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O PMO e a aferição de benefícios e valor dos projetos Alonso Mazini Soler Alonso Mazini Soler, D.Eng, PMP 1.

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1 O PMO e a aferição de benefícios e valor dos projetos Alonso Mazini Soler Alonso Mazini Soler, D.Eng, PMP 1

2 Motivação: Manifestar uma inquietação acerca do reconhecimento comum sobre as fronteiras de abrangência do gerenciamento de projetos limitadas pelas entregas 2

3 Projetos são propulsores das mudanças … e como tal, estão umbilicalmente atrelados aos benefícios proporcionados por suas entregas 3

4 a história começa pelo fim... Projeto Realização do Retorno Recursos Gastos Tempo Produto do Projeto NO GO GO Data Término Decisão de Autorização Concepção do Projeto Benefícios 4 Fonte: Cohen & Graham. Gestão de Projetos – MBA Executivo. Como transformar projetos em negócios de sucesso Administrar o negócio Mudar o negócio

5 O valor para os stakeholders talvez não envolva lucro, mas implica necessariamente na produção de resultados que, de algum modo, recuperem o custo explícito ou implícito do capital consumido pelo projeto 5 Fonte: Cohen & Graham. Gestão de Projetos – MBA Executivo. Como transformar projetos em negócios de sucesso

6 Projeto Realização do Retorno Recursos Tempo Produto do Projeto NO GO GO Data Término Decisão de Autorização Concepção do Projeto Benefícios Eficácia 6 Eficiência Produzir entregas do melhor modo possível

7 ESTRATÉGIAS OBJETIVOSINDICADORESMETAS INICIATIVAS: PROJETOS / PROGRAMAS RESULTADOS - BENEFÍCIOS & VALOR Financeira Clientes / Beneficiários Processos Internos Aprendizado e Crescimento Mapa estratégico BSC: cadeia de relações de causa-e-efeito Quais iniciativas devem ser selecionadas ? O que esperar de cada iniciativa selecionada? O sucesso individual/coletivo das iniciativas selecionadas garante o alcance das metas? Entregas de projetos Resultado percebido Benefícios 7

8 OBJETIVOSINDICADORESMETASINICIATIVAS ESTRATÉGIA: Garantir a eficácia da operação FOCO DE AÇÃO (Benefícios Esperados): Aumentar a retenção de alunos e, consequentemente, reduzir a evasão Percentual de evasão de alunos Reduzir para menos de 10% a evasão de alunos em Implantar sistema eletrônico de acesso de alunos em todas as unidades de ensino 2.Implantar política regional de relacionamento com empresas visando a colocação de formandos no mercado de trabalho 3.Implantar crédito educativo

9 Capital Humano Capital da Informação Capital Organizacional CulturaLiderançaAlinhamentoTrabalho em Equipe Processos de gestão operacional Processos de gestão de clientes Processos de inovação Processos regulatórios e sociais Abastecimento Produção Distribuição Gerenciamento de riscos Seleção Conquista Retenção Crescimento Identificação de oportunidades Portfolio de P&D Projeto/Desenvolvimento Lançamento Meio ambiente Segurança e saúde Emprego Comunidade Proposição de valor para o cliente Preço Atributos do produto/serviçoRelacionamentoImagem QualidadeDisponibilidadeSeleçãoFuncionalidadeServiçosParceriasMarca Valor a longo prazo para acionistas Melhorar a estrutura de custos Aumentar a utilização de ativos Expandir as oportunidades de receita Aumentar o valor para os clientes Estratégia de produtividade Estratégia de crescimento Perspectiva Financeira Perspectiva do cliente Perspectiva interna Perspectiva de Aprendizado e crescimento Funções estratégicas Portfólio estratégico de TI Agenda de mudança organizacional 9 Fonte: Kaplan & Norton. Mapas estratégicos – Balanced Scorecard

10 Qualidade dos serviços internos Satisfação dos Funcionários Percepção de Valor aos Clientes Satisfação dos Clientes Lealdade dos Clientes Receita Lucro Retenção de Funcionários Produtividade de Funcionários Investimentos (Iniciativas) 10

11 Árvore de desafios (árvore de problemas) Árvore de desafios (árvore de objetivos) Fonte: May H. Campos da Paz. Cadernos Bunge de Cidadania: Elaboração de Projetos Sociais 11

12 12 Aprimoramento da formação de Professores Aumento do profissionalismo dos professores Aumento da motivação dos professores Melhor aprendizado pelos alunos Melhoria das aulas Melhor pagamento aos professores Aumento da retenção dos professores Promoção de carreira para professores Mais professores Menor evasão de alunos A Árvore dos Objetivos serve, também, para definir as alternativas de intervenção no projeto. As causas são, então, transformadas em meios e os efeitos em fins.

13 Benefícios - Impactos positivos e mensuráveis provocado por uma mudança de desempenho na organização que contribui para o alcance de um ou mais objetivos estratégicos P.Ex: Economia de dinheiro, melhoria da satisfação do cliente, aumento da receita, redução do risco, etc Gerenciamento de Benefícios – Identificação, definição, acompanhamento, realização e otimização dos benefícios Benefícios são resultados mensuráveis Benefícios contribuem para o alcance dos objetivos estratégicos O Gerenciamento de Benefícios diz respeito ao respaldo às decisões de investimento e à otimização de sua realização 13 Fonte: Steve Jenner. APMG – Managing Benefits

14 VALOR Satisfação das necessidades (BENEFÍCIOS) (Retornos Monetários e não monetários) Uso de Recursos (Gastos) (dinheiro, pessoas, tempo, energia e materiais) 14

15 O ROI é avaliado no contexto da CADEIA DE IMPACTO que ocorre com os participantes (agentes e clientes) que atendem a um programa (projeto), aprendem o modo novo de fazer as coisas, aplicam adequadamente o que aprenderam e, como consequência, geram benefícios para a empresa. O dinheiro é revelado através da conversão dos benefícios observados do programa em valor monetário e de sua comparação com os custos do programa (projeto). 1. Reação 2. Aprendizado 3. Implementação e Aplicação 4. Benefícios 5. Valor (ROI) Isolar os efeitos do programa 15

16 16 Fonte: Jack Phillips – Show Me The Money

17 1. Definir e desenvolver a lógica dos benefícios Definir a relação dos principais benefícios esperados do projeto e organizá-los numa estrutura lógica de causa-e-efeito. Estabelecer a lógica entre benefício e valor 2. Desenvolver o plano de benefícios e valor Estabelecer métricas (indicadores e metas) para cada benefício e determinar quando e como o alcance dos benefício serão avaliados 3. Monitorar os benefícios durante a implantação do projeto Monitorar regularmente o progresso do projeto associado à entrega dos benefícios esperados. Modificar o Plano de Benefícios, caso se faça necessário, quando houver mudanças no plano do projeto 4. Encerrar o projeto e revisar a situação do alcance dos benefícios Ao final do projeto, atualizar o Plano de Benefícios de modo a rever os prazos, formas e responsablidades pela avaliação dos benefícios que ainda não foram alcançados 5. Monitorar o alcance dos benefícios Monitorar regularmente o alcance dos benefícios através do painel de benefícios. Estabelecer um sistema de comunicação que relate o alcance dos benefícios e do valor 17

18 1.O período de tempo (geralmente longo) entre a decisão de autorização (investimento) de um projeto e a realização do benefício Principais dificuldades da realização dos benefícios: 18 2.O desejo (otimista) do executivo autorizador de iniciar o projeto, à revelia de analises que apontam o contrário 3.A exposição pessoal do executivo autorizador diante da evidência de uma decisão errada 4.A dificuldade do estabelecimento de uma lógica de causa-e- efeito que vincule as entregas do projetos aos benefícios desejados 5.Os resultados alcançados não são, necessariamente, atribuíveis à execução do projeto (confundimento das causas) 6.A perda de aprendizado e comprometimento devido aos movimentos organizacionais das pessoas envolvidas com o projeto 7.A relação subjetiva entre a contabilização do benefício e do valor (intangibilidade)

19 Papéis Principais e Responsabilidades: 1.Diretor do Programa 2.Gerente do Programa 3.Gerente de Mudanças 4.Responsável pelo Benefício Fonte: Steve Jenner. APMG – Managing Benefits 19

20 Entidade que se ocupa da organização do portfólio de iniciativas, da potencialização do desempenho de cada uma delas e do alcance dos objetivos estratégicos 20 Ampliação da abrangência do suporte à gestão do projeto para além da fronteira das entregas - realização de benefícios e de valor

21 Alonso Mazini Soler Alonso Mazini Soler, D.Eng, PMP 21


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