Controladoria de Gestão

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1 Controladoria de Gestão

2 CONTROLADORIA DE GESTÃO
1.1 – Gestão Empresarial 1.2 – Modelo de Gestão 1.3 – Ambiente - sistema empresarial 1.4 – Accountability 1.5 – Controller 1.6 – Plano estratégico 1.7 – Processo de Planejamento 1.8 – Orçamento empresarial

3 Gestão Empresarial - Função
Competitividade e Mudanças Constantes Maximização do desempenho e do Controle Empresarial Função da controladoria apoiar os gestores no planejamento e gestão, através da manutenção de um SI que permite integrar várias funções e especialidades

4 Controladoria  Modelo de gestão
Eficiência / Eficácia Controladoria  Modelo de gestão EFICIÊNCIA EFICÁCIA Fazer as coisas de maneira certa Resolve problemas Cuida dos recursos Cumpre seu dever Reduz custos Faz coisas certas Produz alternativas que são criativas Otimiza os resultados Obtém resultados Aumenta lucros

5 Gestão Empresarial GESTÃO  do latim, gestione
Significa: gerir, gerência, administração Administrar = planejar, organizar, dirigir e controlar recursos, visando atingir determinado objetivo (fazer as coisas acontecerem) Além de maximizar resultados deve: melhorar a produtividade, satisfazer aos clientes, ter responsabilidade pública, etc...

6 Modelo de Gestão Modelo de gestão empresarial
1.Definição das crenças e valores 2.Estabelecimento da Filosofia da Empresa 3.Determinação da missão da Empresa MODELO DE GESTÃO - representa a forma pela qual a empresa irá desenvolver seu negócio decorre da missão estabelecida e dos propósitos e objetivos a serem alcançados.

7 Sistema de Informações Gerenciais
Modelo de Gestão Situação Atual Diagnosticada Situação Futura Prognosticada Real Período Anterior Sistema de Informações Gerenciais Período Atual Plan.Estratégico Orçamento Projetada Execução Avaliação Mensuração Desejada

8 Componentes de um sistema aberto
Os seguintes são os componentes de um sistema aberto: 1.Objetivo 2.Entradas 3.Processamento 3.Saídas 4.Controle e Avaliação 5.Retroalimentação (feedback)

9 Ambiente de um Sistema Empresarial
Mercado e mão-de-obra Governo Concorrência Fornecedores Empresa Consumidores Sist. Financeiro Comunidade Sindicatos Tecnologia

10 ACCOUNTABILITY Conceito e Relação com a controladoria
“A obrigação de se prestar contas dos resultados obtidos, em função das responsabilidades que decorrem de uma delegação de poder” (Nakagawa,1993) Cadeia de Accountability 1.Acionista majoritário 2.Conselho de Administração 3.Diretoria 4.Gerência 5.Supervisores e assistentes Delegação P.Contas

11 Responsabilidade e Autoridade
Agente Responsabilidade Delega a autoridade Acionista majoritário Eleger o conselho de administração Ao conselho de adm para adm o negócio e nomear a diretoria Conselho de administração Gerir o negócio e nomear a diretoria A diretoria para dirigir as atividades do negócio e contratar a gerência Diretoria Dirigir o negócio e contratar a gerência A gerencia, para gerenciar o negócio e contratar supervisores e assistentes Gerência gerenciar o negócio e contratar supervisores e assistentes Aos supervisores e assistentes para executar as operações do negócio Supervisores e assistentes Executar as operações do negócio

12 Prestação de Contas Agente Executa Responde Supervisores e assistentes
As atividades operacionais do negócio A gerencia o resultado de suas atividades através de documentos e relatórios Gerência O gerenciamento do negócio A diretoria o resultado de suas atividades, através de relatórios gerenciais Diretoria A direção do negócio Ao conselho de administração, através das demonstrações contábeis e dos relatórios gerenciais Conselho de administração A administração do negócio Aos acionistas majoritários e minoritários o resultado de suas atividades através das demonstrações contábeis e do relatório de administração

13 Controller Funções do controller
Subordinado ao principal executivo financeiro 1o. Deve gerar informações dentro dos diversos setores a ele subordinados, assim responsável entre outras pelas seguintes áreas e funções: Contabilidade geral, fiscal e de custos Controle patrimonial Orçamentos Auditoria interna Administrativa-financeira 2o. Compilação, síntese e análise das informações

14 Controller Principais responsabilidades do controller:
A organização de um adequado SIG, que permita a organização conhecer os fatos ocorridos e os resultados obtidos com as atividades Comparação permanente entre o desempenho esperado e real A classificação das variações entre variações de estimativa e de desempenho A identificação das causas e dos responsáveis pelas variações A apresentação de recomendações para a adoção de medidas corretivas

15 Plano Estratégico Plano Estratégico
constitui-se no principal instrumento de orientação e controle de todas as atividades da empresa

16 Plano Estratégico A elaboração de um Plano Estratégico compreende:
A determinação da missão da empresa A análise ambiental que inclui: a identificação dos fatores chaves de sucesso(fcs); análise das variáveis ambientais críticas interna/externa O estabelecimento de diretrizes e objetivos estratégicos A determinação de estratégias A avaliação dessas estratégias

17 Importância dos objetivos
Os objetivos proporcionam um senso de direção Um rumo para seguir-motivação-superar obstáculos Os objetivos focalizam nossos esforços A organização tem recursos limitados-prioridades Os objetivos guiam nossos planos e decisões Como atingir os objetivos-mais longe/mais perto Os objetivos nos ajudam a avaliar nosso progresso Um objetivo claro e mensurável-se o caminho é certo

18 Importância do planejamento
É a base de todo o processo administrativo O suporte para organizar, liderar e controlar Tipos de planos Uma empresa precisa coordenar ações de milhares de empregados em todo o mundo Também tem a necessidade de otimizar os recursos materiais e patrimoniais cada vez mais escassos

19 Tipos de Planos Planos estratégicos Planos Operacionais
São projetados pelos administradores de topo e de nível intermediário para cumprir objetivos amplos da organização Planos Operacionais mostram como os planos estratégicos serão implantados nas operações do dia-a-dia Planos Estratégicos Planos Operacionais

20 Tipos de Planos Os planos compõem uma hierarquia e são ligados por objetivos inter-relacionados Fundador, Board ou Administradores de Topo Declaração de Missão Planos Estratégicos Objetivos Administradores de Topo e de nível médio Metas Operacionais Planos Administradores de Nível médio e de Primeiro nível

21 Declaração de Missão: é o objetivo amplo da organização, baseado em premissas de planejamento, que justifica a existência da organização Premissas de planejamento: são suposições básicas sobre o propósito da organização, seus valores, (pontos fortes/fracos)competências peculiares, o lugar no mundo Ex.: AT&T - “O sonho de um serviço telefônico, bom, barato rápido e mundial, Após “Um fator importante no movimento e na administração mundial da informação Copel -”Promover o desenvolvimento sócio-econômico e tecnológico do estado do Paraná, pela atuação na área de energia e em áreas vinculadas

22 Processo Formal-Planejamento
Responsabilidades Sociais Valores dos Dirigentes 1.Formulação de Objetivos 7.Tomada de decisão estratégica 3.Análise Ambiental 8.Implementação da Estratégia 5.Identificação de Oportunidades Estratégicas e Ameaças 6.Análise de Hiatos: Extensão das mudanças 2.Identificação das metas e estratégias atuais 4.Análise de Recursos Forças e fraquezas da organização 9.Medida e controle do progresso

23 Processo de Planejamento
1.Formulação de Objetivos Implica em rever e compreender a missão da organização e estabelecer objetivos que traduzam essa missão em termos concretos É um passo fundamental uma vez que através dos objetivos escolhidos serão consumidos grande parte dos recursos Os objetivos traduzem as responsabilidades sociais e os valores dos dirigentes (éticos, sociais, práticos) Envolvem: tamanho, produto ou serviços, processos etc.

24 Processo de Planejamento
2.Identificação das metas e estratégias atuais Em geral são bem definidas e comunicadas com clareza através de toda a organização Algumas perguntas para se determinar a estratégia atual: 1.Qual é o nosso negócio, e qual deveria ser? 2.Quem são nossos clientes, e quem deveria ser? 3.Para onde estamos indo? 4.Que grandes vantagens competitivas nós temos? 5.Em que áreas de competência somos excelentes?

25 Processo de Planejamento
3.Análise Ambiental O conhecimento dos objetivos e da estratégia existente na organização proporciona a base para definir quais aspectos do meio ambiente terão a máxima influência na capacidade da organização de alcançar suas metas Identificar o modo pelo qual as mudanças no ambiente externo econômico, tecnológico, sócio-cultural e político/legal podem influenciar a organização Stakeholders internos/externos, ambiente ação indireta

26 Processo de Planejamento
4.Análise de Recursos Os objetivos e estratégias também fornecem uma base para analisar seus recursos É necessária para identificar as vantagens e desvantagens competitivas da organização, suas força e suas fraquezas em relação aos seus competidores atuais e futuros A pergunta se modifica de: O que é que nós fazemos bem ou mal? para O que estamos fazendo melhor ou pior que qualquer outro

27 Processo de Planejamento
5.Identificação de Oportunidades Estratégicas e Ameaças As oportunidades e ameaças decorrem de muitos fatores e dependem das atividades exercidas na organização e das mudanças no ambiente Pode o administrador ao identificar as ameaças estratégicas, estabelecer procedimentos para obter o máximo transformando a ameaça em oportunidade reais à organização

28 Processo de Planejamento
6.Determinação do Grau de Mudança Estratégica Necessária (hiato de desempenho) Depois de serem analisados os recursos e o ambiente, pode-se prever os resultados de se prosseguir na estratégia atual ou determinar o grau de mudança Hiato de desempenho, é a diferença entre as metas estabelecidas no processo de formulação de objetivos e os resultados que provavelmente serão alcançados se mantidas a estratégia atual Ocorre quando do estabelecimento de metas muito difíceis ou irreais

29 Processo de Planejamento
7.Tomada de decisão estratégica Se for necessário modificar a estratégia para eliminar o hiato de desempenho deve-se seguir três passos 1.Identificação de alternativas estratégicas Para cada situação podem existir várias alternativas que variam em tamanho e necessidades. Deve-se tomar o cuidado com alternativas que criem nova abordagem estratégica com objetos diversificados Ex. Novo produto demorou para entrar no mercado, o moda de verão já encerrou, lançar novos modelos

30 Processo de Planejamento
7.Tomada de decisão estratégica 2.Avaliação de alternativas estratégicas (4-critérios) 2.1-A estratégia e suas partes componentes devem ter objetivos metas e políticas compatíveis 2.2-Deve concentrar recursos e esforços nas questões críticas identificadas no processo de formulação de estratégias e retirá-los das questões que não forem importantes 2.3-Deve lidar com sub-problemas que possam ser resolvidos com recursos e capacidades da organização 2.4-A estratégia deve ser capaz de produzir os resultados pretendidos

31 Processo de Planejamento
7.Tomada de decisão estratégica 3.Seleção de alternativas estratégicas Ao escolher dentre as possibilidades disponíveis, os administradores devem selecionar as alternativas mais bem adequadas às capacidades da organização Raramente é aconselhável embarcar em um plano estratégico que necessite de recursos ou habilidades fracas ou inexistentes na organização.

32 Processo de Planejamento
8.Implementação Estratégica Assim que a estratégia for determinada, ela tem de ser implementada, ou incorporada às operações cotidianas da organização 9.Medida de controle e progresso A medida que a implementação prossegue, deve-se verificar seu progresso em estágios periódicos ou críticos - Controle estratégico 1.A estratégia esta sendo implementada como planejado? 2.A estratégia esta alcançando os resultados pretendidos?

33 Conceito de Estratégia
strategeia, do grego, que significa: a arte ou ciência de ser um general componentes de planejamento e de tomada de decisão Sears, Roebuck and Co.-(20)vendas pelo correio - Presidente Gal.Robert E.Wood - automóvel possibilitaria vendas diretas Estratégia: Programa amplo para se definir as metas de uma organização; resposta da organização ao seu ambiente através do tempo Papel ativo do administrador Papel reativo do administrador

34 Níveis de Estratégia Nível Corporate Corporation c/múltiplos negócios
Unidade Estratégica P&D Fabricação Marketing Vendas Finanças Nível UEN Nível Funcional

35 Estratégia de Nível Corporate
$ X  Seqüências: Desastrosa De Êxito Estrelas: Normalmente produtos lideres em mercados em expansão (Investir) Vacas “caixeira” Tem alta participação no mercado, e o mercado baixo crescimento (Explorar) Interrogação podem ser produtos em fase de lançamento (Investir ou Desinvestir) Cão de estimação comem muito e não produzem nada (desinvestimento) Estrela Vaca “caixeira” Cão estimação Criança Problema (Ponto de Interrogação) ? Taxa de Crescimento do mercado Baixa Alta $  Fluxo de caixa Positivo ou Negativo Modesto Negativo grande positivo grande Baixa Alta Participação Relativa de mercado

36 Estratégia de Unidade de Negócios
A INDÚSTRIA rivalidade entre os competidores atuais Barreiras para a entrada num mercado Ameaça de produtos ou serviços de substituição Poder de barganha dos fornecedores Poder de Barganha dos consumidores O modelo de Porter As cinco forças ambientais que governam a competição Industrial por Porter

37 Estratégia de Unidade de Negócios
Seis Barreiras para entrada num mercado 1.Economias de escala (P&D, marketing, produção) 2.Diferenciação de produtos (marca,lealdade clientes, serviço cliente) 3.Necessidade de capital (P&D, crédito, publicidade etc.) 4.Desvantagens de custo independente de tamanho (Curva de aprendizado, tecnologia protegida, melhores matérias primas) 5.Acesso a canais de distribuição ( um novo produto deve oferecer vantagens aos canais para substituição-promoções, preços reduzidos etc.) 6.Política governamental (Licenças para funcionar, limites para obtenção de matéria prima - pedágios, despachos de cartas)

38 Estratégias Operacionais
Marketing Finanças Produção e Operações Pesquisa e desenvolvimento Recursos humanos/Pessoal

39 Orçamento Empresarial
Introdução Histórica

40 Histórico do orçamento
Evolução dos métodos orçamentários 1919 1970 1980 2000 Orçamento perpétuo Projeção dos recursos fundamen- tada nas relações de causa e efeito entre os processos correntes. Orçamento por atividades Projeção dos recursos nas atividades por meio de Direciona- dores. Orçamento Flexível Projeção dos recursos para vários níveis de atividade. Orçamento de base zero Projeção dos recursos Da estaca zero com justificativa para todos os novos Gastos. Orçamento Contínuo Renovação do período concluído e acréscimo do mesmo período no futuro Orçamento Empresarial Projeção de recursos baseada nos objetivos e no controle por meio do acompanhamento dos dados contábeis

41 Conceito São diversos os conceitos de orçamento:
Orçamento é a ação ou efeito de orçar. Calculo dos gastos com a realização de qualquer obra ou empresa.Cálculo prévio da receita e despesa Dicionário Michaelis Define orçamento como um plano administrativo que abrange todas as fases das operações para um período futuro definido. É a expressão formal de políticas, planos, objetivos e metas estabelecidas pela alta administração para a empresa como um todo, bem como para uma de suas subdivisões Welsch (1972, p.27)

42 Objetivos Organizar Comandar Dirigir Motivar Inspirar Coordenar
É um meio eficaz de efetuar a continuação dos planos. Ele fornece as medidas para avaliar A performance da empresa. Permite acompanhar a estraté- Gia, seu grau de êxito e se ne- cessário, tomar ações corretivas O orçamento materializa os planos sob a forma de Valores A execução contribui para assegurar a eficácia da organização e o coman do que vai possibilitar a difusão dos Planos, servindo para coordenar as diversas unidades da administração Serve como avaliação de performan ce e é base para o sistema de remuneração Organizar Comandar Dirigir Motivar Inspirar Coordenar Executar Controlar Planejar Boisvert, 1999, p.341

43 Objetivos Planejamento Auxiliar a programar atividades de um modo lógico e sistemático que corresponda a estratégia a longo prazo da empresa Coordenação Ajudar a coordenar as atividades das diversas partes da organização e garantir a consistência dessas ações Comunicação Informar mais facilmente os objetivos, oportunidades e planos da empresa aos diversos gerentes de equipe Motivação Fornecer estímulo aos diversos gerentes para que atinjam metas pessoais e da empresa Controle Controlar as atividades da empresa por comparação com os planos originais, fazendo ajustes necessários Avaliação Fornecer bases para avaliação de cada gerente, tendo em vista suas metas pessoais e as de seu setor

44 Ciclo Orçamentário O processo orçamentário é a forma como a empresa faz o orçamento. Empresas bem administradas normalmente tem o seguinte ciclo orçamentário Planejamento do desempenho da empresa com a concordância dos gestores Estabelecimento de parâmetros de comparação que permitem a avaliação de resultados reais Análise das variações dos planos e sua correção Replanejamento levando em consideração o feedback e a mudança das condições

45 Vantagens do Orçamento
DIRECIONADOR A existência e a utilização torna obrigatória a adoção de objetivos e políticas concretas (direcionador) Orçamentos departamentais reunidos traduzem o orçamento geral da empresa, isto obriga os gestores a realizarem planos de acordo com outros planos, aumentando seu grau de participação INTEGRAÇÃO Obriga os administradores a quantificarem e datarem as atividades pelas quais são responsáveis (compromisso) COMPROMETIMENTO Reduz o envolvimento dos altos administradores com as operações diárias através da delegação de poderes (resp RESPONSABILIDADE Identifica pontos de eficiência e ineficiência no desempenho da empresa, parcialmente ou totalmente DESEMPENHO Melhora a utilização dos recursos disponíveis e a forma de ajustá-los a atividades consideradas prioritárias OTIMIZAÇÃO

46 Limitações do Orçamento
Os dados contidos no orçamento são estimativas, estando sujeito a erros maiores ou menores, dependente da sofisticação do processo de estimação. Ainda assim é melhor planejar com consistência do erro estabelecido ESTIMATIVAS A técnica (orçamentação) não pode ser utilizada com a mesma intensidade e complexidade por empresas de todos os tamanhos CUSTO As empresas tem que contar com pessoal especializado para a elaboração e controle dos orçamentos e nem sempre pode desviar recursos de pessoal para essas atividades ESPECIALIZADA A implementação se ajusta melhor em empresas flexíveis trazendo uma desvantagem para empresa mais autoritárias e centralizadas, que quando o fazem tornam a técnica mais dispendiosa USO LIMITADO

47 Implantação e Utilização
Apoio da alta cúpula administrativa Participação dos gestores operacionais no planejamento Orientação da alta direção, como fronteira para participação, limitando a extensão do processo Conseguir aumentar o apoio dos gestores através de sua participação envolvendo-os O sistema na sua fase de acompanhamento e controle gerará informações que mostrem às diferenças significativas – gestão por exceção

48 Implantação e Utilização
“O incomum também é significativo ou relevante” O grau de diferença ( 10% pode ou não ser importante) e dependerá de : Da sofisticação ou do refinamento do método de estimação Instabilidade do ambiente externo à empresa A utilização de porcentagens para considerar as diferenças A comparação entre dois períodos consecutivos implica em situações ambientais diferentes Exemplo: anos de eleições, taxas de inflação, etc...

49 Implantação e Utilização
Necessidade de criação de nova mentalidade Processo simultâneo de educação orçamentária Dois grupos de pessoas: Indiferentes  fornecer treinamento para motivação através da informação dos benefícios que virão Entusiastas  Iniciar a implementação por eles programar contatos diretos entre o gestor de linha e o gerente de orçamentos para evitar excessos de controle, onde a empresa acabará “tão bem controlada” que se afogará em relatórios

50 Implantação e Utilização
Adequação do sistema de orçamentos à estrutura organizacional da empresa Visualmente o orçamento global estará estruturado como o organograma da empresa Responsabilidade e controle É indispensável a existência dessas linhas definidas de responsabilidade A fonte de dados para o controle é a contabilidade (uma contabilidade por áreas de responsabilidade), o plano de contas deve refletir essa configuração

51 Implantação e Utilização
Responsabilidade e controle Há três tipos de de áreas de responsabilidade em uma empresa: Centro de Custos  controle de despesas Centros de Resultados  controle receitas e despesas (preços de transferência) Centro de Investimentos  controle receitas, despesas e investimentos ( taxas de retorno)

52 Implantação e Utilização
Atribuições do responsável pelo orçamento Assistir a administração em matérias ligadas ao uso do orçamento Fazer recomendações e auxiliar na introdução de quaisquer técnicas para elaboração de orçamentos e ou relatórios Projetar e propor formulários e relatórios utilizados Realizar e apresentar analises de resultados Supervisionar e promover qualquer mudança dos procedimentos adotados na elaboração de planos

53 Estrutura do Orçamento Operacional
Orçamento de vendas/Receitas Orçamento do estoque final Orçamento de fabricação Orçamento dos Custos dos Materiais Diretos Orçamento dos Custos de Mão-de-Obra Direta Orçamento dos Custos Indiretos de fabricação Orçamento do custo dos Produtos vendidos Orçamento das Despesas: Pesquisa e Desenvolvimento Vendas e Marketing Distribuição Administração Outros

54 Estrutura do Orçamento Financeiro
Demonstração de Resultado Orçada Orçamento Financeiro Orçamento de Capital Balanço Patrimonial Orçado Orçamento de Caixa Orçamento Operacional Orçamento Financeiro Orçamento Global + = Adaptado de HORNGREN, FOSTER E DATAR, 2000

55 Orçamento de Desempenho
especificando Objetivo de resultado Orçamento de vendas (por região, produto, Serviço Período ou cliente) Orçamento de outras receitas (juros, ganhos eventuais, etc..) MAIS MENOS, Custos e Despesas

56 Orçamento de Desempenho
Orçamentos de Produção Unidades Resultando em Orçamentos de Consumo de Matéria Prima Dados necessários para a projeção do balanço e fontes das estimativas são obtidos através da elaboração dos diversos orçamento apresentados Orçamento de mão-de-obra direta Orçamentos de custos indireto de produção Orçamentos de despesas de vendas Orçamentos de despesas administrativas Orçamentos de outras despesa –juros/perdas Resultando em Projeção da Demonstração do Resultado do Exercício Extraído de SANVICENTE e SANTOS

57 Ciclo Orçamentário Normalmente as empresas adotam um ciclo orçamentário anual, traduzindo as facilidades com o encerramento das atividades do exercício Entretanto para algumas o período pode ser muito longo tendo em vista as exigências do produto oferecido, mudanças tecnológicas, concorrência Apesar das empresas realizarem um orçamento com ciclo anual, a maior parte delas efetua revisões no orçamento 2001 2003 2004 2005 2002

58 Orçamento contínuo O Orçamento contínuo tem o objetivo maior de atualizar o orçamento periodicamente, acrescentado-se novo período para completar um novo ciclo ( normalmente 12 meses) Normalmente este período varia de acordo com as necessidades da empresa podendo ser mensal, trimestral, semestral 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1ª Revisão 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 2ª Revisão Orçamento original 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 3ª Revisão

59 Características e Forma
Pode ser utilizado quando se acredita que o plano orçamentário pode ser realista para curtos períodos de tempos, acrescentando-se um novo período mantendo-se sempre o ciclo Forma de elaboração: Começa com a distribuição dos relatórios orçamentários mensais e uma criação de cultura própria na entrega Deve-se criar um comportamento proativo no lugar de reativo e com uma postura de auto correção de problemas orçamentários

60 Características e Forma
Os gestores quando recebem os relatórios mensais devem: Fazer a análise do que deu certo e do que deu errado durante o período passado e de como poderiam melhorá-lo para o futuro Devem analisar e detalhar as receitas e as despesas controláveis e elaborar as estimativas para o período futuro Assim quando da elaboração do orçamento anual o trabalho será reduzido e simplificado A chave para o sucesso do orçamento contínuo é a competência e habilidade dos participantes do sistema É necessário que o pessoal de suporte seja capaz e responsável

61 Exemplificando No decorrer do primeiro trimestre ocorreu uma grave crise econômica que retraiu o consumo dos produtos comercializados pela empresa, assim a empresa alterou as estimativas fazendo ajustes no orçamento de vendas Caso o orçamento não seja reprojetado, dificilmente poderá ser utilizado para avaliar o desempenho dos gestores e empregados

62 Vantagens e Usos Facilidade em orçar períodos menores, de forma contínua e no menor tempo Incorporação de novas variáveis deixando as previsões mais reais e confiáveis Resulta em um orçamento mais preciso e detalhado O orçamento contínuo pode ser utilizado em conjunto com qualquer outro método orçamentário É adequado a empresas com produtos que tem ciclo de vida muito curto e processos que exigem rapidez nas mudanças

63 Orçamento Flexível As bases do método foram lançadas no início de 1970 na Alemanha por Kilger e Plaut, O sistema incorporava dois princípios básicos: Os centros de responsabilidade com o controle e o cálculo de custo por produto e, A nítida separação entre custos fixos e variáveis por centro Esses princípios formam a base do Orçamento flexível

64 Exemplificando

65 Orçamento Flexível Quando os resultados reais são comparados com os orçados, os orçamentos divergem por duas razões Os volumes reais e orçados da fabricação e vendas podem ser os mesmos, nos custos reais e orçados pode haver diferença Os volumes das unidades reais e orçadas de vendas e fabricação podem variar e os custos serão diferentes porque os volumes são diferentes

66 Orçamento Flexível As discrepâncias entre planejado e desempenho real podem ocorrer por três razões: O volume de atividade pode ser diferente do planejado O preço das unidades vendidas pode ser diferente do orçado Os custos reais podem ser diferentes do planejado A variações apresentadas ajudam os gerentes no planejamento e nas decisões de controle: Áreas com variações recebem mais atenção Variações podem explicar situações indesejadas São usadas para avaliar desempenho Há incentivos para gerentes que minimizem essas variações

67 Conceituação/Características
O princípio do orçamento flexível é construir orçamentos em vários níveis de volume e mostrar que custos e despesas podem variar nos diferentes níveis de fabricação e vendas Características Na implementação do orçamento flexível , precisamos saber o que cada empregado produz, o que cada metro quadrado da fábrica produz, o que cada máquina ou computador produz para avaliar seu uso/gasto

68 Etapas na Elaboração Horngren, Foster e Datar (1997), criam um método baseado em cinco etapas: Determinação do preço orçado unitário de venda, dos custos variáveis orçados por unidade, e dos custos fixos orçados Det. da quantidade real de medidas de receita Det.do orçamento flexível da receita com base na receita unitária orçada e no número real de medidas da receita Det.da quantidade real das medidas de alocação de custos Elaboração do orçamento flexível de custos, baseado nos custos variáveis unitários orçados, custos fixos e quantidades real das medidas de custo

69 Orçamento Flexível Considerações
O orçamento não deve ser considerado um pacote fechado, imposto de cima para baixo O orçamento flexível propicia e necessita de maior participação dos membro da organização A aplicação do orçamento flexível com sucesso, somente pode ocorrer com a elevação do nível de informação Pode ser utilizado para preparar a empresa antes que algum evento aconteça realizando cenários

70 Orçamento por atividades
A partir de 1980, o Custeio baseado em atividade (ABC) começa a surgir e a ser utilizado em aplicações práticas O ABC tem três funções práticas: Ampliar o entendimento sobre os custos Dar apoio à tomada de decisão Ajudar no planejamento preditivo O objetivo é utilizar o ABC para estimar custos e necessidades de recursos por meio de direcionadores O ABB (active based buget) ou orçamento baseado em atividades utiliza o ABC (Active based cost) para sua formulação

71 Orçamento por atividades
O ABB permite identificar os recursos alocados para cada atividade e como estas estão contribuindo para maximizar as oportunidades de seus produtos e clientes O ABB centraliza a atenção no custo das atividades necessárias à fabricação e venda de bens e serviços

72 Orçamento por atividades
Decompõe os custos indiretos em centros de custos por atividades homogêneas. Os gestores utilizam o critério de causa e efeito para identificar direcionadores de custo de cada um dos centros de custos indiretos Reflete a capacidade necessária para produzir o nível desejado e os recursos financeiros e não financeiros de acordo com as metas estratégicas e as mudanças planejadas para melhorar o desempenho

73 Conceitos Processo É uma cadeia de atividades relacionadas entre si, interdependentes e ligadas pelos serviços que elas intercambiam ATIVIDADE TAREFA PROCESSO Relação entre os processos, atividades e tarefas

74 Conceitos Recursos Atividades Direcionadores
São os gastos necessários para o funcionamento do negócio. É todo sacrifício realizado para produzir um produto, serviço ou atender um cliente Atividades Uma atividade descreve o modo como a empresa emprega seu tempo e recursos para alcançar objetivos empresariais Direcionadores Direcionador de de custos é uma transação que determina a quantidade de trabalho, ou seja, é um evento ou fator causal que influência o nível e o desempenho de atividades

75 Implementação do ABB DEMANDA PROJETADA Partida
Calcular Quant. De Recursos Necessários Taxa de consumo dos recursos 5.Identificar a taxa de consumo dos recursos (direcionador de recursos) 6.Multiplicar o total das atividades requeridas (quantidade) com a taxa de recursos consumidos, para calcular a quantidade de recursos necessários, afim de satisfazer a demanda projetada para objetos de custo DEMANDA PROJETADA Partida 1.Determinar a demanda projetada para cada produto (objeto de custo) Calcular Quant. De Atividades Necess. Taxa de consumo das Atividades 3.Multiplicar a demanda projetada do produto pela taxa de consumo da atividade, para então calcular as necessidades da atividade (quantidade) e atender à demanda projetada para objetos de custo 7.Converter o total de recursos requeridos (quantidade) com o custo dos recursos exigidos RECURSOS (somente Quantidades) 8.Acumular o custo total dos recursos estimados para atender à demanda projetada dos objetos de custo CUSTO do OBJETO DE CUSTOS 2.Identificar a taxa de consumo da atividade (direcionador da atividade) ATIVIDADES (somente Quantidades) 4.Prever a demanda de atividades

76 Vantagens do ABB Capacidade de realizar orçamentos mais realistas
Melhor identificação dos recursos necessários Associação dos custos à produção Vinculação mais clara dos custos com as responsabilidades do quadro funcional Identificação das folgas orçamentárias Eliminação de atividades supérfluas Redução do tempo ou dos recursos empenhados no cumprimento das atividades Seleção das atividades de custo mais baixo Múltipla utilização de atividades Avaliar o desempenho para a melhoria contínua

77 Considerações O ABB ainda é pouco utilizado hoje em dia, entretanto com o avanço dos softwares e a melhora no tratamento das variáveis o uso tende a aumentar O orçamento por atividades não elimina por completo o orçamento tradicional, entretanto grande parte das grandes empresas consideram a sua utilização nos próximos anos

78 Orçamento Perpétuo O orçamento perpétuo é um sistema de planejamento que prevê custos e uso de recursos fundamentados nas relações de causa e efeito entre os processos. Seus atributos chaves são: Atualiza os planos quando ocorrem eventos-chave Modela relatórios de dados de diversas fontes Usa dados atualizados para validar os processos O orçamento perpétuo permite clara identificação das inter-relações entre as atividades da empresa e como essas relações influenciam no desempenho individual e no resultado global

79 Relação Causa-efeito Qualquer alteração nos eventos-chave desencadeará alterações nas metas orçamentárias, adaptando-as à nova realidade Eventos Internos Objetivos estratégicos Premissas e padrões Produção Vendas e Marketing P&D e Engenharia Gestão e Finanças Outros Eventos Externos Mercado Competitivos Econômicos e Governamentais Tecnológicos Sociais e Culturais

80 Evento-chave interno ou externo
Efeito Propagador É importante entender o efeito propagador dos eventos-chave e como eles afetam as outras atividades Evento-chave Interno ou Externo Evento-chave interno ou externo Evento-chave é fator que influencia o montante de Trabalho ou o desempenho do trabalho Processo de trabalho Os passos do trabalho e os recursos necessários para produzir uma saída Processo de trabalho Carga de trabalho A carga de trabalho e o ganho liquido contabilizam valores resultantes do processo de trabalho Carga de trabalho Limites de Capacidade A capacidade precisa executar o trabalho relativo à capacidade utilizável Limites de capacidade Nível de desempenho Nível de desempenho depende da carga de trabalho, eficiência e capacidade do processo Níveis de Desempenho

81 Elaboração Orçamento Para a elaboração do orçamento perpétuo, algumas ações devem ser adotadas: Definição clara da visão futura do negócio e dos resultados esperados em função das principais tendências e evidências do ambiente dos negócios Posicionamento mercadológico e definição da lógica dos movimentos estratégicos a serem implementados para a geração de tais resultados Revisão de produtos, serviços, processos e mecanismos de mensuração, controle e coordenação da utilização dos recursos internos

82 Elaboração Orçamento Para a elaboração do orçamento perpétuo, algumas ações devem ser adotadas - continuação: Realinhamento do perfil da liderança e de colaboradores, bem como de sistemas de gestão de pessoal que suportem as mudanças culturais orientadas no resultado financeiro Estabelecimento de um modelo organizacional alinhado com a visão futura e com a dinâmica e a demanda do ambiente

83 Elaboração Orçamento Visão estratégica Condições correntes
Ganhos/desempenho alvo Recursos orçamentários Monitoração das condições previstas Mudanças de eventos-chaves Carga de trabalho prevista/impacto do desempenho no ganho Tomada da ação corretiva e análise do custo de capital da ação corretiva Monitoração da realização dos alvos estratégicos

84 Vantagens do Orçamento
Alterações e atualização do processo orçamentário quando da mudança do evento-chave Ajuda no entendimento do efeito propagador dos eventos-chave e de como eles afetam as metas orçamentárias Maior aproveitamento das oportunidades Melhor gerenciamento do excesso ou falta de capacidade Diminuição dos custos Aumento da produtividade Maior participação de gestores e empregados no processo Maior flexibilidade nas metas orçamentárias Aumento na participação do mercado Permanência no negócio