SOCIOLOGIA – GESTÃO DE RECUSOS HUMANOS 2010/2011 – FCSH

Apresentação em tema: "SOCIOLOGIA – GESTÃO DE RECUSOS HUMANOS 2010/2011 – FCSH"— Transcrição da apresentação:

1 SOCIOLOGIA – GESTÃO DE RECUSOS HUMANOS 2010/2011 – FCSH
TEORIA COMPORTAMENTAL DA GESTÃO TEORIA GERAL DA GESTÃO IDALBERTO CHIAVENATO 2ª EDIÇÃO/1979 – Cap. 15 – parte 7 (comparada com a 7ª edição/2004 – Cap. 13 – parte 7 – versão compacta) Professor Doutor Luís Rodrigues Lurdes Marques – Nº 23003, Maria Alves – Nº 28050, Solange Martinho – Nº 20310

2 Idalberto Chiavenato Nasceu em 1936, no interior do estado de São Paulo. É um dos autores nacionais mais conhecidos e respeitados na área de Administração de Empresas e Recursos Humanos. Seus livros são utilizados por administradores no Brasil, países da América Latina, Portugal, Espanha e países africanos de língua portuguesa. O Professor Chiavenato actua como Conselheiro no Conselho Regional de Administração do Estado de São Paulo e é Presidente do Instituto Chiavenato de Educação.

3 O que é a “Teoria Comportamental”
A abordagem comportamental da ciência administrativa propõe o abandono das posições normativas e descritivas e a adopção de uma posição humanística, mantendo portanto, a ênfase nas pessoas.

4 As origens da Teoria Comportamental
Os defensores do behaviorismo atacavam duramente a Teoria Clássica, em função de seu excessivo mecanicismo, argumentando que o homem deveria pensar e criar mais.

5 Novas proposições sobre a motivação humana
Para explicar o comportamento organizacional, esta teoria fundamenta-se no comportamento individual das pessoas, portanto a organização, deve preocupar- se não somente com a satisfação das necessidades básicas dos seus empregados.

6 As características humanas
Esta teoria têm mostrado que o ser humano é dotado de uma natureza múltipla e com características específicas, das quais algumas são:

7 TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS
Abraham H. Maslow Psicólogo Americano 1908 – 1970

8 O que é a “Teoria das Necessidades”
A teoria das necessidades, é uma divisão hierárquica proposta por Abraham Maslow, em que as necessidades de nível mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nível mais alto.

9 Pirâmide da Teoria das Necessidades/Motivação
Necessidade de Auto-Realização Necessidade de Auto-Estima Necessidade Sociais Necessidade de Segurança Necessidade Fisiológicas Secundárias Primárias

10 AUTO-REALIZAÇÃO São as necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. São as necessidades de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de continuamente auto desenvolver-se. Essa tendência geralmente expressa-se através do impulso de a pessoa tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser.

11 AUTO-ESTIMA São as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolve a auto apreciação, auto confiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status e de prestígio, e de consideração.

12 SOCIAIS Surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) se encontram relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais, estão as de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afecto e amor.

13 SEGURANÇA Constituem o segundo nível de necessidades humanas. São as necessidades de segurança ou de estabilidade, a busca de protecção contra a ameaça ou privação, a fuga ao perigo.

14 FISIOLÓGICAS Constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital importância. Neste nível estão as necessidades de alimentação, de sono, de repouso, de abrigo, ou desejo sexual.

15 TEORIA DOS DOIS FACTORES Frederick Herzberg Psicólogo Americano
1923 – 2000

16 O que é a “Teoria dos Dois Factores”
Esta teoria tenta explicar o comportamento e as orientações das pessoas em situação de trabalho, ou seja, dentro de uma organização.

17 TEORIA DOS DOIS FACTORES DE HERZBERG
Trabalho em si Realização de algo importante Exercício de Responsabilidade Possibilidade de aprendizagem e crescimento Factores Motivacionais ou Satisfacientes Estilo de Liderança Relações Pessoais Salário Política de administração de recursos humanos Condições físicas e segurança no trabalho Factores Higiénicos ou Insatisfacientes

18 Satisfação e Insatisfação – HERZBERG
Presença de factores motivacionais Ausência de factores motivacionais Factores motivacionais Não satisfação Satisfação Factores higiénicos Não insatisfação Insatisfação Ausência de factores higiénicos Presença de factores higiénicos

19 TEORIA DOS DOIS FACTORES DE HERZBERG
Frustrações podem ser derivadas de: Insucesso na profissão Desprazer no trabalho Baixo status Sensação de iniquidade Baixa interacção e relacionamento com colegas, chefia e subordinados Tipo de trabalho e ambiente de mal estruturados Políticas da empresa imprevisíveis Confinamento do local de trabalho Remuneração inadequada Satisfações podem ser derivadas de: Sucesso na profissão Prazer no trabalho Interacção facilitada pelo arranjo físico Prestígio na profissão Elevada interacção e relacionamento com colegas, chefia e subordinados Tipo de trabalho e ambiente bem estruturados Políticas estáveis e previsíveis da empresa Remuneração adequada para a satisfação das necessidades básicas

20 “Enriquecimento do cargo” (– o que é???)
Segundo Herzberg, o enriquecimento de tarefas traz efeitos altamente desejáveis, como o aumento da motivação, aumento de produtividade, redução do absenteísmo (faltas e atrasos ao serviço) e redução da rotatividade de pessoal (demissões de empregados). Este enriquecimento de tarefas consiste em uma constante substituição de tarefas mais simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas, a fim de acompanhar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfação profissional no cargo.

21 Enriquecimento do cargo sentido Vertical e Horizontal
Outras atribuições mais complexas adicionadas Atribuições básicas do cargo Outras atribuições incorporadas Atribuições básicas do cargo Outras atribuições incorporadas Enriquecimento horizontal do cargo Enriquecimento vertical do cargo

22 Efeitos possíveis do enriquecimento do cargo
Efeitos desejáveis Efeitos indesejáveis Aumento da motivação Aumento da produtividade Redução do absentismo Redução do “turnover” Aumento da ansiedade Aumento do conflito Sentimento de exploração Redução das relações interpessoais Enriquecimento do cargo

23 MODELO DA HIERARQUIA DE NECESSIDADES DE MASLOW
MODELO DE FACTORES DE HIGIENE-MOTIVAÇÃO DE HERZBERG Necessidades de Auto-Realização Motivacionais O trabalho em si Responsabilidade Progresso Crescimento Necessidades de Auto-Estima Realização Reconhecimento Status Necessidades Sociais Relações interpessoais Supervisão - Colegas e subordinados Necessidades de Segurança Higiénicos Supervisão Técnica Políticas administrativas e empresariais Segurança no cargo Necessidades Fisiológicas Condições físicas de trabalho Salário Vida pessoal

24 Douglas McGregor Psicólogo Social e Economista
TEORIA X e TEORIA Y Douglas McGregor Psicólogo Social e Economista 1906 – 1964

25 O que é a “Teoria X e Y” Esta teoria compara os dois pólos das teorias da gestão, ou seja, entre a Tradicional (excessivamente mecanicista e pragmática) – (X) e por outro lado as concepções Modernas a respeito do comportamento humano (Y).

26 TEORIA X de McGregor A teoria X caracteriza-se por ter um estilo autocrático que pretende que as pessoas façam exactamente aquilo que a organização deseja.

27 TEORIA Y de McGregor A Teoria Y desenvolve um estilo de gestão muito aberto e dinâmico, extremamente democrático, através do qual gerir é um processo de criar oportunidades, autonomizar potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto a objectivos.

28 Pressupostos da Teoria X Pressupostos da Teoria Y
As pessoas são preguiçosas e indolentes As pessoas evitam o trabalho As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras As pessoas precisam ser controladas e dirigidas As pessoas são ingénuas e sem iniciativa As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer O trabalho é uma actividade tão natural, como brincar ou descansar As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios As pessoas podem ser auto motivadas e auto dirigidas As pessoas são criativas e competentes

29 SISTEMAS DE GESTÃO Rensis Likert 1903 – 1981

30 O que é a “Teoria de Likert”
Likert, propõe uma classificação de Sistemas de Gestão, definindo quatro perfis organizacionais, caracterizados através de quatro variáveis: processo decisorial, sistema de comunicação, relacionamento interpessoal sistema de recompensas e punições, cada um com as suas vantagens e desvantagens, e tipos de empresas onde eles são mais frequentes.

31 Quatro perfis decisorial da Teoria de Likert
SISTEMAS DE GESTÃO AUTORITÁRIO (coercivo) 1 AUTORITÁRIO (benevolente) 2 CONSULTIVO 3 PARTICIPATIVO 4

32 Autoritário Coercivo (1)
Geralmente é encontrado em empresas que utilizam mão-de-obra intensiva e tecnologia rudimentar, nos quais o pessoal empregado é de nível extremamente baixo, como ocorre na área de produção das empresas de construção civil ou industrial.

33 Autoritário Benevolente (2)
Frequentemente encontrado em empresas industriais que utilizam tecnologia mais desenvolvida e mão-de- obra mais especializada, mas mantendo ainda alguma forma de coerção para não perder o controlo sobre o comportamento das pessoas.

34 Consultivo (3) É usualmente empregue em empresas de serviço – bancos e financeiras – e em certas áreas administrativas de empresas industriais mais organizadas e avançadas em termos de relações com os empregados.

35 Participativo (4) É pouco encontrado na prática – tem sido localizado em empresas que utilizam sofisticadas tecnologias e nas quais o pessoal é extremamente especializado e desenvolvido, e os profissionais desenvolvem uma actividade extremamente complexa.

36 DECORRÊNCIAS DOS SISTEMAS 1 E 4

37 MODELO DE ORGANIZAÇÃO DE LIKERT
Variáveis causais: Estrutural - Organizacional Controles Políticas Liderança Variáveis intervenientes: Atitudes, motivações e percepções de todos os membros Variáveis resultantes: Produtividade Lucros Custos

38 ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA SOCIAL COOPERATIVO
Chester Barnard 1886 – 1961

39 O que é o “Sistema Social Cooperativo”
Para este teórico as pessoas não actuam isoladamente, mas através de interacções com outras pessoas para poderem alcançar da melhor maneira os seus objectivos, elas influenciam-se mutuamente nas relações sociais.

40 BARNARD – Eficácia e Eficiência
INDIVÍDUO Alcance de objectivos organizacionais (Ex.: lucro, maior produtividade e crescimento da organização, redução de custos etc.) EFICÁCIA Alcance de objectivos organizacionais (Ex.: promoção pessoal, carreira, maior salário e benefícios, segurança pessoal, prestigio etc.) EFICIÊNCIA

41 Distinção entre “Eficácia e Eficiência”
A pessoa precisa ser eficaz (alcançar objectivos organizacionais) e precisa ser eficiente (alcançar objectivos pessoais para sobreviver no sistema).

42 PROCESSO DECISORIAL Herbert Simon 1916 – 2001

43 O que é o “Processo Decisorial”
A Teoria Comportamental concebe e organização como um sistema de decisões, ou seja, todas as pessoas dentro de uma organização, em todas as áreas de actividades, em todos os níveis hierárquicos e em todas as situações estão continuamente a tomar decisões relacionadas ou não com o seu trabalho.

44 ETAPAS DO PROCESSO DECISORIAL
1 Percepção da situação 6 Escolha das alternativas mais adequadas 4 Procura de alternativas para a solução 2 Análise e definição do problema 3 Definição dos objectivos 5 Avaliação e Comparação dessas alternativas 7 Implementação da alternativa escolhida

45 A ACEITAÇÃO DA AUTORIDADE
AUTORIDADE DO SUPERIOR Aceitar Não aceitar Decisão do subordinado Sim, quando: Há vantagens em aceitar Há desvantagens em não aceitar Não, quando: Há desvantagens em aceitar Há vantagens em não aceitar

46 As diferenças entre a Teoria Clássica e a Teoria da aceitação da autoridade de Barnard
Chefe A teoria da autoridade formal enfatiza o papel do chefe Subordinado A teoria da aceitação da autoridade enfatiza o papel do subordinado

47 Personalidade e Organização
Chris Argyris Psicólogo e Gestor 1923 – 2010

48 Conflito entre os Objectivos Organizacionais e os Objectivos Individuais
Um dos temas preferidos pelos behavioristas é o conflito entre os objectivos que as organizações procuram atingir e os objectivos que individualmente cada participante pretende alcançar. A interdependência entre as necessidades do indivíduo e as da organização são imensas: a vida e os objectivos de ambos estão inseparavelmente entrelaçados. O importante é que o alcance do objectivo de uma das partes nunca venha a prejudicar ou a tolher o alcance do objectivo de outra. Ambas as partes devem contribuir mutuamente para o alcance de seus respectivos objectivos.

49 APRECIAÇÃO CRÍTICA DA TEORIA COMPORTAMENTAL
Ênfase nas Pessoas; Abordagem mais Descritiva e menos Prescritiva; Profunda Reformulação na Filosofia Administrativa; Dimensões Bipolares da Teoria Comportamental; A Relatividade das Teorias de Motivação; Profunda Influência das Ciências do Comportamento Sobre a Gestão; A Organização como um Sistema de Decisões; Análise Organizacional a partir do Comportamento.

50 (comparada com a 7ª edição/2004 – Cap. 13 – parte 7 – versão compacta)
Bibliografia TEORIA GERAL DA GESTÃO IDALBERTO CHIAVENATO 2ª EDIÇÃO/1979 – Cap. 15 – parte 7 (comparada com a 7ª edição/2004 – Cap. 13 – parte 7 – versão compacta) Nota: as informações sobre os diversos autores da teorias aqui citadas foram colhidas em diversos sites sobre Gestão