Prof Doutor Rodrigo Magalhães

Apresentação em tema: "Prof Doutor Rodrigo Magalhães"— Transcrição da apresentação:

1 Prof Doutor Rodrigo Magalhães
Teoria Organizacional Módulo 5 (novo) – Relações de poder e de política institucional Prof Doutor Rodrigo Magalhães

2 Índice Introdução Política e poder institucional: duas visões Jogos de poder na Organização O conceito de legitimação como forma de ultrapassar alguns jogos de poder Um road map pessoal Caso prático

3 1. Introdução

4 Introdução Poder Capacidade real ou potencial para influenciar uma pessoa ou um grupo e levar essa pessoa ou esse grupo a fazer o que o detentor do poder deseja que seja feito. Tal capacidade não necessita de ser posta em prática mas simplesmente percebida, para ser eficaz Exemplo: “I will make you an offer you cannot refuse ...”

5 Comportamento Político
Introdução A organização define-se pelo facto de possuir objectivos, cuja realização pressupõe o exercício de influência de uns indivíduos sobre outros e de uns grupos sobre outros grupos INFLUENCIADOR Indivíduo Grupo INFLUENCIADO Poder Influência Social Liderança Comportamento Político

6 Introdução Qualquer situação de mudança pode suscitar a questão do poder na organização Instalação da confusão relativamente a “ quem controla o quê ” Situação de mudança Jogos Desafios ao políticos status - quo Sentimentos de incerteza Equilíbrio Conflito e de perda do poder de autonomia alterado Resistência Fonte : Senior (1997)

7 Características da organização
A manutenção de um nível de conflito médio na organização é sempre desejável Introdução Alto Nível de desempenho A C B Baixo Baixo Alto Nível de conflito Situa-ção Nível de Conflito Tipo de Conflito Características da organização Nível de desempenho A Baixo ou Nulo Disfuncional Apatia, Estagnação, Ausência de ideias novas Baixo B Médio e gerido Funcional Inovação, Auto-crítica, Viabilidade Alto C Alto e não gerido Disrupção, Ausência de cooperação

8 Dê alguns exemplos da sua própria organização
Um nível de conflito médio significa a utilização, pelos actores da organização, de instrumentos (pessoais ou institucionais) de poder Introdução Dê alguns exemplos da sua própria organização

9 2. Política e Poder Institucional: duas visões

10 Duas formas de ver o organização
Política e Poder Institucional: duas visões Duas formas de ver o organização VISÃO FUNCIONALISTA VISÃO CONSTRUTIVISTA A organização política Organização A organização máquina A organização cultura A organização enquanto fluxo e transformação

11 Duas formas de ver o organização
Política e Poder Institucional: duas visões Duas formas de ver o organização A visão funcionalista Poder como algo de “objectivo” Poder como algo “que se tem” A visão construtivista Poder como algo inerente à organização Uma concepção activa do sujeito no contexto do grupo – o actor organizacional (Crozier) Poder está no relacionamento das pessoas (M. Foucault) Poder como fonte de fluxo e transformação constante na organização

12 Duas formas de ver o organização
Política e Poder Institucional: duas visões Duas formas de ver o organização Visão unitária ou funcionalista da organização Visão política ou construtivista da organização IDÉIAS BASE Ênfase em objectivos comuns Diversidade de objectivos Coligações de grupos/ interesses CONFLITOS Devem ser raros e transitórios Causados por agentes desestabilizadores São inerentes à organização Podem ser positivos e produtivos PODER Papel do poder é ignorado Ênfase na autoridade, comando e controle Papel do poder e pluralidade dos seus detentores é reconhecido Poder utilizado para resolver conflitos

13 fontes e tipos de poder institucional
Política e Poder Institucional: duas visões Visão Funcionalista: fontes e tipos de poder institucional O tipo de poder que está detrás da formulação do modelo burocrático ainda hoje seguida pela maioria das grandes organizações Tradição Carisma Autoridade racional e legal M. Weber (1947) Três tipos de poder:

14 Visão Funcionalista Política e Poder Institucional: duas visões
FONTES DE PODER TIPOS DE PODER EXEMPLOS Recursos (poder formal ou informal) Poder remunerativo Prémios Sanções Posição (autoridade racional e legal) Poder normativo Controle da informação Poder coercivo Controle do acesso Conhecimento (poder informal) Poder carismático Competências excepcionais Conhecimento da envolvente externa da organização Capacidade de comunicação Capacidade de utilização das regras institucionais

15 Visão Funcionalista: as limitações
Política e Poder Institucional: duas visões Visão Funcionalista: as limitações (1) As regras de poder de natureza burocrática condicionam a criatividade e são fonte de desculpas permanentes para “não fazer” (2) A única forma para as regras de poder de natureza burocrática funcionarem eficazmente é terem a intervenção constante por parte das chefias, ficando os chefes com funções exclusivas de comando e controle (3) Existem sempre dentro da organização grupos ou unidades com alguns (legítimos) conflitos de interesses. A observância rigorosa das regras de poder de natureza burocrática vêm inevitavelmente agudizar tais conflitos (4) As regras de poder de natureza burocrática não têm qualquer capacidade para controlar o comportamento humano, imprevisível e emergente, no dia-a-dia da organização

16 Visão Construtivista: os postulados
Política e Poder Institucional: duas visões Visão Construtivista: os postulados Cada indivíduo tem os seus objectivos próprios, que procura desenvolver, mesmo que confrontado com as condicionalismos estruturais ou culturais, da organização Os indivíduos funcionam de forma racional, mas com uma racionalidade limitada e condicionada pelo funcionamento da organização As regras que decorrem do exercício da autoridade racional e legal não podem prever todas as situações de acção colectiva ou individual havendo, portanto, uma zona de incerteza preenchida pelos comportamentos emergentes das pessoas

17 Visão Construtivista: os postulados
Política e Poder Institucional: duas visões Visão Construtivista: os postulados As relações de poder definidas pelo papel (informal) de cada indivíduo podem coincidir ou não com a distribuição de poder inscrita na estrutura formal da organização Dada a existência desta zona de incerteza e os comportamentos não regulamentados das pessoas, há a necessidade de uma negociação constante entre objectivos individuais e objectivos da organização O trabalho do gestor requer capacidades políticas adequadas às situações enfrentadas. Significa isto que o gestor tem que ser, para além de um técnico, um sujeito político capaz de persuadir os actores organizacionais a actuar

18 Visão Construtivista:
Política e Poder Institucional: duas visões Visão Construtivista: A rede de relações interpessoais da organização explica a força do poder informal Todos os membros da organização se encontram na rede de relações de poder !

19 3. Jogos de Poder na Organização

20 Os jogos de poder de Mintzberg
Jogos de Poder na Organização O jogo da rebelião (Insurgency game) O jogo da contra-rebelião (Counterinsurgency game) O jogo do patrocínio (Sponsorship game) O jogo da construção de alianças (Alliance building game) O jogo da construção do império (Empire-building game) O jogo da orçamentação (Budgeting game) O jogo da especialização (Expertise game) O jogo de “soprar no ouvido” (Whistle-blowing game) O jogo do jovem guerreiro (Young Turks game)

21 Os jogos da não decisão Jogos de Poder na Organização
A táctica da inclusão/exclusão de items na agenda das reuniões A táctica da inclusão/exclusão de pessoas na tomada de decisão A táctica do “pegar” pelos detalhes A táctica do adiar (é sempre necessário aprofundar mais a questão) A táctica do “homem invisível” (o que nunca aparece) A táctica de não reagir ou incentivar a inércia (semelhante à táctica do adiar) A táctica de manter o projecto complexo, difícil e vagamente definido

22 Jogos de poder negativo ou do poder da contra-implementação
Jogos de Poder na Organização A táctica do “bode espiatório” (a culpa de não-fazer é sempre de alguém) A táctica da chantagem emocional (não faço porque o problema tem um grande peso emocional) A táctica da minimizar a legitimidade e influência dos lideres da mudança (o agente da mudança não conhece bem o problema ...) A táctica da explorar a ausência de conhecimento interno (não podemos mudar porque nos faltam as competências ...)

23 Algumas vantagens dos jogos micro-políticos
Jogos de Poder na Organização Algumas vantagens dos jogos micro-políticos Podem corrigir deficiências e flexibilizar os sistemas administrativos Podem assegurar a ascensão dos mais fortes a lugares de chefia através de um processo natural (survival of the fitest) Podem criar um debate em torno de certas questões “tabu”, fazendo realçar aspectos encobertos por procedimentos administrativos Podem ser um elemento incentivador da mudança Podem ser importante como facilitador da implementação de certas decisões

24 PORTANTO, é necessário que o gestor:
Jogos de Poder na Organização PORTANTO, é necessário que o gestor: Reconheça que em qualquer organização há interesses diversos Identifique os pontos de vista das pessoas ou sectores que representam interesses que nos podem afectar Compreenda que em qualquer organização é necessário poder para conseguir chegar a objectivos Aprenda as estratégias e as tácticas que são necessárias para se poder gerir e utilizar o poder nas organizações

25 4. O conceito de Legitimação como forma de ultrapassar alguns jogos de poder

26 Como ultrapassar esta dualidade?
O conceito de Legitimação Forças de união Interesses de grupo Forças de continuidade Cultura Como ultrapassar esta dualidade? Forças de desagregação Interesses individuais Forças de mudança Através de um processo de legitimação da visão, do projecto ou do(s) lider(es) Poder

27 Legitmação (Pettigrew, 1987)
O conceito de Legitimação Legitmação (Pettigrew, 1987) Um conceito central, essencial para uma compreensão dos processos de continuidade e mudança e que liga as análises políticas e culturais, na organização Legitimação é conseguida através de processos de gestão de significados, construção de símbolos e utilização de valores, desenhados para legitimar as ideias e acções do próprio e para “deslegitimar” as ideias e acções do oponente. O processo da liderança é, portanto, um processo de construção de legitimação

28 5. Um road map pessoal

29 1. Avaliar o poder das pessoas com quem é preciso interagir
Um road map pessoal 1. Avaliar o poder das pessoas com quem é preciso interagir A fim de se compreender quem são as pessoas com poder (formal e informal e que podem ser futuros inimigos ou aliados, tentar responder às seguintes perguntas: Quem tem o poder formal para tomar decisões? Quem são as pessoas ou grupos cujos interesses podem ser afectados pela decisão? Que recursos controlam? Que poder tem o teu chefe directo? Qual o impacto do poder (ou ausência de poder) do teu chefe na tua actuação? O resultado desta avaliação será o de saber qual é o posicionamento das pessoas que podem afectar (positiva ou negativamente) a nossa actuação, em termos de poder

30 Um road map pessoal 2. Assumir uma postura pessoal perante a questão do poder e da política institucional Para garantir um contrato claro para a mudança, é necessário criar não só autoridade mas também legitimidade Procurar identificar os focus de resistência e tentar lidar com eles o mais cedo possível Actua, sempre que possível, com base em entendimentos “cara-a- cara” Age depressa para construir credibilidade e legitimidade, tornando- te um “insider” Ganha a adesão das pessoas mais afectadas pela mudança

31 Um road map pessoal 2. Assumir uma postura pessoal perante a questão do poder e da política institucional (cont) Apresenta os teus argumentos enquadrados nos objectivos da organização Apresenta os teus argumentos de forma racional, assertiva e amigável Procura estabelecer-te como recurso indispensável, i.e. como ponto- de-passagem obrigatório Procura obter o controle de outros recursos Torna a tua actuação tão visível quanto possível Procura obter o apoio de um patrocinador, de preferência bem posicionado na hierarquia Apoia a tua chefia directa

32 3. Procurar os limites éticos da utilização do poder
Um road map pessoal Não ético Ético Sim Sim Sim Sim Pergunta 1: O jogo político é Pergunta 3: motivado exclusivamente por interesses próprios, O jogo político é justo i.e. não são e leva a resultados contemplados quaisquer equilibrados ? interesses da organização ? Não Não Sim Sim Não ético Não Não Pergunta 2: O jogo político respeita os Não Não direitos das pessoas envolvidas ?

33 Um road map pessoal Diagnóstico da tendência/aptidão individual para actuação política na organização

34 Um road map pessoal Responda às perguntas abaixo de forma a retratar o mais fielmente possível os seus sentimentos pessoais Con-corda Dis-corda 1 2 3 4 5 1. Deve-se fazer os outros sentirem-se importantes através de um elogio aberto das suas ideias ou do seu trabalho 2. Dado que as pessoas nos tendem a julgar pelas primeiras impressões, é importante dar sempre boa impressão 3. Deve-se tentar evitar dizer aos outros que eles estão errados e mostrar sempre simpatia em relação aos seus problemas 4. Deve-se elogiar os pontos positivos dos outros e tentar sempre que os seus pontos negativos não sejam do conhecimento público 5. Por vezes torna-se necessário pôr a correr rumores ou fazer circular informação menos verdadeira, como forma de se lidar com os inimigos 6. Por vezes torna-se necessário fazer promessas que nós sabemos que não se podem cumprir 7. É importante darmo-nos bem com toda a gente, mesmo com aquelas pessoas que se estão sempre a queixar e com um feitio difícil 8. É importante fazermos favores aos outros, para também podermos pedir favores quando precisamos 9. É importante chegar a compromissos em situações que não são muito importantes para ti mas que são importantes para o outro 10. Em assuntos controversos, é fundamental evitar ou atrasar o nosso envolvimento tanto quanto possível

35 Interpretação dos resultados
Um road map pessoal Interpretação dos resultados Tratando-se de um questionário com características muito pessoais os resultados devem ser confidenciais e conhecidos somente pelo próprio Pontuação Interpretação 41 a 50 Pouca tendência ou aptidão para actuação política. Talvez seja de repensar alguns pontos 31 a 40 Alguma tendência ou aptidão para actuação política, provavelmente a suficiente 21 a 30 Grande tendência ou aptidão para actuação política, que poderá estar próximo dos limites de uma actuação ética 10 a 20 Tendência para actuação política exagerada e que estará em alguns casos fora de uma actuação considerada ética* * (em especial, se as pontuações das perguntas 5 e 6 foram baixas)

36 6. Caso Prático