Fundação de Apoio à Tecnologia - FAT

Apresentação em tema: "Fundação de Apoio à Tecnologia - FAT"— Transcrição da apresentação:

1 Fundação de Apoio à Tecnologia - FAT
CURSO A DISTÂNCIA MBA – Prático Práticas de Gestão de Programas MBA Aplicadas em Empresas de Transporte Partes 3 – 4 – 5 – 6 - 7 Prof. Alberto Lima

2 MBA – Prático Práticas de Gestão de Programas MBA Aplicadas em Empresas de Transporte
PARTE 3: Economia: microeconomia, macroeconomia, balanço de pagamentos e produtividade. Métodos Quantitativos: digramas de influência, árvore de decisão, probabilidade, valor do dinheiro no tempo e análise decisória.

3 Compreendendo a Economia
A macroeconomia trata da economia como um todo, aborda o crescimento, inflação, desemprego, juros, câmbio, etc. A microeconomia é mais relacionada aos domicílios, empresas, setores econômicos, determinação de preços, lucros, orçamento dos indivíduos, etc. As análises sobre Oferta e Demanda relacionam os fatores do mercado que determinam o preço e a quantida de um bem, produto ou serviço.

4 Curva de Oferta e Curva de Demanda
Oferta e Demanda de um produto Preço oferta P1 E2 Equilíbrio d2 P E1 demanda d1 E Unidades A interseção das curvas reflete a interação das forças do mercado para o produto. A alteração da situação do mercado muda a curva de demanda.

5 O que determina curvas de Oferta e Demanda
1. O nível de renda dos consumidores 2. O preço das mercadorias ou produtos substitutos. 3. O preço das mercadorias ou produtos complementares 4. Gostos, estilo e moda

6 Políticas Governamentais
O impacto das políticas macroeconômicas depende do comportamento dos indivíduos e das empresas, portanto não pode ignorar a microeconomia. Os dois principais instrumentos de política econômica são a política fiscal e a política monetária.

7 O PIB e a Demanda e Oferta Agregada
Agregado significa a totalidade dos bens e serviços “Q” produzidos na Economia durante determinado período, expressão mais comum do PIB – Produto Interno Bruto. O Preço significa algum índice de preço que representa os bens e serviços produzidos. Os eventos econômicos podem ser representados por um gráfico de oferta e demanda. Oferta agreg. Preço E Indagações cruciais implícitas nas curvas: (keynesianos x monetaristas): - É possível alcançar o equilíbrio “E” em algum nível do PIB que não seja pleno emprego? - É possível ter inflação num nível de PIB inferior ao pleno emprego? Demanda agreg. Q PIB Máxima produção da economia

8 A Contabilidade Nacional
O PIB - produto total é igual a renda total, que por sua vez é igual as varias formas de despesa e poupança. A idendidade da renda nacional é assim representada: PIB = C + I + G + (X – M) = C + T + P C = consumo privado I = investimentos das empresas G = despesas do Governo X = exportações M = importações T = tributos P = poupança

9 Política Fiscal e Monetária
Keynes (A Teoria Geral do Emprego, dos Juros e da Moeda) argumentou que eram necessárias medidas para estimular a Economia, o governo devia intervir através de política monetária e fiscal expansionista. Sua principal recomendação foi que os governos deviam manter a economia próxima do pleno emprego e é dominante.

10 Política Fiscal e Monetária
A Política Fiscal se refere ao uso das despesas e da tributação do governo para influenciar o nível de demanda agregada, ao gastar dinheiro em programas o governo compra bens e serviços. Os governos são também capazes de estimular a economia pela diminuição dos tributos, aumentando a renda disponível. A Política Monetária é a outra ferramenta da política econômica, em geral é de implementação mais rápida, pela menor dependência política. A política monetária atua pela alteração das taxas de juros e pela mudança da disponibilidade de crédito, afetando o consumo e o investimento.

11 Taxas de Juros e Balanço de Pagamentos
Quando a economia está muito exuberante e mostra sinais de inflação o Bco. Central eleva as taxas de juros e contrai o crédito, se está abaixo do pleno emprego reduz as taxas e expande o crédito. As taxas de juros são o preço do crédito, são influenciadas também pela inflação:Taxa nominal = taxa real + expectativa inflacionária. O Balanço de Pagamentos é o registro das transações efetuadas com o exterior pelos residentes no país. O saldo em conta corrente mede todas as transações bens, produtos, serviços e transferências. Conta Corrente = X – M = produto total – despesa total . O déficit em conta corrente não é necessáriamente mau. Se o empréstimo se destina a infra-estrutura é positivo, a produção futura o pagará, se ao contrário se destina ao consumo, o país será forçado a honrar as dívidas com outros recursos.

12 Métodos Quantitativos para tomar decisões
. O gerente que tem gênio intuitivo é aplaudido. Mas as melhores decisões resultam de um processo rigoroso na base de fatos (não de opiniões) com ajuda de ferramentas que esclarecem as alternativas. . As 4 ferramentas mais importantes na análise decisória são: ____diagrama de influência, ____árvore de decisão, ____estatística e probabilidade, ____e, desconto e valor do dinheiro no tempo .

13 Tomando Decisões Fundamentais
As ferramentas ajudam a entender custos e benefícios das alternativas e aumentam o conhecimento do gerente sobre o problema. Essas técnicas não oferecem todas as soluções mas ajudam o gerente a evitar erros graves. Howard Raiffa identificou 4 erros clássicos: 1. Rejeição da boa idéia 2. Aceitação da má idéia 3. Solução do problema errado 4. Solução do problema certo, tarde demais

14 Diagrama de Influência
Os diagramas de influência mapeiam as relações de causa e efeito. receitas estratégia Investir Êxito Lucro custos organização O diagrama mostra que a rentabilidade depende de receita, lucro, taxa de êxito; de considerações estratégicas e de recursos; mostra a alça de “feedback”.

15 Árvores de Decisão A árvore de decisão é simplesmente a maneira de apresentar em forma de gráficos as escolhas e os eventos subseqüentes relacionadas no tempo. representa evento representa decisão falir ficar rico ir falir ficar rico não ir

16 Probabilidade e Estatística
Probabilidade é a chance de ocorrência de algo. A estatística descreve a distribuição das medidas e ajuda a esclarecer o impacto da incerteza nas decisões. 0,80 0,25 O E P C min. max. Probabilidade das cartas do baralho: Ouro, Espada, Paus e Copas.

17 Probabilidade e Estatística
Estatística: média (soma dividida pelo número de observações), mediana (valor que divide ao meio a distribuição) e moda (valor mais freqüente) Probabilidade: amplitude (distância entre o valor mais alto e mais baixo), variância (média dos quadrados das distâncias em relação à média) e desvio padrão (raiz quadrada da variância) Na distribuição normal média = mediana = moda, o desvio padrão revela 68% estão entre + ou – um desvio, 95% estão entre + ou – 2 desvios, mais de 99% estão entre + ou – 3 desvios padrão.

18 O valor do dinheiro no tempo
O dinheiro recebido hoje vale mais que o dinheiro recebido daqui a algum tempo. VF = VP + r = VP + (t x VP) = VP x (1 + t) VF, 2 anos = VP x (1 + t) x (1 + t) VF, 3 anos = VP x (1 + t) x (1 + t) x (1 + t) VP do VF, no ano 3 = _______VP________ (1+ t) x (1 + t) x (1 + t) VP – Valor Presente VF – Valor Futuro r – diferença que varia com o tempo t – taxa de juro, de desvalorização

19 Os prós e os contras da análise decisória
A decisão de usar as técnicas não é simples e imediata, devemos pesar os custos e benefícios. A análise deve ser disciplinada. Decida com fé, esperança e principalmente clareza. Não há respostas certas. O objetivo é evitar as respostas erradas, decorrentes de pensamento desordenado, incertezas e valor do dinheiro. Os grandes fracassos das empresas raramente resultam de vários erros de cálculo pequenos, mas de uns poucos grandes erros.

20 Exercícios da Parte 3 Leia o livro MBA – Curso Prático da pág. 69 até a pág. 89. Responda as questões referentes a Parte 3 do Curso para verificar seu auto aprendizado, antes de passar para a Parte 4. Conheça a apresentação sobre o as reservas de petróleo no pré-sal e veja como poderá influir na economia do país.

21 TÓPICO 2: As Funções da Empresa
Gestão de Marketing Gestão Operacional Empreendedorismo Contabilidade Gestão Financeira Estratégia PARTE 4 PARTE 5 PARTE 6

22 MBA – Prático Práticas de Gestão de Programas MBA Aplicadas em Empresas de Transporte
PARTE 4: Gestão de Marketing: alavancando o valor para o cliente. Gestão Operacional: implementação e capacitação da estratégia.

23 Gestão de Marketing Alavancando o valor para o cliente.
Peter Drucker considerava o marketing tão essencial para os propósitos das empresas, que deveria permear cada unidade funcional e tornar cultura da empresa. As análises demonstram que a empresa deve estar orientada para o mercado, que consiste em ter: - foco no cliente coordenação interfuncional - foco no concorrente - orientação para resultado

24 Marketing A principal responsabilidade do marketing é proporcionar “insights” a respeito das necessidades dos clientes, posição dos concorrentes, além de busca de oportunidade para o futuro. Nos anos 60 marketing era apenas oferecer produtos e serviços que atendessem os clientes.

25 Segmentação do Mercado
Os dados de pesquisa do Strategic Planning Institute – Cambridge são claros: as empresas que segmentam o mercado apresentam retornos superiores em relação as que não segmentam. Segmentação de mercado é o processo pelo qual as empresas reconhecem que existem diferenças entre grupos de clientes e que eles respondem de forma diversa às ofertas disponíveis no mercado. As diferenças podem estar no índice preço / desempenho do produto, no canal de venda, na qualidade da assistência técnica.

26 Segmentação do Mercado
Razões para segmentar o mercado: Habilidade de adaptar o produto ou serviço ao cliente mais adequado. Oportunidade de desenvolver canais de distribuição alternativos para alcançar clientes diferentes. Possibilidade de estar sendo negligenciado algum segmento. Em vez de competir num mercado amplo, ter a alternativa de focalizar seu esforço num único produto. (elevada participação no mercado em nichos específicos proporciona maiores retornos).

27 O Marketing deve impregnar a empresa
A maior mudança consiste em encarar o cliente como o principal detentor de interesses na empresa e cujas exigências devem ser atendidas do melhor modo. Contudo deve-se persistir na redução de custos e aumento de eficiência do atendimento. As empresas orientadas para o marketing delegam aos funcionários poderes para agir na busca incessante da satisfação dos clientes. O custo de conquistar um novo cliente supera em muito o de reter os existentes.

28 Gestão Operacional Consiste na implementação da estratégia da empresa. As operações são os processos da empresa para criar valor aos clientes. A preocupação com a melhoria das operações deu origem a programas como: qualidade total, melhoria contínua, empowerment, gestão da mudança, benchmarking, reengenharia e tercerização.

29 Indicadores do Desempenho
O objetivo da melhoria dos processos é o aumento e a sustentação dos lucros. Como não é fácil a mensuração direta em relação a um processo específico, utiliza-se indicadores que influenciam a rentabilidade, os quais forcecem informações mas podem confundir os gerentes, que perdem de vista o objetivo geral de aumentar lucros.

30 Indicadores do Desempenho
Os indicadores são úteis no diagnóstico de problemas e na identificação de oportunidade de melhoria. O adágio: “O que é medido melhora” é uma grande verdade. Os objetivos e a forma de mensuração criam incentivos muito poderosos para os funcionários da empresa.

31 Melhoria dos Processos
Os 5 aspectos seguintes são ferramentas poderosas na identificação de problemas, na sugestão de melhorias e no desenvovimento de capacidades: - Gestão da capacidade dos processos. - Gestão dos estoques. - Melhoria contínua. - Gestão da cadeia de fornecimento. - Desenvolvimento das capacidades.

32 Princípios da Gestão Operacional
A capacidade do processo é determinado pelo ponto de estrangulamento, para aumentar a capacidade alivie este ponto: - é o limitante da capacidade. - normalmente és de maior utilização. - está sempre ocupado, sem folga. - motiva queixas dos funcionários. - acumula estoques a mntante.

33 Princípios da Gestão Operacional
2. A capacidade também depende da configuração dos processos e do tipo de produto: os fluxos de linha conectados seguem o ritmo das máquinas ou dos operadores. 3. As decisões sobre estoques giram em torno da conciliação entre os custos de manter mais ou menos estoques e o risco de faltas. É possível gerenciar de modo a reduzir o custo total.

34 Princípios da Gestão Operacional
4. Não use estoques para mascarar problemas de produção. Quanto melhores os processos e a qualidade da produção, inclusive dos fornecedores, maior o potencial de redução de estoque sem risco de faltas. 5. As filas de espera de clientes podem reduzir o valor do produto ou serviço. As filas devem ser gerenciadas para equilibrar os custos da espera dos clientes versus a ociosidade dos recursos. O cliente pode não aguardar e procurar outro serviço.

35 Princípios da Gestão Operacional
6. A má qualidade é dispendiosa. A alta qualidade não é gratuita mas é, em geral, um excelente investimento. Os programas de qualidade bem sucedidos ampliam o valor fornecido aos clientes e reduzem defeitos, seus defensores sustentam que por isto é gratuita. 7. A prevenção é menos dispendiosa do que a inspeção e a correção.

36 Princípios da Gestão Operacional
A qualidade exige compromisso e comunicação clara em toda a empresa. Tudo que é mensurado e recompensado melhorará. É importante identificar os indicadores de valor para o cliente. A gestão da cadeia de fornecimento exige a atitude mental de cooperação entre parceiros e não de competição entre fornecedores. A melhoria do fluxo de informação entre parceiros da cadeia de fornecimento reduz custo pela diminuição da incerteza do planejamento e das previsões.

37 Princípios da Gestão Operacional
11. A redução dos prazos de processamento em toda a cadeia de fornecimento é um meio poderoso para diminuir os custos e melhorar os serviços aos clientes. 12. O desenvolvimento da capacidade de ter flexibilidade, atributo que é uma posição de vantagem em relação aos concorrentes, exige compromisso e investimento. As empresas com visão prospectiva se beneficiarão da incerteza que solapará os concorrentes.

38 Exercícios da Parte 4 Leia o livro MBA – Curso Prático da pág. 93 até a pág. 151. Responda as questões referentes a Parte 4 do Curso para verificar seu auto aprendizado, antes de passar para a Parte 5. Conheça a apresentação sobre “Distribuição urbana de bebidas da AMBEV”.

39 MBA – Prático Práticas de Gestão de Programas MBA Aplicadas em Empresas de Transporte
PARTE 5: Empreendedorismo: criando algo novo e duradouro com recursos limitados Contabilidade: como ler e avaliar as demonstrações financeiras das empresas.

40 Empreendedorismo Empreendedorismo é a criação de novos negócios bem-sucedidos. Os indivíduos que criam novos negócios para explorar ineficiências ou produzir e vender produtos inéditos e inovadores são chamados empreendedores. Como será que empreendedores bem sucedidos criaram grandes empresas? O que podemos aprender com êles?

41 Princípios do Emprendedorismo
Raramente se deparam com oportunidades empreendedoras; é preciso as criar e as conquistar. O medo de não aproveitar uma tendência favorável impele os indivíduos a agir sem análise adequada do negócio e sem recursos suficientes. Por sua vez, o viés para a análise reduz significativamente a probabilidade de entrada no negócio, mas aumenta a probabilidade de sucesso no negócio. Ao adotar o princípio da perda suportável, os empreendedores conseguem resolver a tensão entre analisar e agir.

42 Princípios do Emprendedorismo
4. Todos esforços criativos envolvem um círculo vicioso: ausência de produtos significa falta de clientes; falta de clientes implica em falta de receita; ausência de receita redunda em falta de caixa para investimentos; falta de investimento resulta em ausência de credibilidade; ausência de credibilidade acarreta falta de recursos; falta de recursos significa ausência do produto. 5. Rompe-se o círculo vicioso por meio de recursos comuns (inteligência, energia, entusiamo, educação e contatos) de que se dispõe.

43 Princípios do Empreendedorismo
6. É por meio de engenhosidade na descoberta e na aplicação de ativos subutilizados que o empreendedor torna-se capaz de desbravar uma saída do círculo vicioso. 7. Caixa é o recurso mais importante de qualquer empresa emergente. 8. Se não morrer por falta de caixa, morre por deficiência de logística. 9. Todos os novos negócios tem de 3 a 5 variáveis que exercem grande impacto sobre custos e receitas. Identifique-os e concentre-se neles.

44 A lógica da parcimônia para capitalizar.
Regras práticas: Não compre novo o que puder ser comprado usado. Não compre usado o que alguém estiver disposto a alugar. Não alugue o que for possível tomar emprestado. Não tome emprestado quando houver condições de adquirir por troca. Não troque o que talvez se consiga por doiação. Não peça como doação o que for possível encontrar entre rejeitos. Não procure entre rejeitos o que pode conseguir de graça. Não aceite de graça o que alguem lhe pagaria para levar. Não aceite pagamento para ficar com algo sem antes verificar o quanto o vizinho lhe pagaria pela mesma remoção

45 Gestão da Inovação e da Tecnologia
Esta constitui uma importante fonte de vantagem competitiva: 1- o desenvolvimento da estratégia tecnológica, para buscar o projeto certo na hora certa. 2- a gestão para inovação tecnológica para conquistar êxito comercial e a vantagem competitiva. 3- a organização para a inovação.

46 Desenvolvendo uma Estratégia Tecnológica
A formulação da estratégia tecnológica inclui uma fase de avaliação à luz da estratégia da empresa a ser reforçada pela tecnologia. A seleção de um portfólio de projetos de inovação e tecnologia tem risco e ganhos potenciais, tanto no reforço dos produtos existentes como na criação de novos. Lembre-se que há maior chance de sucesso com um novo produto ou processo quando forem familiares, mesmo que em outro mercado.

47 Gerenciando o processo de Inovação
Inovação é a conversão de idéias em valor. A inovação passa pelas fases: Conheci- mento Viabili- dade Pratici- dade Renta- bilidade Comer- cializar Sustentar Ter uma idéia Demons- trar que funciona Desen- volver e testar Aumen- tar a escala Melhoria Contínua Lançar

48 Organização para Inovação
Algumas empresas são melhores que outras na condução de idéias. Algumas estruturas inibem a criatividade. Mantenha a intenção estratégica. Ter portfólio de projetos e gestão do processo, bem como reservas de tempo para as pessoas e ambiente para inovação é favorável. As empresas bem sucedidas resultam de esforços que almejam grandes espaços vazios do mercado, em vez de aprimoramento de mercado atendido.

49 Contabilidade O domínio dos fundamentos da contabilidade é absolutamente essencial para o êxito do gerente moderno. A contabilidade é a língua que as pessoas de uma empresa utilizam para discutir os projetos, os progressos e para expor ao público o que está ocorrendo na empresa sem revelar aos concorrentes seus segredos.

50 Contabilidade A contabilidade é das disciplinas empresariais mais antigas e os relatórios contábeis ajudam na identificação das áreas problemáticas. Seu domínio permite: através do método das partidas dobradas ver a natureza sistêmica da empresa. enfatizar que os relatórios contábeis são, na melhor das hipóteses, aproximações da realidade. analisar demonstrações financeiras para decisões sobre a saúde financeira da empresa. mostrar que oferece valiosas informações para um gerente.

51 O Método das Partidas Dobradas
As mudanças numa área da empresa se transmitem por ondas sucessivas aos demais pontos. (Marketing>Fabricação, Pagamento>Pedidos, Gastar>Estoques, etc.) O conceito fundamental do modelo contábil de uma empresa é que os recursos da empresa e as exigências sobre estes recursos devem estar em equilíbrio. As exigências em relação à empresa devem ser iguais aos ativos subjacentes a essas demandas. ATIVO = PASSIVO + PATRIMÔNIO LÍQUIDO

52 O Método das Partidas Dobradas
O mais simples dos eventos na empresa acarreta pelo menos dois lançamentos, no mínimo dois registros são necessários para expressar o equilíbrio. Relatório anual é composto de : -Demonstração do Resultado – lucros e perdas -Balanço Patrimonial – ativo, passivo e patrimônio -Demonstração do fluxo de caixa. As demonstrações são elaboradas a partir das muitas contas em “T”, débito a esquerda, crédito à direita. .

53 Como ler um Relatório Anual
Leia a carta do presidente do conselho. Examine o parecer dos auditores. Analise a demonstração do resultado: Receita - Despesa = Lucro (rentabilidade, crescimento, despesas, despesas financeiras, lucro) Analise o balanço patrimonial: (solvência, liquidez, bens, direitos, deveres, financiamentos) Analise a demonstração de fluxo de caixa. Leia as notas explicativas das demonstrações. Leia os comentários da administração sobre o desempenho no ano.

54 Avaliando a Saúde Financeira
Análise dos índices: Rentabilidade: mensurada em termos de margem de lucro e de retorno sobre investimento. Endividamento: índices mostramo financiamento com capital de terceiros a curto e longo prazo. Liquidez: disponibilidade de recursos para cumprimento dos compromissos. O analista cuidadoso deve avaliar a magnitude desses índices.

55 Avaliando o Desempenho: Contabilidade Gerencial
Os planos e orçamentos são metas e previsões de desempenho. O custo padrão é uma referência e parâmetro como outros para comparação. Variação da receita: preço ou quantidade? Variação do custo: preço ou quantidade? O objetivo do gerente não é eliminar a turbulência, mas gerenciá-la com o pensamento sistêmico (Peter Senge). A contabilidade é a ferramenta essencial para renovação e transformação da empresa.

56 Exercícios da Parte 5 Leia o livro MBA – Curso Prático da pág até a pág. 195. Responda as questões referentes a Parte 5 do Curso para verificar seu auto aprendizado, antes de passar para a Parte 6. Conheça a apresentação sobre “Entrega e distribuição nas redes de lojas de varejo.”

57 MBA – Prático Práticas de Gestão de Programas MBA Aplicadas em Empresas de Transporte
PARTE 6: Gestão Financeira: pense como investidor, invista em ativos/títulos com valor superior ao desembolso, venda ativos/títulos quando o caixa auferido for superior ao valor. Estratégia: definindo e desenvolvendo a vantagem competitiva.

58 Gestão Financeira Como levantar e investir dinheiro, ou seja, siga o conselho secular: “compre na baixa e venda na alta”. O gerente deve raciocinar sobre o mercado. Pense como investidor. Invista quando o valor do ativo for menor que o desembolso. Se estiver confuso, pense como investidor.

59 Áreas em que as Empresas devem pensar como Investidor
Investir Levantar capital -Novos produtos Empréstimos -Expansão (mercado) -Venda de ações -Novas tecnologias Leasing -Gestão do Caixa Venda de ativos -Fechamento de fábrica

60 Como pensar como Investidor?
-Foque a realidade econômica, não a contábil. -Avalie o custo da oportunidade perdida. -Leve em conta o valor do dinheiro no tempo. -Diversifique os investimentos. -A remuneração é proporcional ao risco. -Mensure a criação de riqueza e não contábil. -Invista na base de informação e análises. -Alinhe os objetivos dos gerentes e dos proprietários.

61 Avaliação da credibiliade da empresa pelo investidor.
A participação moderadada do capital de terceiros, é muitas vezes interessante. O 5 “C” do crédito: Caixa: A geração de caixa da empresa quita suas dívidas? Cobertura: Numa execução judicial os ativos liquidam as dívidas? Condições: As atuais condições econômicas favorecem o pagamento pontual das dívidas? Curso: A estratégia e a destinação dos fundos da empresa são adequados? Caráter: Os responsáveis pela empresa parecem moralmente inclinados a honrar suas obrigações?

62 Estratégia O objetivo da empresa é proporcionar um nível superior e sustentado de retorno sobre o investimento. O retorno superior exige uma vantagem competitiva. O objetivo da Estratégia é a definição da vantagem competitiva e o desenvolvimento de atividades, recursos e capacidades que sustentem a diferença positiva

63 Estratégia O desafio do Planejamento Estratégico é abrir as mentes dos gerentes, oferecer novas perspectivas sobre riscos e oportunidades, questionar o saber tradicional e desenvolver a visão de vantagem competitiva. Há 3 níveis de estratégia: estratégia corporativa ou multiempresarial, estratégia competitiva ou da unidade de negócio e estratégia funcional, dentro de cada empresa.

64 Os 7 passos para desenvolvimento da estratégia
Análise do setor – rentabilidade do setor hoje e amanhã (cada setor tem uma rentabilidade, dependem das forças dos compradores, fornecedores, rivalidade, risco de substitutos e novos entrantes). Posicionamento – fontes da vantagem competitiva (baixo custo administrativo e do produto, mais qualidade e diferenciação) Análise dos concorrentes – passado e previsões (pense nas estratégias das outras empresas, elas não estão paradas).

65 Os 7 passos para desenvolvimento da estratégia
Auditoria da posição – sustentabilidade da posição (baseado nas informações 1, 2 e 3) Geração de opções – exame criativo de novos clientes (identifique oportunidades) Avaliação das capacidades – posicionamento para futuras oportunidades ( as vantagens competitivas exigem capacidade de suporte) Escolha da estratégia – criar diferença ou valor no produto ( atender diferentes necessidades, localidades, clientes, o erro mais frequente é imitação)

66 Exercícios da Parte 6 Leia o livro MBA – Curso Prático da pág até a pág. 242. Responda as questões referentes a Parte 6 do Curso para verificar seu auto aprendizado, antes de passar para a Parte 7. Conheça a apresentação sobre “O Plano da Região Metropolitana de São Paulo para Transporte de Carga”

67 TÓPICO 3: Novos Horizontes
Liderar a partir do meio: novo paradigma de liderança. Alianças estratégicas Negócios internacionais Conclusões PARTE 7

68 MBA – Prático Práticas de Gestão de Programas MBA Aplicadas em Empresas de Transporte
PARTE 7: Liderança a partir do meio: um novo paradigma de liderança. Alianças estratégicas. Negócios internacionais. Conclusões.

69 NOVOS HORIZONTES Liderar a partir do meio:
- a gerência intermediária conforme a conhecemos e ensinamos está falida. - iniciamos o repensamento desta função gerencial orientado para a prática mais importante: liderança. - “liderar a partir do meio” representa o conceito básico necessário para a reinvenção da vida corporativa.

70 Liderar a partir do meio
Significa: - os gerentes precisam liderar a partir do meio da hierarquia (não da alta gerência) - a liderança deve ser exercida através de compromissos - os gerentes atuarão como líderes a partir do meio das redes de relacionamento

71 Mudanças básicas que influenciam a gestão hoje
A liberalização dos mercados, a nova liberdade dos mercados de capitais em relação às limitações geopolíticas. A liberalização das instituições políticas em várias sociedades, como o Acordo de Helsink sobre direitos humanos, queda dos regimes totalitários.

72 A Liberalização dos Mercados
Conferência de Bretton Woods em 1944 estatuiu as premissas básicas do comércio internacional e criou instituições que governariam estas atividades. Crise do petróleo e a opção comum dos países para o regime socialista mudou as premissas do comércio. George Gilder argumenta que a física quântica e os produtos eletrônicos alterou as forças que determinam o êxito econômico.

73 A Liberalização dos Mercados
Nos tempos de relativa estabilidade as empresas hierarquisadas tinham condições de prosperar. Hoje com o capital e os recursos fluindo com mais liberdade, as velhas hierarquias não são mais capazes de prever mudanças com rapidez.

74 A liberalização das Instituições Políticas
Nos países ocidentais nota-se um declínio da confiança do cidadão em relação aos governos. O desenvolvimento dos meios de informação trouxe a questão dos direitos humanos para próximo de qualquer pessoa. O sucesso das empresas depende de como se aproveitam a capacidade mental de seus recursos humanos. Na velha estrutura o diretor executivo estabelece a direção da empresa, no novo modelo a direção é definida por toda organização.

75 Soluções Parciais Gestão da Qualidade Total, reengenharia, parceria estratégica, downsizing, empowerment, personalização, etc., são programas que representam hoje um padrão básico a ser atingido por qualquer empresa, que tenha a intenção de permanecer competitiva. Os programas devem envolver fornecedores e clientes.

76 Liderança a partir do meio
No lugar da velha mentalidade do comando e controle, os executivos devem adotar o estilo “liberação e orientação”. Os gerentes devem ser selecionados menos pela habilidade de se colocar a reboque dos altos escalões e mais pela habilidade de tomar decisões e implementá-las com eficiência para benefício da empresa e das equipes.

77 Considerações Adicionais
Neste Curso tentamos apresentar os principais temas e técnicas que os MBAs precisam dominar. Os modelos, as técnicas e as teorias analisadas não devem ser ceguidas às cegas. São utilizadas para fortalecer um julgamento e melhorar as chances de êxito. Diz-se também que para o êxito : “Tudo que se precisa saber sobre negócios é comprar por um preço baixo, vender por um preço alto, retardar os pagamentos e antecipar os recebimentos.”

78 Outras Considerações “Liderar a partir do meio” é uma característica das empresas bem sucedidas. A qualidade do pessoal da empresa e seu compromisso com a excelência e criação de valor são os fatores que distinguem as empresas bem sucedidas das que não passam da mediocridade. A liderança deve emanar de toda a organização e não apenas de um ou dois executivos. A estratégia deve ser percebida pelo cliente. A população deve perceber o planejamento estratégico das empresas.

79 Exercícios da Parte 7 Leia o livro MBA – Curso Prático da pág até a pág. 331. Responda as questões referentes a Parte 7 do Curso para verificar seu auto aprendizado e envie para informando que concluiu a parte final do curso.

80 MBA - Prático Bibliografia Básica:
- MBA – Curso Prático : Robert F. Bruner, Mark R. Eaker, R. Edward Freeman, Robert E. Spekman, Elizabeth O. Teisberg