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Prof. MS.Clezio Gontijo Amorim DECCA e ASSESSORIA DE AÇÕES ESTRATÉGICAS.

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1 Prof. MS.Clezio Gontijo Amorim DECCA e ASSESSORIA DE AÇÕES ESTRATÉGICAS

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4 As empresas devem ser vistas como um portfólio de produtos, serviços e competências. Para isso: Novos modelos de gestão de pessoas e avaliação de desempenho;. Mudanças na arquitetura organizacional.

5 Estado Patrimonialista – até décadas de 30. Extensão do poder do soberano; Relações de lealdade pessoal; Clientelismo; Corrupção e nepotismo; Ausência de carreiras e critérios de seleção; Casuísmos de procedimentos.

6 Modelo de gestão burocrático – Impessoalidade; Formalismo; Divisão do trabalho; Hierarquia funcional; Competência técnica baseada em um sistema de mérito; Modelos de gestão pública no Estado Brasileiro.

7 Modelo gerencialista É orientada para o cidadão; É orientada para a obtenção de resultados; Promove o incentivo à descentralização e inovação; Controla utilizando o contrato de gestão; Delega responsabilidade e autoridade ao gestor público, horizontalizando o Estado Redução do formalismo;

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9 PROVISÃO QUEM IRÁ TRA- BALHAR NA OR- GANIZAÇÃO PLANEJAMENTO RECRUTAMENTO SELEÇÃO APLICAÇÃO O QUE AS PES- SOAS FARÃO NA ORGANIZAÇÃO PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO DESENHO DE CARGOS AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO MANUTENÇÃO COMO MANTER AS PESSOAS TRABALHANDO NA ORGANIZA- ÇÃO REMUNERAÇÃO BENEFÍCIOS HIGIENE E SE- GURANÇA RELAÇÕES SIN- DICAIS

10 DESENVOLVIMENTO COMO PREPARAR E DESENVOLVER AS PESSOAS NA ORGA- NIZAÇÃO TREINAMENTO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL MONITORIAÇÃO COMO SABER O QUE SÃO E QUE FAZEM AS PESSOAS SISTEMA DE IN- FORMAÇÃO CONTROLES E AU- DITORIA DE PES- SOAL

11 Pessoas Estrutura Objetivos Objetivos

12 Procura estabelecer as posições de trabalho Suas atribuições Responsabilidades Autoridades Campo de atuação do cargo Contribuição esperada Requisitos de competência profissional e pessoal necessários para o desempenho.

13 Contribui para definir a estrutura de salários e política salarial Contribui para facilitar a administração do trabalho Melhor distribuição das atribuições dos subordinados Melhor utilização de critérios de acompanhamento e avaliação do trabalho

14 Identificação dos cargos-chaves e críticos Dimensionamento das linhas de sucessão Formulação dos planos de sucessão Suporte no processo de colocação Elaboração de planos de desenvolvimento e programas de treinamento.. Formulação do processo de avaliação de desempenho.

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16 Cargo não pode ficar vago A capacitação profissional para o seu desempenho é fundamental, não podendo ser improvisada A capacitação profissional é de natureza criativa e inovadora Não há disponibilidade no mercado O cargo é exclusivo da empresa.

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18 O perfil profissional visa definir a capacitação profissional e pessoal, requeridas, ou mesmo determinadas pelas expectativas do negócio, pelas exigências do mercado e pelo tipo de contribuição esperada de cada cargo O perfil do profissional define a qualificação profissional e pessoal, e não o desempenho O perfil do profissional define a qualificação profissional e pessoal, e não o desempenho

19 Compreende o dimensionamento dos objetivos do cargo Tipo de contribuição esperada Identificação das responsabilidades Conhecimento Qualificações Experiências Habilidades

20 Apresentar as características profissionais em destaque de cada indivíduo, ou seja, o seu perfil profissional; Possibilitar a adequação da tarefa certa para as pessoas certas; Aumentar o desempenho das empresas e colaboradores em função da adequação de atividades; É causa do desempenho, e não o desempenho propriamente dito. O perfil profissional existe para complementar a descrição do cargo.

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22 Somos o que repetidamente fazemos. Portanto, a excelência não é um feito, mas um hábito. Aristotéles apud Silva 2005.

23 Conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou negócio Dutra, Implica: identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas organizações Gómez-Mejia, Balkin e Cardy, 1995.

24 Desenvolvimento – levar em consideração a escala de complexidade das tarefas realizadas. Esforço: variável instável. É melhor para as organizações ter pessoas capazes de autodesenvolvimento, do que apenas de demonstrar esforço, visto que depende da motivação de cada um. Comportamento: o comportamento pode afetar o desenvolvimento e o esforço, influenciando o ambiente em que as pessoas se encontram.

25 Processo de AD Alicerçar A ação do gestor Nortear e mensurar o processo de treina- Mento e desenvolvi- Mento. Facilitar o feedback Das pessoas. Facilitar o progresso das organizações.

26 Ênfases dadas ao processo: o mais importante não é o preenchimento do formulário e sim a avaliação crítica e objetiva do desempenho. Quanto ao processo: não pode ser visto como um processo injusto. Quanto aos avaliadores: deve haver uniformidade dos avaliadores quanto à mensuração.

27 Quanto à consistência da avaliação: o processo deve agregar valor aos envolvidos: funcionários e empresa. Quanto ao avaliador: não deve conter o efeito halo. Quanto ao avaliador, em relação aos avaliados: não se busca o nivelamento das pessoas. Elas são diferentes. Tomar cuidado para não cair no nivelamento central. Quanto às formas de implementação: deve estar relacionadas aos objetivos pretendidos pela organização.

28 Identificar o valor das pessoas para a organização – impacto das pessoas no resultado da empresa. Desenvolver talentos: quanto identificados os pontos fortes e fracos de uma pessoa as necessidades de treinamento ficam transparentes. Fornecer informações essenciais: auxilia na gestão de todo o processo. Tornar transparente a relação entre avaliadores e avaliados. Abastecer a organização com avaliação periódicas.

29 Possibilita a descoberta de talentos. Facilita o feedback às pessoas da organização. Auxilia o direcionamento de esforços da organização. Auxilia o aprimoramento da qualidade de vida. Situa as pessoas na estrutura organizacional. Incentiva a utilização do coaching.

30 PORQUE A EMPRESA PRECISA SABER SE SEUS OBJETIVOS ESTÃO SENDO ALCANÇADOS; PARA ASSEGURAR QUE OS DESEMPENHOS INDIVIDUAIS E DA EQUIPE PRODUZAM OS RESULTADOS ESPERADOS; PARA RECONHECER AS CONTRIBUIÇÕES DOS EMPREGADOS; PARA PROMOVER O DESENVOLVIMENTO DAS HABILIDADES E DA CAPACITAÇÃO DOS EMPREGADOS.

31 Adequação do indivíduo ao cargo. Indicar treinamentos. Promoções. Incentivo salarial ao bom desempenho. Melhoria das relações humanas entre superior e subordinados. Auto-aperfeiçoamento do empregado. Estímulo à maior produtividade. Conhecimento dos padrões de desempenho da organização. Feedback de informação ao próprio indivíduo avaliado.

32 Serve de justificativa para discussões salariais. É um processo vulnerável. Dificuldade de manter as avaliações periódicas. Se constante, inibe o desenvolvimento criativo do potencial humano.

33 Clareza de objetivo em sintonia com o desempenho. Determinar o responsável pelo processo. Haver concordância de quem avaliar e de quem é avaliado.

34 A avaliação como fenômeno natural. As pessoas são diferentes.

35 Como as mudanças impactam o desempenho humano? Como os trabalhadores conseguem identificar seu papel na organização, antecipando a visão do que é esperado deles e quanto estão contribuindo para gerar resultado? Como cada trabalhador está assumindo seu papel de facilitador das demandas da clientela?

36 Resistências às mudanças Comunicação Insegurança Ameaça Predisposição natural Pontos falhos na Proposta de mudança Forma do processo De mudança

37 Desenvolver a qualificação e o potencial de seus colaboradores para obter em contrapartida alto desempenho, aceitação de maiores responsabilidades e comprometimento com os resultados desejados. Lucena (2004)

38 POR QUE AVALIAR?

39 O QUE AVALIAR? COMO AVALIAR? E O QUE FAZER COM OS RESULTADOS DA AVALIAÇÃO?

40 Conhecimento - (Saber fazer) Atitude – (ser) Habilidade ou desempenho Orientado para resultado – (fazer)

41 O desempenho é uma manifestação concreta, objetiva, do que uma pessoa é capaz de fazer. É algo que pode ser definido, acompanhado e mensurado.

42 Empresa – Missão Objetivos Gerenciamento Negociando, acompanhando, orientando e avaliando Pessoas Desempenho - fazer Resultado apresentado Responsabilidad e Da empresa

43 Missão e Objetivos Contribuições Dos empregados Resultados apresentados Desempenho humano Requisitos para O desempenho Qualificaçao profissional Ambiente organizacion al Estilo gerenci al Ações Sobre o desempenh o Gestão do Desempenho: acompanhame nto Avaliação Dos resultados Negociação dos resultados e do desempenho

44 Os resultados alcançados, tendo como parâmetros as metas e respectivos indicadores definidos antecipadamente e relacionados com qualidade e produtividade, prazo e custo.

45 Saber se o empregado está trabalhando na direção dos resultados esperados; Aferir a qualidade, o cumprimento de prazos, volume de produção e custos; Analisar o preparo e a competência do empregado para desempenhar suas funções, assim como identificar suas necessidades de desenvolvimento;

46 Analisar as variáveis do ambiente organizacional que afetam positiva ou negativamente o desempenho; Dar feedback ao empregado sobre o seu desempenho; Antecipar-se nas ações necessárias para evitar que o desempenho seja desviado dos resultados esperados.

47 Qualificação profissional - dimensiona o tipo de contribuição esperada de cada cargo. Ambiente organizacional – qual o conjunto de valores, padrões de comportamento e comprometimento na organização, como a sua identidade?

48 Estilo gerencial – a gerência é responsável pela condução do processo de avaliação de desempenho: Negociação do desempenho, acompanhamento do desempenho, as ações dele decorrentes e fase da avaliação. É a forma como o gerente conduz a sua unidade e sua equipe de trabalho. Ambiente externo.

49 Continuidade Periodicidade Flexibilidade Individualidade – avalia-se em relação às metas individuais negociadas com o funcionário.

50 1. negociação do desem- penho 2 – análise da capacita- ção profissional 3- acompanh- amento do desem- penho 4- Avaliação dos resultados 5-Compro- metimento Atribuições: O que fazer Por que Quando Recursos Capacitação: Cursos Orientação Treinamento Aconselha- mento Registros: Reunião com O empregado Reconheci- Mento Correção dos desvios Consequên- cias: Para o setor Para a Empresa Para o empregado Eficácia: Institucio- nalização Interioriza- ção durabilidade

51 Estabelecer critérios para o estabelecimento de metas Definição de indicadores para as metas (qualidade/quantidade, prazo, custo)

52 Atribua pesos. Procure criar uma escala de valores e distribua esses valores pelo grau de importância das metas e dos processos no resultado geral da organização. Ex: 50 – 40 – – 10. O peso 50 indica maior impacto e o peso 10, menor impacto.

53 Defina o que fazer e os indicadores. Utilize verbos que expressem resultados: alcançar, ampliar, aumentar, reduzir, garantir. Construa indicadores tangíveis e realizáveis.

54 Gerenciamento é uma questão de medição Selma Paschini (2007)

55 Formação típica da área de RH; Medição não é valor para o RH; Falta de visão sistêmica; Falta de entendimento da estratégia de negócio.

56 Para ter clareza de direção; Para conhecer a situação atual; Efetuar análises de resultados e de processos; Tomar decisões acertadas; Reorientar as políticas; Realinhar a capacitação à estratégia dp negócio; Reduzir a subjetividade no gerenciamento ;

57 Eliminar atividades que não agregam valor; Justificar novos investimentos em educação e conhecimento; Ter proatividade. Medir para agir

58 Pode ser aplicado em todos os níveis da organização; Totalmente voltado para a realidade da empresa; Método construtivo e participativo; Baixo investimento; Simplicidade e rapidez na implantação; Comprovado matematicamente.

59 Os dois instrumentos que mais auxiliam na análise da capacitação profissional são a Descrição do Cargo e o Perfil Profissional.

60 É a fase que assegura a continuidade do processo. Estabelece reuniões periódicas para analisar o andamento dos trabalhos. Requer por parte do gestor habilidade de comunicação, liderança e relacionamento interpessoal.

61 É a fase conclusiva do processo. É quando se dá o parecer final da avaliação.

62 É a fase onde se reafirmará o processo, mediante comprometimento do resultado e das fases anteriores.

63 1- Avaliação direta – supervisor. Vantagens: conhecer melhor o funcionário e o seu padrão de desempenho esperado para os funcionários, tem a responsabilidade. Desvantagens: proximidade, pode não criar clima de obter feedback. 2 – avaliação Conjunta. 3 – Auto-avaliação.

64 Subjetivismo/ Efeito Halo Unilateralidade – considerar aspectos importantes somente para o avaliador. Tendência central Falta de memória Supervalorização da avaliação Desvalorização da avaliação Falta de técnica Metas sub-estabelecidas ou super-estabelecidas. Falta de continuidade Chefe paternalista

65 O Dia Nacional da Avaliação de Desempenho. Definição inadequada dos objetivos. Não comprometimento da alta administração. Despreparo gerencial para administrar pessoas. Retorno dos resultados da avaliação de desempenho.

66 Fase do Esclarecimento – apresentação do sistema. Deve-se ter um ambiente propício, onde outras questões como salário, plano de cargo, etc já estejam superados. Fase da Sensibilização – é o momento de maior envolvimento e aprofundamento do avaliador. Trabalha-se o conceito com dinâmicas de grupo, estudos de caso, etc.

67 Fase de Colaboração Prática – é a fase da elaboração do instrumento de avaliação. São levantadas as características importantes ao bom desempenho no trabalho. Fase da Execução Propriamente dita – é a aplicação do instrumento elaborado na fase anterior. Deve-se aplicar uma avaliação de teste e deixar claro aos funcionários, solicitando ajuda no sentido de melhorar o instrumento.

68 Critério Jurídico - Período de experiência, estágio probatório. Critério Trabalho – quanto mais complexo for o trabalho menos freqüente serão as épocas de avaliação. Política de Pessoal – ver o objetivo da avaliação: aumentos, promoções, transferências e desligamentos com bases mais sólidas.

69 Fase I – conhecimento Sensibilização Conscientização - desinteresse Entendimento - Reações negativas e resistência.

70 Fase II – Implementação Implantação Aceitação – experiências negativas e conflitos

71 Fase III – Comprometimento Institucionalização Interiorização

72 Conjunto de pessoas estruturadas que se reúnem para discutir, planejar e decidir, a partir do processo de avaliação de desempenho, as necessidades dos recursos humanos. Planeja a vida profissional dos funcionários.

73 Neutraliza todo e qualquer subjetivismo ou unilateralidade por parte do avaliador. Contribui para uniformizar padrões de avaliação. Chama à responsabilidade toda a hierarquia.

74 Há necessidade de convencer a toda a hierarquia da sua responsabilidade de avaliar. Exige que maior número de pessoas reserve tempo necessário para se deter na avaliação do pessoal.

75 Critérios de avaliação: Confiabilidade – mesmas condições de aplicação deve apresentar resultados iguais. Validade - realmente mede o que se pretende medir. Sensibilidade – ser sensível às diferenças individuais. Objetividade – deve evitar conceitos pessoais no momento da avaliação. Simplicidade – mínimo de esforço obter o máximo de informações.

76 Dados de identificação do avaliado. Negociação do desempenho (atividades de padrões de desempenho). Análise da capacitação profissional. Acompanhamento do desempenho. Instrumentos de controle. Síntese dos resultados alcançados. Plano de desenvolvimento.

77 1. Levantamento das características de desempenho que devem fazer parte da avaliação – obtém-se por meio da análise do trabalho e dos supervisores. (análise e descrição dos cargos). 2. Definição e graduação das características de desempenho. Deve ser exata, capaz de dizer exatamente aquilo que se quer definir. Afirmativa – dizer o que a coisa é e não o que não é. Ser breve – utilizar o menor número possível de palavras. Ser clara – usar linguagem acessível ao avaliador. EXEMPLO: iniciativa – facilidade de tomar decisões, dinamismo na maneira de abordar problemas, eficácia nas decisões. Sociabilidade – relacionamento humano, espírito de colaboração, educação, estabelecimento de laços de amizade.

78 3. Tratamento,número e classificação estatística dos questionários. atribui-se peso às características de desempenho. Exemplo: Para um conferente de lançamentos de contabilidade. Qualidade de trabalho: peso 10 Relacionamento pessoal: peso 2

79 Método de escala gráfica Quantidade De produção Quantidade de produção InsatisfatóriaRegularBoaExcelente 123 4

80 Método amplitude graduada. MínimoMáximo 1 Mínimo 23 Acomoda-se à rotina e aos conhecimentos adquiridos Está permanentemente pesquisando novas soluções e procu- rando aperfeiçoar-se.

81 Estratégia e operações Compromisso peso 20 Visão de mercado peso 30 Articulação peso 10

82 Resultado Econômico Conhecimento técnico peso 20 Espírito empreendedor peso 10 Negociação peso 10 Produtividade peso 30

83 Satisfação do cliente Priorização do cliente peso 10 Conhecimento da clientela peso 20 Iniciativa peso 10 Receptividade peso 20

84 Comportamento organizacional Liderança peso 20 Clareza na comunicação peso 10 Desenvolvimento do pessoal peso 10 Estimulo a participação peso 20 Autodesenvolvimento peso 20

85 Processo internos Organização peso 10 Decisão peso 20 Excelência do trabalho peso 10 Planejamento peso 30 Criatividade peso 10

86 Como é pensado o processo de Gestão de Desempenho para resultado? Até que ponto os tradicionais métodos de avaliação de desempenho atendem às expectativas? O que é avaliado tem algum significado para a empresa? Será que cada colaborador sabe exatamente o que é esperado dele em termos de resultados? Reflexões

87 Esforço individual Percepções de papel Capacidade do indivíduo DESEMPENHO NO CARGO Valor das re- compensas Percepção de que as recom- pensas depen- dem de esforço

88 O PRÓPRIO INDIVÍDUO GERENTE COMISSÃO DE AVALIA- ÇÃO ÓRGÃO DE GESTÃO DE PESSOAL EQUIPE DE TRABALHO

89 Órgão de RH Gerente Comissão de avaliação Fornecedo- res Equipe de trabalho Clientes inter- Nos e externos O próprio indivíduo

90 Avaliação por resultados: A contribuição de cada pessoa para o sucesso da organização é reconhecida pelo resultado que produz e não simplesmente pelo que faz.

91 SUBSISTEMA DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

92 DESENVOLVI MENTO DE PESSOAS TREINAMENTO DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS DESENVOLVIMENTO ORGANAIZA- CIONAL

93 TREINAMENTO

94 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL DESENVOLVIMENTO PESSOAL TREINAMENTO

95 TREINAMENTO É O PREPARO DA PESSOA PARA O CARGO. EDUCAÇÃO É O PREPARO DA PESSOA PARA O AMBIENTE DENTRO OU FORA DO SEU TRABALHO.

96 OBJETIVOS DO TREINAMENTO: PREPARAR O PESSOAL PARA EXECUÇÃO IMEDIATA DE TAREFAS; PROPORCIONAR OPORTUNIDADES PARA O CONTÍNUO DESENVOLVIMENTO PESSOAL, NÃO APENAS EM SEUS CARGOS, MAS TAMBÉM EM OUTRAS FUNÇÕES; MUDAR A ATITUDE DAS PESSOAS.

97 DIAGNÓSTICODECISÃO QUANTO À ESTRATÉGIA IMPLEMENTA- ÇÃO AVALIAÇÃO E CONTROLE LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO PROGRAMAÇÃO DE TREINAMENTO EXECUÇÃO DO TREINAMENTO AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO ALCANCE DOS OBJETIVOS RESULTADO DA AVALIAÇÃO DE DE- SEMPENHO. ANÁLISE DOS PROBLEMAS QUEM TREINAR COMO TREINAR EM QUE TREI- NAR ONDE TREINAR QUANDO TREI- NAR APLICAÇÃO DOS PROGRAMAS DE TREINAMENTO PELA ASSESSORIA ACOMPANHA- MENTO VERIFICAÇÃO

98 REQUSITOS EXIGIDOS PELO CARGO __ HABILIDADES ATUAIS DO OCUPANTE DO CARGO == NECESSIDADE DE TREINAMENTO OS PRINCIPAIS MEIOS PRA O LEVANTAMENTO DE NECES- SIDADES DE TREINAMENTO SÃO: AVALIAÇÃO DO DE- SEMPENHO, OBSERVAÇÃO, QUESTIONÁRIOS, ANÁLISE DO CARGO.

99 ADEQUAÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO ÀS NECESSIDADES DA ORGANIZAÇÃO; QUALIDADE DO MATERIAL DE TREINAMENTO COOPERAÇÃO DOS CHEFES E DIRIGENTES DA EMPRESA QUALIDADE E PREPARO DOS INSTRUTORES.

100 AS ORGANIZAÇÕES E AS PESSOAS QUE NELAS TRABALHAM ESTÃO EM CONSTANTE MUDANÇA. NOVOS OBJETIVOS SÃO ESTABELECIDOS, ENQUANTO VELHOS OBJETIVOS SÃO REVISTOS E MODIFICADOS. AS PESSOAS SAEM DAS ORGANIZAÇÕES E MUDAM DE CARGOS.

101 Trabalho Criatividade e flexibilidade; Multiespecialização; Aprendizado contínuo; Liderança interacional.

102 Estrutura organizacional Redução dos níveis hierárquicos; Descentralização e autonomia; Instabilidade;. Terceirizações.

103 Características da Gestão de Pessoas Foco nas pessoas; Foco na gestão da informação; Visão comum, identidade e valores compartilhados; Enfoque no cliente e no mercado ;

104 Você pode comprar o tempo de um homem; você pode comprar a presença física de um homem em determinado lugar; você pode até mesmo comprar dele certo número de movimentos musculares por hora ou por dia;

105 mas não pode comprar entusiasmo. Não pode comprar iniciativa; não pode comprar lealdade; não pode comprar devoção de corações, mentes e almas. Essas coisas você precisa ganhar. Clarence Francis

106 Lucena, Maria Diva da Salete. Planejamento Estratégico e Gestão do desempenho para resultados. São Paulo : Atlas, Lucena, Diva da Salete Lucena. Avaliação de Desempenho. São Paulo : Atlas, Bergamini, Cecília Whitaker e Beraldo, Deobel Garcia Ramos. Avaliação de Desempenho Humano na Empresa. São Paulo : Atlas. Paschini, Selma. EstRHatégia: alinhando cultura organizacional e estratégia de RH à estratégia de negócio. Rio de Janeiro : Qualitymark, 2006.

107 Silva, Mateus de Oliveira. Gestão de Pessoas Através do Sistema de Competências. Rio de Janeiro : Qualitymark, Leme, Rogério. Aplicação Prática de Gestão de Pessoas pro competências: mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento. Rio de Janeiro : Qualitymark, Assis, Marcelino Tadeu de. Indicadores de Gestão de Recursos Humanos: usando indicadores demográficos, financeiros e de processos na gestão de Capital Humano. Rio de Janeiro : Qualitymark, 2005.


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