Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 1 Visão Panorâmica da Gestão Estratégica Apresentação feita com base no livro “Gestão.

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1 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 1 Visão Panorâmica da Gestão Estratégica Apresentação feita com base no livro “Gestão Estratégica”, da Editora Saraiva, preparada pelo autor, Eliezer Arantes da Costa

2 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 2 Gestão Estratégica Como lidar com as mudanças e descontinuidades dos novos tempos?

3 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 3 11. Formulação das estratégias 10. Estratégias de balanceamento do portfólio 9. Representação do portfólio 12. Capacitação estratégica IV Formulação 7. Análise da turbulência e da vulnerabilidade 6. Análise do ambiente externo 8. Análise do ambiente interno III Análise 5. Transformação estratégica 4. Gestão estratégica 3. Conceitos básicos da estratégia II Conceituação 16. Implantação da gestão estratégica 15. Workshop de planejamento estratégico 14. Metodologia de planejamento estratégico 13. O plano estratégico V Implementação 2. Desafios para estratégia 1. Motivações para estratégia Introdução I Motivação

4 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 4 As Questões mais Importantes sobre Estratégia

5 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 5 As questões mais importantes sobre estratégia 1.Por que o nosso envolvimento com a estratégia é cada vez mais relevante? 2.Quais são os principais obstáculos e desafios que devemos enfrentar? 3.Quais são os conceitos básicos para a construção de boas estratégias? 4.O que é “gestão estratégica” e em que ela se diferencia do “planejamento estratégico”? 5.O que é e por que se faz uma “transformação estratégica”? 6.Como podemos avaliar a situação estratégica de uma entidade?

6 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 6 As questões mais importantes sobre estratégia 7. Como devemos tratar os riscos, turbulências e vulnerabilidades da organização? 8. Como se faz uma análise do ambiente interno da organização? 9. Como segmentar o ambiente externo para uma boa formulação das estratégias? 10. Como se faz um bom balanceamento do portfólio da organização? 11. Como se formulam boas estratégias? 12. O que é “capacitação estratégica” e como implementá-la?

7 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 7 As questões mais importantes sobre estratégia 13. Como se estrutura um “plano estratégico”? 14. Como podemos implantar uma Gestão Estratégica em uma entidade? 15. Como se organiza um workshop de planejamento estratégico? 16.1 Quais são as principais dificuldades na implantação? 16.2. Quais são os fatores-chave de sucesso nas implantações? 16.3. Como podemos verificar se a gestão estratégica está implantada e funcionando?

8 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 8 1. Por que o nosso envolvimento com a estratégia é cada vez mais relevante?

9 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 9 Visão do futuro “Meu interesse está no futuro porque é lá que vou passar o resto da minha vida” Charles Kettering

10 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 10 Visão estratégica FUTURO PRESENTE PASSADOHOJE

11 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 11 “Se nós não planejarmos, outros o farão para nós, outros o farão para nós, por nós... Alerta Geral!!! (...ou contra nós...)”

12 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 12 Encurtamento dos ciclos de vida Declínio Pioneirismo Crescimento Estagnação Tempo Nível de Atividade

13 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 13 tecnologias tecnologias estilos de vida estilos de vida regulamentações regulamentações demografias demografias geopolíticas geopolíticas As mudanças estratégicas As oportunidades e ameaças estão escondidas nas interseções das mudanças em:

14 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 14 2.Quais são os principais obstáculos e desafios que devo enfrentar?

15 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 15 CulturaS centenáriaS

16 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 16 Passado de sucesso garantido

17 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 17 Falta de percepção das oportunidades e de riscos

18 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 18 Organização em “f e u d o s”

19 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 19 Organização burocrática

20 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 20 3.Quais são os conceitos básicos para a construção de boas estratégias?

21 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 21 Conceito de ‘visão’ “É um modelo mental claro e ‘luminoso’ de um estado ou situação altamente desejável!!! de uma realidade futura – possível descrito de forma simples, objetiva partilhada por todos os dirigentes e colaboradores da empresa ou entidade”

22 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 22 A importância da visão compartilhada explicita o que a instituição quer ser explicita o que a instituição quer ser unifica as expectativas unifica as expectativas dá um sentido de direção dá um sentido de direção facilita a comunicação facilita a comunicação ajuda o envolvimento ajuda o envolvimento favorece o comprometimento favorece o comprometimento dá energia às equipes de trabalho dá energia às equipes de trabalho inspira as grandes diretrizes da entidade inspira as grandes diretrizes da entidade baliza as estratégias e demais ações baliza as estratégias e demais ações

23 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 23 Conceito de missão qual é a necessidade básica que a organização pretende suprir? qual é a necessidade básica que a organização pretende suprir? que diferença faz ela existir ou não? que diferença faz ela existir ou não? para que serve? para que serve? para que existe? para que existe? qual é a sua ‘razão de ser’? qual é a sua ‘razão de ser’? qual a motivação básica que inspirou seus fundadores? qual a motivação básica que inspirou seus fundadores?

24 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 24 Visão ou missão? Visão: Que objeto é este? “Este móvel é uma cadeira” Missão : Para que serve este objeto? “Este móvel serve para descansar”

25 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 25 Conceito de princípios “É aquilo do qual não estamos dispostos a arredar pé, aconteça o que acontecer”

26 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 26 As estratégias para construir o futuro Ambiente (O que é possível fazer?) Ambiente (O que é possível fazer?) Visão – Missão - -Princípios e Valores - (O que queremos ser?) Visão – Missão - -Princípios e Valores - (O que queremos ser?) Capacitação (O que sabemos fazer?) Capacitação (O que sabemos fazer?) Estratégias (O que vamos fazer?) Estratégias (O que vamos fazer?) O FUTURO (Onde queremos chegar?)

27 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 27 4.O que é “gestão estratégica” e em que ela se diferencia do planejamento estratégico?

28 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 28 Gestão Estratégica “ É um processo sistemático... planejado, administrado e executado pela direção geral da entidade planejado, administrado e executado pela direção geral da entidade envolvendo todos os dirigentes, gerentes e responsáveis... envolvendo todos os dirigentes, gerentes e responsáveis...

29 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 29 Gestão Estratégica... que busca assegurar: a continuidade a continuidade a permanência e a permanência e o crescimento o crescimento da entidade...

30 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 30 Gestão Estratégica... através da contínua adequação da sua estratégia, da sua estratégia, da sua capacitação, da sua capacitação, da sua estrutura e da sua estrutura e da sua infra-estrutura da sua infra-estrutura

31 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 31 Gestão Estratégica às mudanças às mudanças tendências e tendências e descontinuidades descontinuidades observadas ou previsíveis observadas ou previsíveis no ambiente externo da entidade”. no ambiente externo da entidade”.

32 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 32 Planejar ou Administrar? Planejar... é elaborar um bom planoé elaborar um bom plano Administrar... é fazer o plano,é fazer o plano, acompanhar a sua execução,acompanhar a sua execução, corrigindo as ações corrigindo as ações e/ou o próprio plano,e/ou o próprio plano, quando necessárioquando necessário... daí o nome “Gestão Estratégica”

33 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 33 5.O que é e por que se faz uma “transformação estratégica”?

34 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 34 Fase pioneira Fase pioneira

35 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 35 “Há muitos anos atrás, o mundo era assim...” 7 ?? ? 6 5 4 3 2 1

36 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 36 Fase do crescimento

37 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 37... Mas, com a criação da entidade, ficou assim... 7 6 5 4 3 2 1 Entidade

38 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 38 Fase da maturidade

39 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 39 Mas, muita coisa mudou de lá para cá... A D C B Entidade

40 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 40 Readequação estratégica

41 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 41 Portanto, é preciso transformar a entidade A D C B Entidade

42 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 42...para se reajustar tudo outra vez! A B C D Entidade

43 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 43 6.Como podemos avaliar a situação estratégica de uma entidade?

44 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 44 O diagnóstico estratégico O diagnóstico estratégico Metáfora médica Queixas, preocupações, dúvidas, autodiagnóstico, automedicação Queixas, preocupações, dúvidas, autodiagnóstico, automedicação O médico pergunta, examina, pede mais exames... O médico pergunta, examina, pede mais exames... Impressões ou convicções bem firmadas: Impressões ou convicções bem firmadas: “eu acho que eu tenho isto..” “eu acho que eu tenho isto..” “... mas minha mulher acha que...” “... mas minha mulher acha que...” “meu amigo sugeriu este remédio que já estou tomando mas não resolveu...” “meu amigo sugeriu este remédio que já estou tomando mas não resolveu...” Cuidado: As falsas pistas, os falsos diagnósticos e as falsas terapias...

45 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 45 Avaliação estratégica Como está: A competitividade da organização? A competitividade da organização? O portfólio de serviços ou produtos? O portfólio de serviços ou produtos? A flexibilidade e o grau de vulnerabilidade? A flexibilidade e o grau de vulnerabilidade? A capacitação para construir as transformações necessárias? A capacitação para construir as transformações necessárias? Os recursos estratégicos estão assegurados em quantidade e na qualidade necessárias? Os recursos estratégicos estão assegurados em quantidade e na qualidade necessárias? Os processos de desenvolvimento e de inovação? Os processos de desenvolvimento e de inovação? A estrutura de poder e de liderança? A estrutura de poder e de liderança?

46 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 46 Prontidão estratégica Voltando à metáfora médica: Se uma cirurgia pesada é necessária para a sobrevivência do paciente, será que ele está pronto e preparado para enfrentá-la? Se uma cirurgia pesada é necessária para a sobrevivência do paciente, será que ele está pronto e preparado para enfrentá-la? Caso negativo, indica-se uma preparação: Caso negativo, indica-se uma preparação: Controlar o diabetes Controlar o diabetes Emagrecer 15 quilos Emagrecer 15 quilos Equilibrar a pressão Equilibrar a pressão......

47 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 47 Avaliação da prontidão Atitudes e comportamentos da alta direção: Dedica um alto grau de atenção ao ambiente futuro e ao futuro da instituição? Dedica um alto grau de atenção ao ambiente futuro e ao futuro da instituição? Tem muita sensibilidade e percepção de oportunidades e riscos? Tem muita sensibilidade e percepção de oportunidades e riscos? Tem sensibilidade, percepção, conhecimento e preocupação com eventuais lacunas da organização? Tem sensibilidade, percepção, conhecimento e preocupação com eventuais lacunas da organização? Dedica atenção às grandes mudanças estratégicas que podem afetar positiva ou negativamente os negócios ou atividades da organização? Dedica atenção às grandes mudanças estratégicas que podem afetar positiva ou negativamente os negócios ou atividades da organização?

48 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 48 Avaliação da prontidão Existem obstáculos institucionais, regulamentares, estatutários que podem bloquear o pensamento e as ações estratégicas? Existem obstáculos institucionais, regulamentares, estatutários que podem bloquear o pensamento e as ações estratégicas? Existem obstáculos culturais, ‘verdades absolutas’ e paradigmas enraizados que bloqueiam a percepção de oportunidades imperdíveis ou ameaças graves? Existem obstáculos culturais, ‘verdades absolutas’ e paradigmas enraizados que bloqueiam a percepção de oportunidades imperdíveis ou ameaças graves? A organização está sempre disposta a questionar e a rever as suas ‘verdades’ atuais e as do passado? A organização está sempre disposta a questionar e a rever as suas ‘verdades’ atuais e as do passado? A organização consegue tomar iniciativas, rapidamente e eficazmente em situações de emergência? A organização consegue tomar iniciativas, rapidamente e eficazmente em situações de emergência? A organização tem uma cultura gerencial de persistência na busca incessante objetivos e metas de longo prazo? A organização tem uma cultura gerencial de persistência na busca incessante objetivos e metas de longo prazo?

49 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 49 Direcionamento estratégico Gestão da Estratégia Competitiva Gestão da Estratégia Competitiva Gestão Estratégica do Portfólio Gestão da Flexibilidade e da Vulnerabilidade Gestão Estratégica da Capacitação

50 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 50 Tendências e descontinuidades “Os principais fatores que condicionam o sucesso futuro das empresas e entidades estão mais fora dela do que dentro?”

51 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 51 Avaliações preliminares como está o ambiente onde atuamos? como está o ambiente onde atuamos? como estava nos últimos 3 anos? como estava nos últimos 3 anos? como estará no próximo ano? como estará no próximo ano? e nos próximos 3 anos? e nos próximos 3 anos? e nos próximos 10 anos? e nos próximos 10 anos? há surpresas no horizonte? Boas ou más? há surpresas no horizonte? Boas ou más? ( gráficos, tabelas e análises históricas podem ajudar) ( gráficos, tabelas e análises históricas podem ajudar) ? ? ? ? ? ? ? ? ? ??

52 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 52 Lembremo-nos de que... “O futuro não é uma mera extrapolação ou projeção do passado! “O futuro não é uma mera extrapolação ou projeção do passado! O futuro é o novo, o diferente, mais complexo, mais rico, O futuro é o novo, o diferente, mais complexo, mais rico, cheio ameaças... mas de oportunidades de também... cheio ameaças... mas de oportunidades de também... Para quem souber identificá- las e aproveitá-las!” Para quem souber identificá- las e aproveitá-las!”

53 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 53 TendênciasTendências “Tendências são variações no ambiente externo lentas ou rápidas mas persistentes que podem afetar os negócios ou atividades das organizações de seus clientes de seus fornecedores ou da sociedade em geral”

54 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 54 DescontinuidadesDescontinuidades “Descontinuidades são mudanças bruscas no ambiente externo da organização que podem afetar profundamente os seus negócios ou atividades “Como uma revolução, uma explosão, um terremoto, ou o falecimento de uma pessoa muito importante...”

55 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 55 O ‘efeito gatilho’ Há situações singulares Há situações singulares onde mudanças lentas mas persistentes onde mudanças lentas mas persistentes ao atingirem certos valores críticos... podem provocar grandes descontinuidades gerando, de repente, grandes oportunidades ou ameaças. gerando, de repente, grandes oportunidades ou ameaças. É o chamado ‘efeito gatilho’

56 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 56 7.Como devemos tratar os riscos, turbulências e vulnerabilidades da organização?

57 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 57 O que quer dizer vulnerabilidade? Indica como a instituição está preparada para enfrentar os eventos prováveis relativos ao futuro: Se estiver bem preparada... Se estiver bem preparada...  A vulnerabilidade é baixa Se não estiver preparada ou está mal preparada... Se não estiver preparada ou está mal preparada...  A vulnerabilidade é alta

58 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 58 Como avaliar a turbulência? A turbulência é maior quando: Um grande número de eventos futuros, tanto negativos como positivos, estão no horizonte próximo ou remoto Um grande número de eventos futuros, tanto negativos como positivos, estão no horizonte próximo ou remoto Há concentração excessiva desses eventos no curto ou médio prazo Há concentração excessiva desses eventos no curto ou médio prazo Há probabilidade média ou alta de ocorrência de alguns eventos, tanto positivos como negativos Há probabilidade média ou alta de ocorrência de alguns eventos, tanto positivos como negativos Há um grau significativo de impacto de alguns dos eventos futuros Há um grau significativo de impacto de alguns dos eventos futuros

59 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 59 Fatores determinantes do grau de turbulência A quantidade de eventos prováveis A quantidade de eventos prováveis A intensidade dos eventos e relevância do impacto A intensidade dos eventos e relevância do impacto Os efeitos de potencialização: Os efeitos de potencialização:  efeito sinérgico provocado pela concomitância de dois ou mais eventos  efeito sinérgico provocado pela concomitância de dois ou mais eventos Fatores de potencialização: concomitância pode provocar sinergia negativa ou positiva Fatores de potencialização: concomitância pode provocar sinergia negativa ou positiva O fator geográfico como potencializador: dois eventos ocorrendo na mesma região geográfica O fator geográfico como potencializador: dois eventos ocorrendo na mesma região geográfica

60 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 60 Mapa da turbulência 0 +10 -20+30+20 - 10 - 30 E3E5 hoje + 1 ano + 5 anos + 10 anos (%)E4 E2E1 ResultadosResultadosResultadosResultados

61 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 61 hoje + 1 ano + 5 anos + 10 anos 0 +10 -20 +30 - 10 - 30 (%) ResultadosResultadosResultadosResultados Avaliação da vulnerabilidade E4 Providências para aproveitar E4 Providências para evitar E5 E5

62 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 62 8.Como se faz uma análise do ambiente interno da organização?

63 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 63 “Conhece-te a ti mesmo...” “Conhece-te a ti mesmo...” Mas isto é muito difícil Mas isto é muito difícil Tanto para pessoas como para organizações Tanto para pessoas como para organizações Por que isto é tão importante? Por que isto é tão importante? “Nós já nos conhecemos muito bem!” “Nós já nos conhecemos muito bem!” Análise interna

64 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 64 Auto-avaliação, uma dificuldade real Todo mundo está vendo algo em nós, menos nós mesmos... Todo mundo está vendo algo em nós, menos nós mesmos... Ou fazemos que não vemos Ou fazemos que não vemos Ou minimizamos a importância daquilo Ou minimizamos a importância daquilo Ou simplesmente negamos Ou simplesmente negamos Ou até nos ofendemos... Ou até nos ofendemos... E saímos para o ataque... E saímos para o ataque... ou para a autocomiseração ou para a autocomiseração

65 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 65 Desculpas tipo “cortina de fumaça” “Mas isto sempre foi assim” “Mas isto sempre foi assim” “Isto é o padrão da matriz” “Isto é o padrão da matriz” “Os clientes é que não sabem usar nossos produtos ou serviços” “Os clientes é que não sabem usar nossos produtos ou serviços” “Os concorrentes têm atitudes desleais e predatórias” “Os concorrentes têm atitudes desleais e predatórias” “O governo só quer saber de arrecadar” “O governo só quer saber de arrecadar” “Os funcionários só sabem reclamar” “Os funcionários só sabem reclamar” “Mas ninguém quer sabe de trabalhar...” “Mas ninguém quer sabe de trabalhar...”

66 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 66 Pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar

67 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 67 Pontos fortes Pontos fortes são características positivas de destaque, na instituição, que a favorecem no cumprimento do seu propósito

68 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 68 Exemplos de pontos fortes Marca conhecida e respeitada Marca conhecida e respeitada Rede de distribuição de cobertura nacional Rede de distribuição de cobertura nacional Presteza no atendimento a reclamações Presteza no atendimento a reclamações Recursos de comunicação e de logística Recursos de comunicação e de logística Pessoal de excepcional competência e motivação Pessoal de excepcional competência e motivação

69 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 69 Pontos fracos Pontos fracos são características negativas, na instituição, que a prejudicam no cumprimento do seu propósito

70 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 70 Exemplos de pontos fracos Pessoal novo e mal treinado ou desmotivadoPessoal novo e mal treinado ou desmotivado Ausência de um manual do usuário claro, do produto ou serviçoAusência de um manual do usuário claro, do produto ou serviço Falta de local adequado para estacionamento dos clientesFalta de local adequado para estacionamento dos clientes Ausência de recursos para pagamento via cartão de créditoAusência de recursos para pagamento via cartão de crédito Falta de integração entre os departamentos e sessõesFalta de integração entre os departamentos e sessões

71 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 71 Pontos a melhorar Pontos a melhorar são características positivas, na instituição mas não em nível suficiente para contribuir efetivamente para o cumprimento do seu propósito

72 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 72 Exemplos de pontos a melhorar Qualidade da matéria prima utilizada Qualidade da matéria prima utilizada Controle de estoques para evitar faltas Controle de estoques para evitar faltas Clareza nos comunicados e documentos para clientes Clareza nos comunicados e documentos para clientes Iluminação e indicações visuais nas instalações Iluminação e indicações visuais nas instalações Formação do pessoal que lida diretamente com os clientes Formação do pessoal que lida diretamente com os clientes Atendimento à imprensa Atendimento à imprensa

73 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 73 10-Ms do autodiagnóstico Começando com um brainstorming Começando com um brainstorming Amplo, geral e irrestrito Amplo, geral e irrestrito Procurando pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar Procurando pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar Não é necessário consenso, neste ponto Não é necessário consenso, neste ponto Como classificar os pontos achados? Como classificar os pontos achados? Como fazer um gráfico-radar da entidade? Como fazer um gráfico-radar da entidade?

74 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 74 M ão de Obra M áquinas M arketing M ateriais M eio Ambiente M eio físico M ensagens M étodos M oney Management

75 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 75 Mão de Obra Máquinas Marketing Materiais Meio Ambiente Meio físico Mensagens Métodos MoneyManagement

76 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 76 Mão de Obra Máquinas Marketing Materiais Meio Ambiente Meio físico Mensagens Métodos Money Management

77 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 77 9.Como segmentar o ambiente externo para uma boa formulação das estratégias?

78 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 78 Segmentação em áreas estratégicas

79 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 79 A B D E CF Ambiente externo Como segmentar o ambiente externo?

80 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 80 Fatores de segmentação Produtos ou serviços Produtos ou serviços Tipos de clientes, de consumidores ou de usuário Tipos de clientes, de consumidores ou de usuário Tipos de uso Tipos de uso Motivações para aquisição Motivações para aquisição Estágio na curva de maturidade Estágio na curva de maturidade Regiões geográficas, estados, países Regiões geográficas, estados, países Ambientes competitivos Ambientes competitivos

81 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 81 Fatores de risco ou de oportunidades Fatores de risco ou de oportunidades Processos produtivos Processos produtivos Tecnologias Tecnologias Fatores-chave de escolha Fatores-chave de escolha Práticas comerciais ou operacionais Práticas comerciais ou operacionais Canais de distribuição Canais de distribuição Fatores de segmentação

82 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 82 Produtos Tecnologias Regiões geográficas Canais de distribuição Mercado de produtos eletrônicos Linha de entretenimento Linha profissional Analógico Digital Brasil MercosulBrasil Sul / Sudeste Norte / Nordeste / Centro-oeste Lojas do ramo Distri- buidores Lojas do ramo Insta- ladores Áreas estratégicas ABC DE F

83 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 83 10.Como se faz um bom balanceamento do portfólio da organização?

84 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 84 Tempo Nível de Atividade Pioneirismo Crescimento Declínio Área estratégica A Área estratégica C Área Estratégica B Área Estratégica B Maturidade Ciclo de vida das áreas estratégicas

85 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 85 Evolução dos segmentos Baixa Alta Baixa Alta Atratividade Competitividade

86 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 86 Estratégias típicas para cada quadrante  Construímos o portfólio da nossa entidade!  Mapeamos as áreas estratégicas nos quatro quadrantes!  E daí? O que fazer com ele?  Como usá-lo para construir as estratégias competitivas, de capacitação e de investimentos da organização?

87 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 87 Atratividade Baixa Competitividade Alta Baixa Alta Estratégias típicas para cada quadrante Estratégias típicas para cada quadrante

88 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 88 Estratégias típicas para o nascedouro Estratégias típicas para o nascedouro Decisões difíceis:Decisões difíceis: Mais oportunidades que recursos disponíveis!Mais oportunidades que recursos disponíveis! Alavancando nos pontos fortesAlavancando nos pontos fortes Alinhamento com os propósitosAlinhamento com os propósitos Escolha de Sofia:Escolha de Sofia: Investir ou... Desistir / adiarInvestir ou... Desistir / adiar Capacitação / marketingCapacitação / marketing

89 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 89 Estratégias típicas para as estrelas Continuar investindo e reinvestindo os resultadosContinuar investindo e reinvestindo os resultados Gestão cuidadosaGestão cuidadosa Mantendo capacitaçãoMantendo capacitação Marketing agressivoMarketing agressivo Desenvolvimento de fornecedoresDesenvolvimento de fornecedores

90 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 90 Estratégias típicas para as vacas-leiteiras Gestão da qualidade e da produtividadeGestão da qualidade e da produtividade Cuidado com a lucratividadeCuidado com a lucratividade Otimização e racionalizaçãoOtimização e racionalização Fazer caixa, sem reinvestimentos pesadosFazer caixa, sem reinvestimentos pesados

91 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 91 Estratégias típicas para o cão de estimação Liquidar, vender, passar o pontoLiquidar, vender, passar o ponto Descontinuar, realocar recursos materiais, humanos e técnicosDescontinuar, realocar recursos materiais, humanos e técnicos Cuidadoso plano de saídaCuidadoso plano de saída Carinho e respeito com os clientes tradicionaisCarinho e respeito com os clientes tradicionais

92 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 92 A decisão mais difícil do portfólio!

93 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 93 11.Como se formulam boas estratégias?

94 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 94 Estratégias competitivas O que fazer quando: Dois ou mais fornecedores de produtos ou serviços disputam a preferência do mesmo público alvo ou o mesmo mercado comprador? Dois ou mais fornecedores de produtos ou serviços disputam a preferência do mesmo público alvo ou o mesmo mercado comprador? Eles pretendem atender, mesmo de forma diferente, a uma mesma necessidade básica de seus clientes reais ou potenciais? Eles pretendem atender, mesmo de forma diferente, a uma mesma necessidade básica de seus clientes reais ou potenciais? Eles disputam o mesmo recurso no ambiente: dinheiro, tempo, admiração, preferência, campeonato, audiência, intenção de voto...? Eles disputam o mesmo recurso no ambiente: dinheiro, tempo, admiração, preferência, campeonato, audiência, intenção de voto...?

95 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 95 Estratégia para commodities Que são commodities? São produtos ou serviços indiferenciados São produtos ou serviços indiferenciados Sem marca Sem marca Com especificação única Com especificação única Com muitos fornecedores Com muitos fornecedores Estratégias possíveis: Preços baixos Preços baixos Volume e escala, eficiência, produtividade Volume e escala, eficiência, produtividade Lucratividade baixa Lucratividade baixa Pronta entrega Pronta entrega Atendimento personalizado Atendimento personalizado Qualidade assegurada Qualidade assegurada Assistência pós-venda Assistência pós-venda Nota: Lembrar os fatores-chave de escolha

96 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 96 Produtos e serviços diferenciados

97 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 97 Estratégias de inovação Identificação de novas necessidades do público alvo ou dos clientes Identificação de novas necessidades do público alvo ou dos clientes Montagem de negócios com dinheiro dos outros Montagem de negócios com dinheiro dos outros Novas formas de se relacionar com os clientes ou público alvo Novas formas de se relacionar com os clientes ou público alvo Montagem de projetos de novos empreendimentos Montagem de projetos de novos empreendimentos

98 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 98 Estratégias de inovação Aproveitamento de oportunidades em: Aproveitamento de oportunidades em: Novas regulamentações (ou novas desregulamentações) Novas regulamentações (ou novas desregulamentações) Globalização e internacionalização (ou regionalização) Globalização e internacionalização (ou regionalização) Aproveitamento de saltos e as descontinuidades tecnológicas Aproveitamento de saltos e as descontinuidades tecnológicas Mudanças de hábitos no público alvo ou na clientela Mudanças de hábitos no público alvo ou na clientela

99 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 99 Estratégias de diversificação

100 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 100 Matriz de diversificação Clientes ou público alvo AtuaisNovos Serviços ou produtos AtuaisNovos

101 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 101 Diversificação horizontal Serviços ou produtos atuais para clientes atuais Serviços ou produtos atuais para clientes novos

102 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 102 Diversificação vertical Serviços ou produtos atuais para clientes atuais Serviços ou produtos novos para clientes atuais

103 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 103 Diversificação diagonal Serviços ou produtos atuais para clientes atuais Serviços ou produtos novos para clientes novos

104 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 104 12.O que é “capacitação estratégica” e como implementá-la?

105 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 105 A capacitação decorre das estratégias! Relembrando o tema capacitação: Conceito e vínculo entre capacitação e estratégias Gestão estratégica da capacitação Processo de avaliação do ambiente interno para diagnosticar pontos fortes, fracos e a melhorar

106 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 106 Concentração exclusiva em capacitação? Há instituições que se concentram exclusivamente na capacitação, sem se preocupar com a estratégia Há instituições que se concentram exclusivamente na capacitação, sem se preocupar com a estratégia... como se isto fosse o suficiente para garantir o sucesso... como se isto fosse o suficiente para garantir o sucesso Se isto fosse verdade, as universidades e institutos de pesquisa seriam as melhores entidades para atender as necessidades do mercado Se isto fosse verdade, as universidades e institutos de pesquisa seriam as melhores entidades para atender as necessidades do mercado

107 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 107 Concentração exclusiva nas estratégias para fora ? Há instituições que se concentram exclusivamente na estratégia, sem se preocupar com a capacitação Há instituições que se concentram exclusivamente na estratégia, sem se preocupar com a capacitação... como se isto fosse o suficiente para garantir o sucesso...... como se isto fosse o suficiente para garantir o sucesso... A falta de capacitação em tópicos-chave pode gerar problemas insuperáveis com os clientes, com o público-alvo, com fornecedores, levando a organização a situações muito difíceis! A falta de capacitação em tópicos-chave pode gerar problemas insuperáveis com os clientes, com o público-alvo, com fornecedores, levando a organização a situações muito difíceis!

108 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 108 Vínculo entre estratégia e capacitação O que vem antes: estratégia ou capacitação? O que vem antes: estratégia ou capacitação? Não se lança no mercado, de forma aventureira, sem capacitação mínima assegurada Não se lança no mercado, de forma aventureira, sem capacitação mínima assegurada Não se investe pesadamente em capacitação, sem se assegurar que tal gasto esteja associado a alguma estratégia combinada... Não se investe pesadamente em capacitação, sem se assegurar que tal gasto esteja associado a alguma estratégia combinada... Portanto, a capacitação está intimamente vinculada com a estratégia Portanto, a capacitação está intimamente vinculada com a estratégia

109 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 109 Identificação das lacunas de capacitação O que são lacunas de capacitação? Como elas afetam as estratégias? Como se identifica que uma lacuna é mais importante que outra? Quais as lacunas que vão merecer os investimentos prioritários? Quais as lacunas que podem afetar o relacionamento com os clientes?

110 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 110 ProcedimentosProcedimentos Para cada área estratégica, para fornecimento de produto ou serviço, especificam-se as estratégias competitivas Para cada área estratégica, para fornecimento de produto ou serviço, especificam-se as estratégias competitivas Para cada estratégia competitiva, listam-se os fatores-chave de escolha Para cada estratégia competitiva, listam-se os fatores-chave de escolha Para cada fator-chave de escolha, faz-se a avaliação da posição da instituição e os itens de capacitação insatisfatórios Para cada fator-chave de escolha, faz-se a avaliação da posição da instituição e os itens de capacitação insatisfatórios A seguir estabelece-se a prioridade e a área crítica de capacitação A seguir estabelece-se a prioridade e a área crítica de capacitação

111 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 111 13.Como se estrutura um plano estratégico?

112 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 112 A formulação do plano estratégico A formulação do plano estratégico Bases do Plano: Cenários Premissas básicas Ambiente externo Ambiente interno Objetivos e metas

113 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 113 Objetivos e metas Desafios a vencer e alvos a conquistar, num horizonte de tempo pré-determinado Desafios a vencer e alvos a conquistar, num horizonte de tempo pré-determinado Expressão da vontade e da coragem Expressão da vontade e da coragem Podem ser quantitativos ou qualitativos Podem ser quantitativos ou qualitativos Marcos quilométricos Marcos quilométricos Parâmetros de desempenho Parâmetros de desempenho

114 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 114 Roteiro do Plano Estratégico O documento não tem um fim em si mesmo O documento não tem um fim em si mesmo O processo é mais importante que o produto O processo é mais importante que o produto Adaptável caso a caso, dependendo do estágio de implementação de cada empresa ou entidade Adaptável caso a caso, dependendo do estágio de implementação de cada empresa ou entidade A ordem do documento não é a mesma ordem de elaboração A ordem do documento não é a mesma ordem de elaboração Elaborado pensando em quem vai ler e não em quem vai elaborar Elaborado pensando em quem vai ler e não em quem vai elaborar

115 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 115 Grandes temas do Plano Estratégico Cenário(s) e premissas básicas Cenário(s) e premissas básicas Propósito Propósito Estratégias corporativas Estratégias corporativas Portfólio Portfólio Objetivos e metas Objetivos e metas Planos de ação Planos de ação Programa de implantação Programa de implantação Temas para vigilância estratégica Temas para vigilância estratégica

116 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 116 Tópicos do Plano Estratégico 1. Cenário(s) e premissas básicas 2. Propósito Visão Visão Missão e Abrangência Missão e Abrangência Princípios e valores Princípios e valores Posicionamento estratégico Posicionamento estratégico

117 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 117 Tópicos do Plano Estratégico 3. Estratégias institucionais Estratégias corporativas Estratégias corporativas Estratégias de diversificação Estratégias de diversificação Estratégias de alianças e parcerias Estratégias de alianças e parcerias Estratégias de expansão Estratégias de expansão

118 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 118 Tópicos do Plano Estratégico 4. Portfólio Áreas estratégicas atuais e novas Áreas estratégicas atuais e novas Mapeamento do portfólio Mapeamento do portfólio Estratégias para rotação do portfólio Estratégias para rotação do portfólio Estratégias competitivas Estratégias competitivas 5. Objetivos e metas

119 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 119 Tópicos do Plano Estratégico 6. Planos de ação Para mudanças no ambiente Para mudanças no ambiente Para revisão e adequação do propósito Para revisão e adequação do propósito Para capacitação competitiva Para capacitação competitiva Para capacitação corporativa Para capacitação corporativa 7. Programa de implantação Investimentos estratégicos Investimentos estratégicos Orçamento estratégico Orçamento estratégico Cronograma de implantação Cronograma de implantação 8. Temas para vigilância estratégica

120 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 120 14.Como podemos implantar uma Gestão Estratégica em uma entidade?

121 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 121 As Grandes Etapas Preparação Preparação Workshop Workshop Detalhamento Detalhamento Implantação Implantação Revisão Revisão

122 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 122 Preparação Workshop Detalhamento Implantação Revisão Diagnóstico Propósito Tempo Nível de atividade Motivação Estratégias Competitivas e Corporativas Capacitação Planos de Ação Acompanhamento Revisão Execução

123 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 123 Direcionamento e alinhamento Equipes de Trabalho Supervisores DireçãoGeral Gerências gerais Gerenciasdepartamentais Propósito: Visão – missão - princípios e valores - posicionamento estratégico Estratégias Corporativas

124 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 124 Reflexões e proposições Equipes de Trabalho Supervisores DireçãoGeral Gerências gerais Gerenciasdepartamentais Consolidações Estratégias Competitivas Estratégias Setoriais Estratégias Locais e Planos de Ação Análises e levantamentos

125 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 125 Decisão e divulgação Equipes de Trabalho Supervisores DireçãoGeral Gerências gerais Gerenciasdepartamentais Decisões - aprovações Deliberações - determinações Divulgação e Comunicação

126 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 126 Implantação e acompanhamento Equipes de Trabalho Supervisores DireçãoGeral Gerências gerais Gerenciasdepartamentais Acompanhamento estratégico Correções e modificações Acompanhamento dos consolidados Relatórios e apresentações Execução e implantação Acompanhamento das estratégicas competitivas

127 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 127 NÃO Revisões operacionais Controle Operacional SIM PROSSEGUIR OK? EXECUÇÃO AMBIENTECAPACITAÇÃO PLANO ESTRATÉGICO VALORES

128 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 128 SIM Revisões estratégicas Controle Estratégico PROSSEGUIR AMBIENTECAPACITAÇÃO VALORES EXECUÇÃO NÃO SIM OK? PLANO ESTRATÉGICO PROSSEGUIR OK ? PROSSEGUIR MUDANÇAS??? NÃO PROSSEGUIR

129 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 129 “Sempre melhorando...” Controlar Melhorar Planejar Executar

130 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 130 “Sempre melhorando...” Planejar Executar Controlar Melhorar

131 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 131 15.Como se organiza um workshop de planejamento estratégico?

132 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 132 O conceito do workshop O conceito do workshop

133 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 133 O que é o workshop? Um evento especial Um evento especial envolvendo a alta e média direção da instituição envolvendo a alta e média direção da instituição para pensar e formular um projeto para o futuro da organização para pensar e formular um projeto para o futuro da organização gera as bases do plano estratégico da empresa ou entidade gera as bases do plano estratégico da empresa ou entidade trabalha em equipes trabalha em equipes buscando consenso buscando consenso

134 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 134 Por que fazer um workshop? Construção compartilhada do propósito da instituição Construção compartilhada do propósito da instituição As grandes estratégias, os objetivos, metas e desafios para a empresa ou entidade As grandes estratégias, os objetivos, metas e desafios para a empresa ou entidade De uma forma estruturada, rápida e consensual De uma forma estruturada, rápida e consensual

135 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 135 Participantes do workshop Quem deve participar do workshop? Quem participa do processo decisório Quem participa do processo decisório Quem tem algo a contribuir Quem tem algo a contribuir Quem vai participar da implantação Quem vai participar da implantação Os formadores de opinião Os formadores de opinião Os líderes, gerentes e supervisores Os líderes, gerentes e supervisores

136 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 136 Quem deve participar? Nível hierárquico N5 Nível hierárquico N4 Nível hierárquico N3 Nível hierárquico N2 Nível hierárquico N1 Até quarenta pessoas!

137 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 137 DuraçãoDuração Entre 1 a 4 dias Em tempo integral Depende: do tipo e do porte da instituição do tipo e do porte da instituição da situação e da prontidão da situação e da prontidão do estágio de implantação da gestão estratégica do estágio de implantação da gestão estratégica do nível de intervenção recomendado do nível de intervenção recomendado

138 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 138 O facilitador É o coordenador geral do workshop É o coordenador geral do workshop Cuida dos aspectos de aplicação prática das metodologias e dos exercícios e dos trabalhos em equipe Cuida dos aspectos de aplicação prática das metodologias e dos exercícios e dos trabalhos em equipe Coordena a montagem das equipes e acompanha os seus trabalhos Coordena a montagem das equipes e acompanha os seus trabalhos Administra o tempo Administra o tempo Zela pela produção escrita das conclusões das equipes de trabalho e de síntese Zela pela produção escrita das conclusões das equipes de trabalho e de síntese Tem continuidade depois do workshop Tem continuidade depois do workshop

139 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 139 O instrutor Sem envolvimento direto com os negócios ou atividades da instituição Sem envolvimento direto com os negócios ou atividades da instituição Distanciamento quanto ao mérito das matérias discutidas Distanciamento quanto ao mérito das matérias discutidas Tem o papel de expor a conceitual e a metodológica Tem o papel de expor a conceitual e a metodológica Esclarece dúvidas, reforço e revisão dos conceitos Esclarece dúvidas, reforço e revisão dos conceitos Sem entrar no julgamento da qualidade das conclusões das equipes de trabalho Sem entrar no julgamento da qualidade das conclusões das equipes de trabalho

140 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 140 16.1. Quais são as principais dificuldades na implantação?

141 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 141 Diagnóstico inexistente ou inadequado Diagnóstico inexistente ou inadequado Foco no ‘aqui-e-agora’ Foco no ‘aqui-e-agora’ O ‘fogo-de-palha’ e a novidade do mês O ‘fogo-de-palha’ e a novidade do mês Falta de comprometimento da alta e média gerência Falta de comprometimento da alta e média gerência Mudanças inesperadas no andamento do processo Mudanças inesperadas no andamento do processo Principais dificuldades

142 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 142 Falta de uma metodologia adequada e consensual Falta de uma metodologia adequada e consensual Muita análise, pouca síntese e nenhuma ação Muita análise, pouca síntese e nenhuma ação Falta de flexibilidade no processo Falta de flexibilidade no processo Falta de vinculação dos investimentos com o orçamento operacional Falta de vinculação dos investimentos com o orçamento operacional Falta de comando firme para implementação Falta de comando firme para implementação Principais dificuldades

143 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 143 16.2. Quais são os fatores- chave de sucesso nas implantações?

144 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 144 Fatores-chave do sucesso I. Convicção generalizada de que ‘mudar é uma questão de sobrevivência’ II. Compromisso efetivo e apoio explicito da alta direção da instituição com as mudanças e com os programas III. Disposição de todos para priorizar o assunto IV. Persistência apesar das resistências, mas flexibilidade para adaptações de curso V. Comunicação clara e divulgação eficaz

145 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 145 Fatores-chave do sucesso VI. Facilitador capacitado, disponível, motivado e comprometido VII. Comprometimento dos envolvidos na implementação: gerentes e funcionários VIII. Disposição real para mudar, custe o que custar IX. Acompanhamento ‘implacável’ do andamento do plano de implantação X. Metodologia adequada, melhoria contínua e aconselhamento externo

146 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 146 16.3. Como podemos verificar se a gestão estratégica está implantada e funcionando?

147 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 147 Os Dez Requisitos da Gestão Estratégica Eficaz

148 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 148 Primeiro Requisito Compromisso da Administração A alta administração, média gerência e o pessoal-chave da organização conhecem, dominam e utilizam, em suas reuniões, nas suas decisões e comunicações do dia-a-dia, os conceitos e a metodologia de gestão estratégica? O Facilitador atua eficazmente no cumprimento do seu papel?

149 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 149 Segundo Requisito Planos Estratégicos Existem documentos ‘vivos’, conhecidos e usados por aquelas pessoas que têm a ver com sua implementação? Estes documentos explicitam o propósito, as grandes diretrizes, as decisões estratégicas e as ações concretas aprovadas para a construção do futuro da instituição?

150 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 150 Terceiro Requisito Revisão dos Documentos Existem responsáveis, prazos e mecanismos simples e eficazes para que esses documentos sejam prontamente modificados sempre que mudanças nas condições externas ou internas assim o recomendem?

151 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 151 Quarto Requisito Sistema de Vigilância Estratégica Os sistemas de vigilância estratégica funcionam regularmente? Existem sistemas de informação gerencial que apóiam, de forma sistemática, as ações e os resultados das implantações dos planos de ação aprovados?

152 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 152 Quinto Requisito Operação apoiando a Estratégia Os planos operacionais e administrativos da instituição levam em consideração e adotam ações que apóiam e reforçam as decisões estratégicas?

153 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 153 Sexto Requisito Planos de Ação Os planos de ação existem e estão em implantação, sob controle? Os objetivos e metas existem formalmente e são acompanhados periodicamente? Os planos de ação estratégica, tais como os de diversificação, de parcerias, de inovação, de rotação do portfólio, de reposicionamento competitivo, de investimentos existem e estão em implantação e sob controle?

154 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 154 Sétimo Requisito Acompanhamento e Validação Existem mecanismos formais de verificação contínua e periódica da validade das hipóteses e premissas que balizaram a construção dos planos estratégicos vigentes?

155 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 155 Oitavo Requisito Melhoria Contínua Existem mecanismos formais de se buscar a melhoria continua nos métodos e técnicas de gestão estratégica da organização?

156 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 156 Nono Requisito Cronograma Existe um cronograma de longo prazo, acompanhado periodicamente, para a implantação dos vários subsistemas de gestão estratégica e os orçamentos da organização incorporam e contemplam explicitamente os números referentes ao orçamento estratégico e aos investimentos estratégicos?

157 Gestão Estratégica, Editora Saraiva © Eliezer A. da Costa, 16/09/2002 157 Décimo Requisito Reconhecimento e recompensa Os mecanismos ou sistemas de reconhecimento e de recompensa, especialmente os dos dirigentes, gerentes e colaboradores, estão claramente alinhados com a implantação das estratégias, com a busca dos objetivos e metas e com a execução dos planos de capacitação e dos planos de ação aprovados?