de Controle Interativo
São sistemas que estimulam a busca e aprendizado, favorecendo o desenvolvimento de novas estratégias como resposta às oportunidades ou problemas percebidos pelos participantes da organização.

48 Sistemas de Controle Interativo
ESTRATÉGIAS APRENDIZAGEM TÁTICAS AÇÕES SIMONS, R., 1995

49 Sistemas de Controle Interativo Processo Estratégico Emergente
ESTRATÉGIAS APRENDIZAGEM TÁTICAS AÇÕES SIMONS, R., 1995

50 Sistemas de Controle Interativo
O Sistema de Controle Interativo oferece estrutura ou agenda para debates e motiva a reunião de informações fora dos canais de rotina. Estratégia de Negócios Incertezas Estratégicas Debate e Diálogo Sistema de Controle Interativo Visão da Cúpula Escolha Sinalização Aprendizagem SIMONS, R., 1995

51 As 4 Alavancas de Controle Estratégico
SIMONS, R., 1995 As 4 Alavancas de Controle Estratégico Estratégia de Negócio Valores Essenciais Sistemas de Crenças Riscos a serem evitados Sistemas de Limites Incertezas Estratégicas Sistemas de Controle Interativo Variáveis Críticas de Desempenho Sistemas de Controle Diagnóstico

52 UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção Controle Estratégico de Custos: Um Modelo Avançado Aplicável a Organizações de Serviços Orientador: Prof. Antônio Diomário de Queiroz Dr. Doutorando: Carlos Alberto Diehl

53 Estratégia O conjunto de decisões de longo prazo, que envolve o comprometimento de recursos organizacionais para ação concreta sobre o ambiente competitivo, visando o desempenho da organização através do alcance de determinados objetivos.

54 SCC Um controle estratégico de custos deve ser capaz, além de monitorar quantitativamente os custos internos, os custos externos (cadeia de valor), os custos dos concorrentes e do próprio posicionamento estratégico, de monitorar as premissas básicas que fundamentam a estratégia e as mudanças contextuais que possam impactar significativamente a estrutura de custos da organização, direta ou indiretamente.

55 Controle Estratégico de Custos - SCC
Management System Objeto da Tese SCS CMS SCC AS CMS: Cost Management System – Sistema de Custos Gerenciais SCS: Strategic Control System – Sistema de Controle Estratégico AS: Accounting System – Sistema Contábil

56 Controle Estratégico de Custos - SCC
Um SCC deve incorporar além dos chamados controles cibernéticos, controles sócio-comportamentais (Simons) ou de Clã (Ouchi); Um SCC deve monitorar/ controlar variáveis críticas (controle diagnóstico) e incertezas estratégicas (controle interativo); Um SCC deve permitir a ocorrência do ciclo corretivo, mas também do ciclo evolutivo; Um SCC deve considerar em sua configuração, o sistema de crenças e valores da organização, bem como sua estrutura organizacional; Um SCC deve estar umbilicalmente ligado à estratégia da organização, mas deve permitir o saudável questionamento da estratégia corrente; Um SCC deve controlar tanto aspectos internos (variáveis críticas, competências, processos estratégicos) como aspectos externos (concorrentes, cadeia de valor).

57 Visão Geral SCC SCC Valores Centrais Riscos a serem evitados
Variáveis de desempenho críticas Incertezas Estratégicas Estratégia de Negócio Sistemas de Crenças Sistemas de Controle Interativo Sistemas de Limites Sistemas de Controle de Diagnóstico SCC SCC Visão Geral

58 UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas ANÁLISE COMPARATIVA DOS PROCESSOS DA FOLHA DE PAGAMENTO PARA MELHORIA DA COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL - ESTUDO DE CASOS EM EMPRESAS INDUSTRIAIS E DE SERVIÇOS Orientador: Prof. Antônio Diomário de Queiroz Dr. Mestranda: Cássia Regina de Lima

59 Objetivo Geral Objetivo da Pesquisa
Desenvolver um estudo de melhoria dos processos da folha de pagamento, por meio da análise comparativa dos processos de gestão de empresas brasileiras industriais e de serviços, visando a melhoria da competitividade empresarial.

60 Divisão dos Processos Gerais Processos Operacionais
IBC - International Benchmarking Clearinghouse Divisão dos Processos Gerais Processos Gerais Processos Operacionais Processos Administrativos e de Suporte

61 Processo Administrativos e de Suporte
Subdivisão Processos Administrativos e de Suporte 8 Gerenciamento e desenvolvimento de recursos humanos 9 Gerenciamento da informação 10 Gerenciamento de recursos físicos e financeiros 11 Execução de programa de gerenciamento integral 12 Gerenciamento de relacionamento externos 13 Gerenciamento de mudanças e melhorias

62 Processo Contábil-financeiro
Subníveis do Processo Contábil-financeiro Processo de contas a pagar Gestão da folha de pagamento Processo de contas a receber e créditos Fechamento de livros contábeis Processo de informação de benefícios e aposentadoria Gerenciamento das despesas de viagem e recepção de convidados

63 PROCESSO DA FOLHA DE PAGAMENTO
E SEUS SUB-PROCESSOS Sub-processos de suporte Uso de ativos fixos e materiais Gestão do sistema de informação Administração e supervisão do processo Gestão de cadastro de empregados dados variáveis Processamento do pagamento Ajustes de final de período final de ano calendário exercício Ajustes da folha de pagamento para fins de orçamento X Sub processos operacionais

64 10.2.2.1 GESTÃO DO CADASTRO DE EMPREGADOS
Gestão de cadastro de empregados dados variáveis Proces- samento pagamento Ajustes de final de período final de ano calendário exercício Criar um cadastro Fornecer informações relativas a um Modificar um cadastro já existente

65 Exemplo da Análise da Gestão da Folha de Pagamento na
Empresa 1 Dados Gerais Resultados 1º quartil 2º quartil 3º quartil Criar um cadastro Tempo necessário para criar um cadastro (em minutos) 50.7 39 58 78 Número de cadastros criados por 100 empregados 24.8 7 21 59 Custo anual por empregados R$ 2.82 R$ 0.68 R$ 2.27 R$ 4.23

66 UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção Relacionamento Fornecedor e Cliente e a Avaliação do Desempenho do Fornecedor Orientador: Prof. Osmar Possamai, Dr. Mestrando: Ivan Frederico Hudler

67 Objetivo geral Desenvolvimento de um modelo de medição do desempenho de fornecedores, integrável a um sistema ERP (Enterprise Resourcing Planning), que auxilie a tomada de decisões estratégicas sobre a cadeia dos fornecedores.

68 Construindo Relacionamentos (entre Clientes e Fornecedores)
A cadeia de fornecimento é como uma corrente, cujos elos interligados devem trabalhar sinergicamente; As empresas que não buscam a lealdade de seus clientes imediatos abalam sua proposta de valor e arriscam o futuro. (FREDERICK REICHHELD, 2000)

69 Construindo Relacionamentos (entre Clientes e Fornecedores)
transacional Relacionamento mútuo Fonte:Baily, Farmer, Jessop, Jones (2000) Compras - Princípios e Administração p.22

70 Fornecendo Valor ao Cliente
O diferencial de Valor está nos benefícios adicionais. (Kotler, 2001) Valor é o que o Cliente diz que é. Não apenas preço (Decker, 2000) Além do preço pago, um indicador de benefício percebido pode significar uma melhor apresentação do resultado da Avaliação de Desempenho dos Fornecedores. Fornecendo Valor ao Cliente o diferencial de valor está nos benefícios adicionais, ou seja, se a compra de um produto não envolvesse qualquer outro benefício além da aquisição do produto em si, todos os mercados dependeriam apenas de preço e todos os consumidores teriam que aceitar o preço estabelecido pelo mercado. Neste caso a vencedora seria a empresa com preços menores.

71 Fornecendo Valor ao Cliente
Benefício Líquido (+) Benefício Líquido (-) Empresas que buscam a “inovação de valor”, criam novas demandas mediante ofertas de alto valor percebido, tornando a concorrência em algo insignificante. (RENÉE MAUBORGNE e W.CHAN KIM, 2001) o diferencial de valor está nos benefícios adicionais, ou seja, se a compra de um produto não envolvesse qualquer outro benefício além da aquisição do produto em si, todos os mercados dependeriam apenas de preço e todos os consumidores teriam que aceitar o preço estabelecido pelo mercado. Neste caso a vencedora seria a empresa com preços menores. Relação entre benefício e preço percebido, conforme Lopes Filho, 2000

72 Indicadores com subordinação comum
Escolha dos Indicadores de Desempenho Qualidade Prazo Número de Peças defeituosas Número de peças conformes entregue Atraso na entrega do lote completo Tempo médio do atendimento do pedido Indicadores com subordinação comum

73 Conclusões O modelo demonstrou ser simples e eficaz, com capacidade de acompanhar a velocidade das mudanças das organizações dos dias atuais. Definição de parâmetros importantes no relacionamento da organização cliente com cada um de seus fornecedores. Utilização flexível, adequando-se às mudanças internas da organização avaliadora bem como as ocorridas na cadeia de fornecimento. Possibilidade de integração a sistemas ERP das organizações clientes, facilitando e agilizando sua utilização.

74 UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção METODOLOGIA PARA IMPLANTAÇÃO DA CONTABILIDADE POR ATIVIDADES NA GESTÃO DE EMPRESAS DISTRIBUIDORAS DE ENERGIA ELÉTRICA Orientador: Antônio Diomário de Queiroz Mestranda: Clailde Vanzella

75 A CONTABILIDADE DO SETOR ELÉTRICO
A Aneel estabeleceu um Plano de Contas contemplando quatro atividades: geração, transmissão, distribuição e comercialização; as distribuidoras de energia elétrica devem obedecer ao Plano de Contas; os gastos operacionais são registrados por Naturezas de Gastos e UO/UA; e no Ativo Imobilizado os gastos são registrados por ODI e cada etapa da construção é identificado por meio de detalhe.

76 OBJETIVO GERAL Propor metodologia para a implantação da contabilidade por atividades na gestão de empresas distribuidoras de energia elétrica.

77 QUESTÕES DA PESQUISA Como a contabilidade financeira deve estar organizada para viabilizar a implantação da CPA? Qual deve ser a estratégia de implantação? Como escolher sistemas informatizados? É possível integrar os sistemas contábeis e de custos de forma a atender às exigências legais, de órgãos reguladores, e gerenciais? De que forma devem ser estruturados o controle por atividades e a contabilização?

78 Metodologia para implantação da CPA
Contabilização e custeio das atividades Registros por NG/TG e UO/UA. Ao final da conta, pode ser acrescido o número da atividade. Recursos transferidos às atividades por meio dos direcionadores. ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

79 Conclusões A CPA possibilita, dentre outros, gerenciar os recursos consumidos e melhorar a eficiência das atividades e processos; para a implantação da CPA os registros na contabilidade financeira devem estar adequados;

80 Conclusões na estratégia da implantação contemplar: equipe de projeto, identificação dos dados contábeis, possibilidade de transferência de dados entre sistemas informatizados, necessidade de projeto piloto, usuários, freqüência da informação e custos do projeto; usar, inicialmente, sistema informatizado independente do contábil financeiro para facilitar o entendimento dos conceitos e evitar limitações impostas pela legislação fiscal e autoridades reguladoras;

81 Conclusões a contabilização das atividades pode ser realizada conjuntamente com os registros financeiros facilitando a identificação dos custos das atividades, desde que os sistemas informatizados facilitem a entrada de dados.

82 UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção ARQUITETURA DE SISTEMA DE CONTROLE INTEGRADO DE GESTÃO EM ORGANIZAÇÃO PRESTADORA DE SERVIÇOS DE LAZER – ESTUDO DE CASO DO IATE CLUBE DE SANTA CATARINA - VELEIROS DA ILHA Orientador: Antônio Diomário de Queiroz Mestrando: Halley Welther Jacques Dias

83 OBJETIVO GERAL Conceber em implantar uma arquitetura de sistema de controle integrado de gestão aplicado a uma organização prestadora de serviços de lazer.

84 Delineamento Inicial do Estudo de Caso
Base de dados financeira Operações financeiras SIG-IC Sistema ABC Custo dos serviços Indicadores de desempenho Dados históricos Observação e mapeamento Entrevistas Mapa dos processo de serviços Base de dados operacional

85 O Modelo da Arquitetura do Sistema de Controle Integrado de Gestão
Controle do Combustível Controle do Fluxo Líquido de Caixa Controle de Embarcações Eventos Náuticos Associados Módulo Operacional Controle ABC Desempenho Econômico- Financeiro Desempenho dos Serviços Prestados Módulo Estratégico

86 Outros Exemplos de Aplicação da CPA
Terceirazação de Serviços em Grandes Empresas (Yuri G. A. Braga) Joint Ventures ( Paulo Gontijo) Gestão de Escritórios Contábeis (Tarcita G. Sousa) Gestão de Pequenas Empresas de Serviços (Juvenal Filho) Gestão Hospitalar (Selma Loch) Gestão Universitária (Edemir Santos/ Roberto Dal’Agnol) Reparticão das Sobras nas Sociedades Cooperativas (Almir T. Silva)

87 O símbolo deste século é a NET, isto é, a Rede
A dinâmica de nossa sociedade, e particularmente de nossa economia, obedece progressivamente à lógica das redes. Entender como funcionam as redes é a chave para entender como funciona a economia. Kelvin Kelly

88 No mercado – espaço das redes, o valor flui em Webs. Kelvin Kelly
Management, nº 21, julho-agosto 2000, p.21 No mercado – espaço das redes, o valor flui em Webs Kelvin Kelly Na nova economia, dá-se uma guinada da cadeia de valor para a web de valor Paul Saffo

89 Economia em Rede A rede impele o valor Faz abrir sistemas fechados
Gera uma quantidade imensa de oportunidades Kelvin Kelly As redes promovem a cultura participativa e a integração

90 A nova economia consiste num fluxo imenso de oportunidades inovadoras de negócios de elevado valor agregado, com ampla dispersão social. Management, nº 18, novembro-dezembro 1998, p. 9

91 Processo de Trabalho na Empresa em Rede
Uma vez que as duas características principais da empresa em rede são adaptabilidade interna e flexibilidade externa, as duas características mais importantes do processo de trabalho são: capacidade de gerar tomada de decisão estratégica flexível capacidade de conseguir integração organizacional entre todos os elementos do processo produtivo.

92 Processo de Trabalho na Empresa em Rede
Na economia em rede, a contabilidade por atividades contribui à realização de valor por sua capacidade de integrar informações de nível estratégico às atividades dos diversos processos de trabalho, melhorando a eficiência dos procedimentos-padrão e o potencial humano de aprendizagem e adaptação organizacional.

93 O desafio para a contabilidade por atividades é a identificação, mensuração e apuração da riqueza que flui, via rede , nas dimensões de tempo e de espaço que se transformam sob as novas tecnologias da informação, viabilizando, com sucesso, o controle estratégico de gestão das organizações. Management, nº 18, novembro-dezembro 1998, p. 9

94 URL : http://www.eps.ufsc.br/~diomario E-mail : diomario@eps.ufsc.br
Obrigado! Prof. Dr. Antônio Diomário Queiroz URL :  Tel : (48) Transparências disponíveis em:

95 BIBLIOGRAFIA BOISVERT, H. Le contrôle de gestion. Vers une pratique renouvelée.ERPI, Montréal, 1991. FAYOL, Henri. Administração Industrial e Geral. 10ª ed. Ed. Atlas: Sã Paulo, 1994. FRANCO Paulo GOMES, Josir Simeone SALAS, J.M.A. Controle de Gestão: uma abordagem contextual e organizacional, Atlas, S.P., 1997. RONCHI, Luciano. Controle econômico e financeiro para a alta administração. 2ª ed. Atlas, São Paulo, 1969. SIMONS, R. Levers of Control: How manager use innovative control systems to drive strategic renewal. Harvard business school press, Boston, 1995.

96 BIBLIOGRAFIA BOISVERT, H. Le contrôle de gestion. Vers une pratique renouvelée.ERPI, Montréal, 1991. FAYOL, Henri. Administração Industrial e Geral. 10ª ed. Ed. Atlas: Sã Paulo, 1994. LEITE, Hélio de Paula. Contabilidade para administradores. São Paulo: Atlas, 1988. HENDRIKSEN, Eldon S. & BREDA, M. F. Teoria da contabilidade. São Paulo: Atlas, 1999. BOISVERT H. Contabilidade por Atividades – Práticas Avançadas. 1ª ed. Atlas: São Paulo, 1999. ANTHONY, Robert Newton, Contabilidade gerencial: Uma Introdução à Contabilidade. São Paulo: Atlas, 1974. KELLY, Kevin. Novas Regras para uma nova economia.Rio de Janeiro: Objetiva, 1999. PADOVESE, Clóvis Luis. Contabilidade gerencial: Um enfoque em sistemas de informação contábil. São Paulo: Atlas, 1994. SLACK, Nigel et all. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1996.