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Unidade 9 - Administração Científica. 1- Introdução A passagem para o século XX marcou o início de um grande avanço para a administração. O crescimento.

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1 Unidade 9 - Administração Científica

2 1- Introdução A passagem para o século XX marcou o início de um grande avanço para a administração. O crescimento das empresas industriais exigiu métodos totalmente novos de administração. Essa evolução teve a participação de muitas pessoas. Uma das mais importantes foi Taylor. Ele e seus seguidores transformaram a administração da eficiência em um corpo de conhecimentos com vida própria.

3 2- Taylor e a Administração Científica

4 Frederick Winslow Taylor ( ) nasceu na Pensilvânia (EUA), filho de uma família abastada. Apesar disso e de ter passado para a Escola de Direito de Harvard, tornou-se trabalhador manual. Taylor foi o criador e participante mais destacado do movimento da administração científica. É a figura central desse movimento, não só por suas contribuições como por sua liderança.

5 2- Taylor e a Administração Científica Entre 1874 e 78 trabalhou para uma empresa fabricante de bombas hidráulicas, como torneiro. Foi nessa empresa que começou a observar o que considerava má administração, como o corpo mole dos funcionários. Em 1878 ingressou na Midvale Steel, uma usina siderúrgica, na qual passou 12 anos, começando como trabalhador e terminando como engenheiro chefe. Foi nesta empresa que observou os problemas das operações fabris, como por exemplo:

6 2- Taylor e a Administração Científica - A administração não tinha noção clara da divisão de suas responsabilidades com o trabalhador; - Não havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador; - Muitos trabalhadores não cumpriam suas responsabilidades; - As decisões dos administradores se baseavam na intuição; - Não havia integração entre os departamentos da empresa; - Trabalhadores eram colocados em tarefas que não tinham aptidão.

7 2- Taylor e a Administração Científica Entre 1890 e 1893 foi gerente geral de uma empresa de papel. Quando deixou essa empresa, estabeleceu-se como consultor. Em 1893 foi contratado pela Bethlehem Steel (siderúrgica com cerca de 4000 empregados), na qual desenvolveu suas idéias a respeito da administração científica. Em 1901 deixou a Bethlehem e dedicou-se a divulgar suas idéias. Em 1910 ajudou a criar a Sociedade para Promoção da Administração Científica, que em 1915 com a sua morte, tornou-se Sociedade Taylor.

8 3- Início do Movimento da Administração Científica O berço da administração científica foi a Sociedade Americana dos Engenheiros Mecânicos (ASME), fundada em 1880, da qual Taylor era sócio e chegou à presidente. O movimento desenvolveu-se em três momentos.

9 4- Primeira Fase da Administração Científica O problema do qual a ASME ocupou- se quase que exclusivamente no seu início, era o chamado problema dos salários. Os sistemas de pagamento da época (pagamento por dia trabalhado e pagamento por peça produzida) tinham o efeito de fazer o trabalhador acreditar que seu esforço beneficiava apenas o patrão.

10 4- Primeira Fase da Administração Científica Em 1895, Taylor apresentou a ASME o primeiro trabalho da administração científica: A Piece-rate System (Sistema de Pagamentos por Peça). Nesse estudo, Taylor argumentou que a administração deveria primeiro descobrir quanto tempo levaria para que um homem, dando o melhor de si, completasse uma tarefa. A administração poderia então estabelecer um pagamento por peça de forma que o trabalhador se visse compelido a trabalhar o suficiente para assegurar uma remuneração razoável.

11 4- Primeira Fase da Administração Científica Sua resposta para esse problema foi o que ele chamou de estudo sistemático e científico do tempo, que consistia em dividir cada tarefa em seus elementos básicos e, com a colaboração dos trabalhadores, cronometrá-las e registrá-las. Em seguida, eram definidos tempos- padrão.

12 5- Segunda Fase da Administração Científica Na segunda fase do movimento, a ênfase deslocou- se da produtividade do trabalhador para o aprimoramento dos métodos de trabalho. Esta segunda fase corresponde ao estudo Shop Management (Administração de Operações Fabris), de Neste ensaio, Taylor fez o que se tornaria a distinção entre o homem médio e o homem de primeira classe. O homem de primeira classe é altamente motivado e realiza seu trabalho sem desperdiçar tempo nem restringir sua produção.

13 4- Primeira Fase da Administração Científica Mesmo o homem de primeira classe tornar- se-ia altamente ineficiente se faltasse incentivos ou se houvesse uma pressão do grupo de trabalho para diminuir a produção. Taylor apresenta sua concepção dos princípios da administração de uma empresa. São eles:

14 4- Primeira Fase da Administração Científica 1) Seleção e treinamento de pessoal; 2) Salários altos e custos de produção baixos; 3) Identificação da melhor maneira de executar tarefas; 4) Cooperação entre administração e trabalhadores.

15 6- Terceira Fase da Administração Científica Em 1911, Taylor publica o livro Princípios da Administração Científica, nesta terceira obra, reforça os princípios da administração científica: 1) Desenvolver uma ciência para cada elemento do trabalho, para substituir o velho método empírico;

16 6- Terceira Fase da Administração Científica 2) Selecionar cientificamente e depois treinar, instruir e desenvolver o trabalhador, que no passado, escolhia seu próprio trabalho e treinava-se o melhor que podia; 3) Cooperar sinceramente com os trabalhadores, de modo a garantir que o trabalho seja feito de acordo com princípios da ciência que foi desenvolvida; 4) Existe uma divisão quase igual de trabalho e de responsabilidade entre a administração e os trabalhadores.

17 6- Terceira Fase da Administração Científica Os princípios marcam a terceira e última fase da administração científica. A principal mudança recomendada era a criação de um departamento de planejamento, ao qual caberia o trabalho, eminentemente intelectual, de estudar e propor os aprimoramentos da fábrica. Uma das idéias fundamentais da administração científica é a de que a produtividade resulta da eficiência do trabalho e não da maximização do esforço. A questão não é trabalhar duro, nem depressa, nem bastante, mas trabalhar de forma inteligente.

18 7- Integrantes do Movimento 7.1- Frank e Lillan Gilbreth

19 Frank Gilbreth também prestava consultoria de eficiência. Suas preocupações eram muito parecidas com as de Taylor, embora Gilbreth estivesse interessado nos movimentos, não no tempo, como Taylor. No livro Estudo dos Movimentos, de 1911, Gilbreth menciona o desperdício de terra por meio da erosão, mas diz que não é nada, se comparado com o desperdício de produtividade humana.

20 7.1- Frank e Lillan Gilbreth Em 1912, Frank e sua mulher Lillian, publicaram o livro Introdução à Administração Científica, uma tentativa de divulgar a administração científica para o grande público. Em 1916, publicaram o livro Estudo da Fadiga, obra que combina uma síntese da administração científica com a visão da psicologia industrial.

21 7.2- Henry Gantt

22 Gantt foi assistente de Taylor na Midvale Steel. Em 1901, tornou-se consultor em administração. Em 1903, apresentou à ASME, um trabalho, Controle Gráfico Diário da Produção, no qual descreveu um método gráfico de acompanhar fluxos de produção. Esse método tornou-se o gráfico de Gantt.

23 7.2- Henry Gantt Em 1917 os EUA entraram na Primeira Guerra Mundial. Gantt foi trabalhar para o governo, na coordenação da produção de munição nas fábricas privadas e arsenais militares. Nessa época, desenvolveu totalmente seu gráfico. Gantt morreu em 1919, em 1922, Wallace Clark, um funcionário de Gantt, publicou o livro, O Gráfico de Gantt: uma ferramenta da administração. Com isso, a técnica popularizou-se no mundo todo.

24 7.2- Henry Gantt

25 7.3- Hugo Munsterberg

26 Munsterberg ( ) é reconhecido como o visionário que previu o futuro da psicologia. Em 1910, ele e seus alunos começaram a realizar pesquisas visando à aplicação da psicologia na indústria. Em 1913 publicou o livro Psicologia e a Eficiência Industrial. Ele propõe que o papel dos psicólogos na indústria deve ser: - Ajudar a encontrar os homens mais capacitados para o trabalho;

27 7.3- Hugo Munsterberg - Definir as condições psicológicas mais favoráveis ao aumento da produção; - Produzir as influências desejadas, na mente humana, do interesse da administração. Munsterberg desenvolveu alguns dos primeiros testes de seleção de pessoal e era convidado frequentemente para dar consultoria em grandes empresas industriais.

28 8- Críticas à Administração Científica As idéias de Taylor tiveram altos e baixos. Na indústria e no governo despertavam entusiasmo. Entre os trabalhadores, a imprensa, e os políticos, provocou reações desfavoráveis. As críticas se fundamentaram em dois receios: - Aumentar a eficiência provocaria o desemprego; - A administração científica nada mais era do que uma técnica para fazer o operário trabalhar mais e ganhar menos.

29 9- Expansão da Administração Científica A administração científica rapidamente ganhou popularidade nos EUA e depois em todo mundo, expandindo-se pelas décadas seguintes. A guerra de deu aos americanos a oportunidade de aplicar em larga e mostrar aos europeus novos padrões de eficiência da operação militar. Os franceses ficaram impressionados com a velocidade das tropas americanas em construir, por exemplo, estradas e linhas de comunicação. Em 1917, os franceses estavam aplicando intensamente os princípios de Taylor nos esforços de guerra. A edição francesa da obra de Taylor, vendeu nesse momento, mais de exemplares.

30 10- Henry Ford

31 Assim como o nome de Taylor está associado à administração científica, o nome de Henry Ford ( ), empreendedor americano, está associado à linha de montagem móvel. Ford foi quem elevou ao mais alto grau os dois princípios da produção em massa: as peças padronizadas e o trabalhador especializado.

32 10.1- Peças e Componentes Padronizados e Intercambiáveis Na produção massificada, cada peça ou componente pode ser montado em qualquer sistema ou produto final. Para alcançar essa padronização, Ford passou a utilizar o mesmo sistema de calibragem para todas as peças. Esse princípio deu origem ao controle da qualidade, cujo objetivo era assegurar a uniformidade das peças. Além de padronização, Ford procurou simplicidade, reduzindo o número de peças de seus produtos.

33 10.2- Especialização do Trabalhador Na produção massificada, o produto é dividido em partes e o processo de fabricá-lo é dividido em etapas. Cada etapa do processo produtivo corresponde à montagem de uma parte do produto. Cada pessoa tem uma tarefa fixa dentro de uma etapa de um processo predefinido. A divisão do trabalho tem como consequência a especialização do trabalhador.

34 10.3- Linha de Montagem Móvel Em 1910, Ford estabeleceu a primeira planta dedicada exclusivamente à montagem final de produtos com peças fabricadas em plantas distintas.

35 10.3- Linha de Montagem Móvel

36 A linha de montagem móvel, na qual o produto em processo desloca-se ao longo de um percurso enquanto os operadores ficam parados, desenvolveu-se rapidamente em seguida. A velocidade maior da produção reduzia os custos dos estoques de peças à espera da montagem. Melhor de tudo, quanto mais carros eram fabricados, mais baratos eles ficavam.

37 10.4- Inovações de Ford Em janeiro de 1914, Ford adotou o dia de trabalho de 8 horas e duplicou o valor do salário para US$ 5,00/dia, medida que não foi vista com bons olhos pelos concorrentes. Em 1908, lançou o manual do proprietário do Ford T, já em formato de perguntas, para resolver os 140 prováveis problemas que o carro poderia ter.

38 10.5- Expansão do Modelo Ford As vantagens desse modelo impulsionaram a Ford para primeira posição na indústria automobilística mundial, virtualmente eliminando as empresas artesanais. Em 1923, foram produzidos 2,1 milhões de unidades do modelo T. Em 1926 a Ford montava automóveis em 19 países, além dos EUA.

39 10.5- Expansão do Modelo Ford

40 Henry Ford não fazia segredos de suas técnicas, que passaram a ser usadas por todas as empresas dos EUA. Depois da Segunda Guerra, empresas como a Volkswagen, Renault, Fiat e Mercedes copiaram o modelo Ford e já produziam em escala comparável às empresas americanas.


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