O Administrador A Atividade do administrador consiste em guiar e convergir as organizações rumo ao alcance de objetivos. O administrador alcança resultados.

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1 O Administrador A Atividade do administrador consiste em guiar e convergir as organizações rumo ao alcance de objetivos. O administrador alcança resultados através de suas organização e das pessoas que nela trabalham. Tem uma responsabilidade básica de assegurar que a organização alcance elevado desempenho através das pessoas e da utilização rentável de todos os seus recursos. Idalberto Chiavenato

2 A Administração É o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar a aplicação dos recursos organizacionais para alcançar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz Idalberto Chiavenato

3 Fig. 2.2. As eras da administração no século XX
Era Industrial Clássica Início da Industrialização Estabilidade Pouca Mudança Previsibilidade Estabilidade e certeza Administração científica Teoria Clássica Relações Humanas Teoria da burocracia Era Industrial Neoclássica Desenvolvimento industrial Aumento da Mudança Fim da previsibilidade INOVAÇÂO Teoria Neoclássica Teoria Estruturalista Teoria Comportamental Teoria de Sistemas Teoria da Contingência Era da Informação Após 1990 Tecnologia da Informação (TI) Serviços Aceleração da mudança Imprevisibilidade Instabilidade e incerteza Ênfase em produtividade Qualidade Competitividade Cliente Globalização Página 35 Idalberto Chiavenato

4 Fig. 2.3. As abordagens tradicionais da administração da Era Industrial Clássica
Ênfase nas tarefas Ênfase na estrutura Ênfase Nas pessoas Administração Científica (1903) Frederick Taylor Franck Gilbreth Teoria Clássica (1911) Henri Fayol Organização Burocrática (1947) Max Weber 1 Teoria das Relações Humanas (1932) Elton Mayo Kurt Lewin Página 37 Idalberto Chiavenato

5 Figura 12.5. Propriedades dos desenhos mecanístico e orgânico
Desenho Mecanístico Desenho Orgânico Coordenação centralizada. Padrões rígidos de interação em cargos bem-definidos Limitada capacidade de processamento da informação. Adequado para tarefas simples e repetitivas. Adequado para eficiência da produção. Elevada interdependência. Intensa interação em cargos auto-definidos, flexíveis e mutáveis. Capacidade expandida de processamento da informação. Adequado para tarefas únicas e complexas. Adequado para criatividade e inovação. Página 360 Idalberto Chiavenato

6 Figura 13.2. As pressuposições da teoria X e da teoria Y, segundo McGregor
Detestam o trabalho e procuram evitá-lo sempre São preguiçosas e indolentes Não têm ambição ou vontade própria Evitam a responsabilidade Resistem às mudanças Preferem sentir-se seguras na rotina Preferem ser dirigidos a dirigir Pressuposições da teoria Y Gostam de trabalhar e sentem-se satisfação em suas atividades São aplicadas e têm iniciativa São capazes de autocontrole Aceitam a responsabilidade São imaginativas e criativas Aceitam desafios São capazes de autodireção Página 388 Idalberto Chiavenato

7 Figura 13.3. Os estilos administrativos segundo a Teoria X e a Teoria Y
A administração pela Teoria X Vigilância e fiscalização das pessoas Desconfiança nas pessoas Imposição das regras e regulamentos Descrédito nas pessoas Centralização das decisões na cúpula Pessoas como recursos produtivos A administração pela Teoria Y Autocontrole e autodireção Confiança nas pessoas Liberdade e autonomia Delegação de responsabilidade Descentralização das decisões na base Atividade criativa para as pessoas Democracia e participação Pessoas como parceiros da organização Página 388 Idalberto Chiavenato

8 Figura 13.4. A administração segundo as Teorias X e Y
Aspectos Teoria X Teoria Y O chefe fixa objetivos e metas para os subordinados. Não Há participação dos subordinados na fixação dos objetivos ou dos planos. Poucas alternativas são exploradas. Baixo comprometimento quanto aos objetivos e planos. O líder e os subordinados fixam objetivos em conjunto. Há forte participação dos subordinados na fixação de objetivos e planos. Muitas alternativas são exploradas. Há forte comprometimento com os objetivos e planos. Planejamento Liderança autocrática, baseada apenas na autoridade do chefe. As pessoas seguem ordens e comandos, existindo forte resistência e desconfiança das pessoas. As comunicações são de uma só via, do topo para a base, com pouca retroação. A informação é muito limitada. Liderança participativa e espírito de equipe baseado na competência. As pessoas buscam responsabilidade e sentem-se comprometidas com o bom desempenho. As comunicações são de duas vias com forte retroação A informação necessária flui livremente. Direção O chefe atua como um juiz. Há baixa confiança na avaliação do desempenho. Focalização no passado, com ênfase na busca de faltas e defeitos. O líder atua como um impulsionador. Alta confiança na avaliação do desempenho. As pessoas aprendem do passado, mas focalizam o futuro. O impulso do bom desempenho enfatiza a solução de problemas. Controle Página 389 Idalberto Chiavenato

9 Fig. 2.13. Novas abordagens da administração na Era Industrial Neoclássica
As novas abordagens da Administração Ênfase na estrutura Ênfase nas pessoas Ênfase no ambiente e tecnologia Teoria Estruturalista A. Etzioni Richard Hall Teoria Neoclássica Peter Drucker Harold Koonz Teoria Comporta- mental Herbert Simon D. McGregor Teoria de Sistemas F.E. Kast A.K. Rice Teoria da Contingência P.R. Lawrence Jay W, Lorsch Página 45 Idalberto Chiavenato

10 Figura 2.20. As principais variáveis da administração
Página 55 Idalberto Chiavenato

11 Fig. 2.21. A nova orientação na Era da Informação
Aspectos organizacionais Aspectos culturais Redes internas de equipes e grupos Células de produção Unidades estratégicas de negócios Simplicidade e agilidade Organicidade e flexibilidade Competitividade Excelência Adequação ao negócio e à missão Aprendizagem Organizacional Participação e envolvimento Comprometimento pessoal Orientação para o cliente ou usuário Focalização em metas e resultados Melhoria contínua Comportamento ágil e proativo Visão global e ação local Proximidade/Intimidade com o cliente Mudança cultural e comportamental Página 55 Idalberto Chiavenato

12 Fatores condicionantes externos e internos: ambiente geral
Condições Econômicas Condições Tecnológicas Condições Sociais Condições Legais Condições Políticas Condições Culturais Condições Demográficas Condições Ecológicas Idalberto Chiavenato

13 Figura 3.3. O ambiente Geral como um campo dinâmico de forças
Página 74 Idalberto Chiavenato

14 Figura 3.4. O ambiente específico da organização
Concorrentes Organização Fornecedores Entradas e insumos Clientes Saídas e Resultados Agências reguladoras Página 77 Idalberto Chiavenato

15 Figura 3.6. O macroambiente e o microambiente da organização
Variáveis econômicas Variáveis sociais Variáveis legais Microambiente Concorrentes Variáveis tecnológicas Variáveis culturais Fornecedores Organização Clientes Agências Reguladoras Variáveis demográficas Variáveis ecológicas Página 80 Idalberto Chiavenato

16 Figura 4.1. As megatendências do mundo moderno
Para: Alteração: Inovação e mudança Maior eficiência Globalização e competiti- vidade Visão do negócio e do futuro Pluralismo e participação Democratização e visibili- dade Visão sistêmica e contin- gência Incerteza e imprevisibilidade Serviços diferenciados e autonomia Sociedade Industrial Tecnologia simples Economia nacional Curto prazo Democracia representativa Hierarquias Opção dual Centralização Ajuda Institucional Sociedade da informação Tecnologia sofisticada Economia mundial Longo prazo Democracia participativa Comunicação lateral Opção múltipla Descentralização Auto-ajuda Página 95 Idalberto Chiavenato

17 Características da Globalização
Desenvolvimento e intensificação da TI. Ênfase no conhecimento. Formação de espaços plurirregionais. Internacionalização do sistema produtivo, do capital e investimentos. Automação. Gradativa expansão dos mercados. Dificuldades e limitações dos estados modernos e a obsolescência do direito. Predomínio das forças democráticas do mundo desenvolvido. Redução da possibilidade de uma conflagração mundial. Idalberto Chiavenato

18 Figura 4.5. Os parceiros da organização
Contribuem com: Parceiros: Esperam retorno em: Matérias-primas, serviços e tecnologia Fornecedores Lucros e novos negócios Capital e investimentos Investidores a acionistas Lucros e dividendos Conhecimentos, esforço e habilidades Empregados Salários, benefícios e retribuições Aquisição de bens e serviços Clientes Qualidade, preço e satisfação Página 118 Idalberto Chiavenato

19 Fig. 5.1. As duas principais tendências do mundo moderno
Instantaneidade Virtualidade Tempo menor Compreensão do tempo Just-in-Time Informação em tempo real Informação on-line Flexibilidade organizacional Agilidade nos serviços Espano menor e portabilidade Compreensão do espaço e do Tamanho Fábrica enxuta Escritório virtual Organização em redes Unidades estratégicas de negócio Miniaturização dos produtos Página 130 Idalberto Chiavenato

20 Por que reinventar as organizações?
Demanda Fase Introdutória Fase de crescimento Fase de maturidade Fase de declínio Tempo Página 137 Idalberto Chiavenato