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Gestão de Operações. Módulo A A Administração da Produção.

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Apresentação em tema: "Gestão de Operações. Módulo A A Administração da Produção."— Transcrição da apresentação:

1 Gestão de Operações

2 Módulo A A Administração da Produção

3 Objetivos do Módulo A Definir Administração da Produção (AP) e mostrar como ela agrega valor; Demonstrar que a AP aborda questões tanto de organizações de manufatura quando de serviços; Como o modelo input-transformação-output pode ser utilizado para descrever todos os tipos de produção, independentemente do que produzam. Prof. Pedro Bom

4 A Administração de Produção A partir de uma perspectiva corporativa, a Administração da Produção (AP) pode ser definida como o gerenciamento dos recursos diretos que são necessários para a obtenção de produtos e serviços de uma organização.

5 Papel da AP dentro da Organização Mercado Consumidor Estratégia Corporativa Estratégia de Finanças Estratégia de Marketing Estratégia de Produção Estratégia de Recursos Humanos

6 A empresa como um sistema de atividades Infraestrutura da Empresa Gerenciamento dos Recursos Humanos Desenvolvimento Tecnológico Compras Logística de Entrada Logística de Saída Marketing e Vendas Serviços pós-Venda Operações (Financiamento, Planejamento, Relações com Investidores) (Recrutamento, Treinamento, Sistema de Compensação) (Design de Produtos, Teste, Design de Processo, Pesquisa de Materiais, Pesquisa de Mercado) (Almoxarifado, coleta de Dados, Atendimento, Acesso ao Cliente) (Montagem, Fabricação de Componentes, Operações das Filiais) (Processamento de Pedidos, Armazenagem, Preparação de Relatórios) (Força de Vendas, Propaganda, Feira e Shows, Redação de Propostas) ( Instalação, Apoio ao Cliente, Assistência Técnica) (Componentes, Maquinário, Propaganda, Serviços) M A R G E M Atividades de Apoio Atividades Principais

7 A cadeia de Valor Podemos definir uma cadeia de valor como consistindo de todos aqueles passos que, de fato, agregam valor ao produto, sem a distinção quanto a onde são agregados. Estoque, inspeções de qualidade, transporte interno à empresa, por exemplo, não agregam valor ao produto.

8 O conceito de Operações Recursos Transformados Input Processo de Transformação Materiais Informações Consumidores Recursos de Transformação Input Instalações Pessoal InputOutput Bens E Serviços Ambiente Agrega-se Valor!!

9 Recursos Transformados e Transformadores Recursos transformados: são tratados, convertidos ou transformados de alguma forma; Ex. Materiais, informações, consumidores; Recursos de transformação: agem sobre os recursos transformados. Ex. Instalações, funcionários, etc.

10 Exemplos de operações Linha aérea Loja de departamentos Dentista Zoológico Lanchonete Polícia Contabilidade Hospitais Salões de beleza Universidades Nesses casos, o que seria exemplo de recursos transformadores e de transformação?

11 Diferenças entre Bens e Serviços Bens Tangíveis Podem ser estocados Nenhuma interação entre cliente e processo Serviços Intangíveis Não podem ser estocados Interação direta entre cliente e processo

12 Tangibilidade Os serviços são intangíveis. Diferente dos produtos físicos, não podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados antes de serem comprados. Para reduzir a incerteza, os clientes buscam evidências da qualidade do serviço. Aconselham-se com outros clientes. X

13 Estocabilidade Serviços, de forma geral, não podem ser estocados. E por essa razão, quando ocorre o aumento de demanda, a organização tem que estar imediatamente apta a atender os clientes. É o caso de restaurantes, por exemplo. X

14 Simultaneidade Normalmente os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente. Isto não é verdadeiro para bens físicos, que são fabricados, estocados e distribuídos através de revendedores múltiplos e, posteriormente, consumidos. Qualidade em tempo real. Não dá para separar de um lote de serviços aqueles que atendem às exigências do cliente. X

15 Interação Os consumidores têm baixo nível de contato com as operações que produzem os bens, ao passo que no caso de serviços, por serem produzidos e consumidos simultaneamente, deve haver alto nível de contato entre consumidor e operação.

16 Diferenças entre Bens e Serviços Ainda que haja diferenças claras entre bens e serviços, é preciso considerar que muitas vezes esses dois tipos de produto são indissociáveis. Qual a implicação dessa característica para as operções?

17 Produtos são um Feixe de Bens e Serviços 100% Bens 100% Serviços % bens % serviços consultoria carros hotéis alimentos © The McGraw-Hill Companies, Inc., 1999

18 Questão para reflexão Descreva as relações insumo-transformação- resultados encontradas nos seguintes sistemas: –Uma companhia aérea –Uma penitenciária –Uma filial de banco –Uma padaria –Um fabricante de roupas –Uma empresa de contabilidade

19 Características de diferentes tipos de operações de produção volume de output variedade de output variação da demanda do output grau de contato com o consumidor envolvido na produção do output

20 Baixa repetibilidade Funcionários participam mais do trabalho Menor sistematização Alto Custo unitário Alta repetibilidade Especialização Capital Intensivo Baixo Custo unitário Flexível Atender necessidades dos consumidores Complexo Bem definidas Rotinizada Padronizada Regular Capacidade mutante Flexibilidade Ajuste a demanda Alto custo unitário Necessidade de habilidade de contato com o consumidor Alto custo unitário Estável Rotineira Previsível Alta utilização Pouca habilidade de contato Alta Utilização Baixo custo unitário Tipos de operações

21 Estudo de Caso – IKEA / Tok&Stok Analise o caso IKEA 1 e identifique cinco fatores de sucesso da empresa relacionados à sua Administração da Produção. 1 Vide capítulo 01 do livro Administração da Produção de Nigel Slack e outros, Analise e descreva como a empresa Tok & Stok 2, brasileira, desempenha sua Administração da Produção, com relação aos cinco fatores que você identificou para a IKEA. 2 Acesse o site ou visite a loja propriamente, se houver possibilidade.http://www.tokstok.com.br

22 MóduloB Módulo B Papel estratégico e objetivos da Produção

23 Objetivos do Módulo B Compreender a importância das Operações para a competitividade das organizações; Conhecer como medir o desempenho estratégico das Operações através dos objetivos operacionais. Prof. Pedro Bom

24 Input Recursos de transformação Instalações Pessoal Adm. da Produçã o Estr. da Produção Melhoria P C P Projeto Obj. Estratégicos da Produção Estratégia da Produção Papel e pos. competitiva da produção Bens e serviços output input Input Recursos a serem transformados -materiais informações consumidores Ambiente Atividades da administração da produção

25 Grandes questões abordadas na Estratégia de Produção De que tamanho iremos construir a fábrica? Onde a localizaremos? Quando a construiremos? Que tipo(s) de processo(s) instalaremos para fabricar os produtos? © The McGraw-Hill Companies, Inc., 1999

26 Papel estratégico das Operações Além de seu papel óbvio de geração de bens e serviços, a função produção exerce também outros três papéis : –- Apoio para a estratégia empresarial; –- Impulsionadora da estratégia empresarial –- Implementadora da estratégia empresarial;

27 Hierarquia do Planejamento Operacional Tático Estratégico Planejamento Operacional e Controle Tipo de Planejamento DuraçãoQuestões Típicas Longo Prazo Tamanho da planta, localização, tipo de processo Médio Prazo Tamanho da força de trabalho, exigências de materiais Curto Prazo Seqüenciamento diário de trabalhadores, funções e equipamentos © The McGraw-Hill Companies, Inc., 1999

28 Objetivos de Desempenho das Operações Qualidade Rapidez Confiabilidade Flexibilidade Custo

29 Objetivo Qualidade Significa fazer um produto corretamente, sem falhas; Uma vantagem de oferecer produtos de maior qualidade é poder posicioná-lo melhor no mercado, com um preço diferenciado. Por outro lado, qualidade reduz custo; Qualidade aumenta a confiabilidade. Sabe-se que o consumidor paga mais por aquilo em que confia.

30 Objetivo Rapidez Está relacionado ao tempo que o cliente tem que esperar para receber o bem ou serviço que adquiriu; Para o cliente o que importa é o tempo compreendido desde o pedido até a entrega; Rapidez reduz estoque Rapidez reduz risco

31 Objetivo Confiabilidade Significa cumprir o que foi prometido: entrega no prazo combinado, na quantidade certa, com todas as carcterísticas prometidas. Confiabilidade economiza tempo e dinheiro; Confiabilidade proporciona estabilidade

32 Objetivo Flexibildade Significa ser capaz de mudar a operação de alguma forma. Pode ser alterar o que a operação faz, como faz ou quando faz. Flexibilidade agiliza a resposta; Flexibilidade maximiza tempo; Flexibilidade mantém confiabilidade;

33 Objetivo Custo Significa ser capaz de gerar produtos com menores custos. Custos menores podem proporcionar margens melhores; Custos menores podem permitir que a empresa pratique preços mais competitivos; O custo é afetado por outros objetivos de desempenho.

34 Os cinco objetivos de desempenho Fazer certo as coisas Fazer as coisas com rapidez Mudar o que você faz Fazer as coisas em tempo Fazer as coisas mais baratas Vantagem em rapidez Vantagem em confiabilidade Vantagem em flexibilidade Vantagem em custo Vantagem em qualidade Proporciona

35 Efeitos internos dos cinco objetivos de desempenho Alta produtividade Custo Preço baixo, margem alta, ou ambas. Operação confiável Produção rápida Habilidade para mudar Processos isentos de erros Confiabilidade Rapidez Flexibilidade Qualidade Produtos/ serviços sob especificação Freqüência de novos produtos/ serviços Ampla variação de produtos/ serviços Ajustamentos de volume e entrega Entrega confiável Tempo de entrega reduzido OS CINCO OBJETIVOS DE DESEMPENHO

36 Questão para reflexão Discuta o que constitui qualidade, rapidez confiabilidade e flexibilidade nas seguintes operações: a) B iblioteca universitária b) Cantina universitária

37 Módulo C Estratégia de Operações

38 Objetivos do Módulo C Conhecer o processo de elaboração das estratégias de Operações Reconhecer as prioridades diferentes dos objetivos de desempenho das operações em função dos consumidores e concorrentes da organização e da posição de seus produtos e serviços em seu ciclo de vida.

39 Conceitos sobre Estratégia Estratégia: O conjunto de ações através das quais a organização pretende competir e crescer para atingir seus objetivos e cumprir sua missão A Estratégia Corporativa estabelece o rumo da organização e define os objetivos para seus diferentes negócios A Estratégia do Negócio estabelece o rumo para o Negócio e define os objetivos para suas diversas funções ou partes, a fim de contribuir para o sucesso corporativo. A Estratégia Funcional estabelece as estratégias para atingir os objetivos funcionais e contribuir assim para o sucesso do Negócio.

40 Estratégia Corporativa Estratégia do Negócio Estratégia de Operações Estratégia de Finanças Estratégia de marketing Custo Qualidade Confiabilidade Rapidez Flexibilidade Objetivos de Desempenho Áreas de Decisão Projeto Produto Processo Tecnologia Capacidade Fornecedores Arranjo físico Qualidade Programação Organização Direções Futuras Prioridades

41 Propósitos da Estratégia de Operações: Contribuir diretamente par aos objetivos estratégicos do nível imediatamente superior na hierarquia; Auxiliar outras partes do negócio a fazer sua própria contribuição para a estratégia.

42 RECURSOS DE OPERAÇÕESEXIGÊNCIAS MERCADO Objetivos de desempenho Consumidores Ciclo de vida Concorrentes Decisões Recursos Capacitações Processos ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES Abordagem exigências de mercado versus recursos de operações

43 Aspectos que afetam a importância dos objetivos de desempenho Influência dos consumidores da organização Quais são os fatores ganhadores de pedidos, qualificadores e menos importantes para eles? Importância relativa de cada objetivo de desempenho para a operação produtiva Influência dos concorrentes da organização Como a operação reage a mudanças no comportamento dos concorrentes? Influência dos consumidores da organização Quais são os fatores ganhadores de pedidos, qualificadores e menos importantes para eles?

44 Fatores competitivos São aqueles que definem as exigências dos clientes. É importante então que a organização identifique o que é mais importante para o consumidor, a fim de orientar os objetivos de produção: o preço, o prazo de entrega, a gama de produtos e serviços, a confiabilidade de entrega ou qualquer outra coisa

45 Diferentes fatores competitivos implicam diferentes objetivos de desempenho Fatores competitivos Se os consumidores valorizam estes... Preço Baixo Qualidade Alta Entrega rápida Entega confiável Produtos e serviços inovadores Ampla gama de produtos e serviços A habilidade de mudar a quantidade ou prazo de entrega dos produtos e serviços Objetivos de desempenho Então, a operação precisará ser excelente nestes: Custo Qualidade Rapidez Confiabilidade Flexibilidade (produto/serviço) Flexibilidade (mix ou composto de serviços) Flexibilidade (volume e/ou entrega)

46 CLASSIFICAÇÃO DOS FATORES COMPETITIVOS Fatores Pouco Relevantes Fatores Ganhadores de Pedido Fatores Qualificadores Benefício Competitivo Desempenho no critério Benefício Competitivo Desempenho no critério Nível qualificador

47 Objetivos Qualificadores Fatores qualificadores são aqueles aspectos da competitividade nos quais o desempenho da produção deve estar acima de um nível determinado, para começar a ser considerarado pelo cliente. Abaixo do nível qualificador, a empresa provavelmente nem será considerada pelo consumidor; Apenas um pouco acima do nível qualificador, provavelmente não haverá benefício competitivo relevante. Exemplos

48 Objetivos Ganhadores de Pedidos Fatores ganhadores de pedidos são os que direta e significativamente contribuem para a realização de um negócio, para conseguir um pedido. São os aspectos mais importantes da forma como uma empresa define sua posição competitiva. Exemplos

49 Fatores menos importantes Fatores menos importantes são aqueles que não influenciam os clientes de forma significativa. Podem ser importantes em outras partes da produção. Exemplos

50 O Caso Alfa Plásticos (vide texto do material de apoio) Fonte: Prof. Henrique Correa

51 Injeção de moldados de Produtos industriais Artefatos de plástico para uso domestico Alternativas: –Reduzir o tamanho da empresa –Procura de Clientes alternativos –Desenvolvimento de novos mercados O caso Alfa Plásticos

52 Aquisição pelo cliente Reorganização Redução Novos clientes Nova linha Alternativas 100% ROI L/Vendas Giro Volume Produtos industriais Velho conceito Novo conceito DESEMPENHO DA ALPHA PLASTICOS

53 Problemas Encontrados Matéria Prima Teste de matrizes (perda de capacidade) Lançamento de novos produtos Tecnologia de matrizes múltiplas Set-up Remuneração baseada em volume de produção Montagem Complexidade do PCP Demanda sazonal Estoques elevados O caso Alfa Plásticos

54 Baixa repetibilidade Funcionários participam mais do trabalho Menor sistematização Alto Custo unitário Alta repetibilidade Especialização Capital Intensivo Baixo Custo unitário Flexível Atender necessidades dos consumidores Complexo Bem definidas Rotinizada Padronizada Regular Capacidade mutante Flexibilidade Ajuste a demanda Alto custo unitário Necessidade de habilidade de contato com o consumidor Alto custo unitário Estável Rotineira Previsível Alta utilização Pouca habilidade de contato Alta Utilização Baixo custo unitário Velho ConceitoNovo Conceito Tipos de operações

55 Perfil dos Fatores Competitivos - ALPHA Qualidade Entrega rápida Preço Entrega confiável Aceitável Alta ao preço Menos importante Muito importante Compete Não compete em preço em preço ClientesVarejo Lojas Especializadas Ampla variedade de produtos Habilidade de alterar Prazo e quantidade Velho ConceitoNovo Conceito Produtos e serviços Inovadores Menos importante Muito importante

56 Velho conceito Novo conceito Artigos de plástico para uso doméstico, como baldes e bacias Produtos Linha de produtos domésticos de alta qualidade, como pratos, tigelas para mesa, baixelas, talheres, etc... Grandes varejistas Clientes Lojas Especializadas em Presentes Produtos de apelo econômico e popular Especificação do Produto Produtos de moda com cor e design variados Produtos de apelo econômico e popular Especificação do Produto Produtos de moda com cor e design variados Estreita e padronizada – poucas variantes Gama de ProdutosMuito ampla, muitos lançamentos RarasMudanças no Projetocontínuas Rápida – do estoqueEntregaEntregas no prazo é importante Significa O produto sem defeitosQualidadeDesign e cores modernas Alto volumeVolumeBaixo volume BaixaMargem de lucroMédias e altas

57 Velho Conceito Novo Conceito Fatores Competitivos diferença? conflito?? Objetivo de Desempenho Interno CUSTO Ganhador de Pedido Preço Qualificador Menos importante Rapidez Objetivo de Desempenho Interno Fatores Competitivos Ganhador de Pedido Qualificador Menos importante Flexibilidade e Qualidade Confiabilidade Rapidez FLEXIBILIDADE E QUALIDADE Processo da estratégia de Operações Confiabilidade e Qualidade

58 Ciclo de vida do Produto IntroduçãoCrescimento MaturidadeDeclínio inovadores pioneiros massa atrasados P&D caixa Lucro Vendas Preço Ganhadores de pedidos Preço baixo Disponibilidade e qualidade Preco Baixo Fornecimento confiável Características, Desempenho Novidade Objetivos de Desempenho Custo Rapidez Confiabilidade e Qualidade Custo Confiabilidade Flexibilidade e Qualidade Processo da estratégia de Operações IntroduçãoCrescimento P&D

59 Fábrica dos sonhos Tecnologia Perfil das pessoas Habilidades pessoais Sistema de Planejamento Eficiente Flexível Rapidinhos Perfeccionistas Dedicadas Polivalentes Simples barato Complexo caro Salários/recompensas Suprimentos Produção Habilidades Compra preço qualificada Velho Conceito Novo Conceito Perspectiva dos Recursos da Produção

60 Módulo D Melhoria do desempenho das Operações

61 OBJETIVOS do Módulo D Compreender como se pode melhorar o desempenho das operações; Conceitos de Benchmarking Compreender como mapear o desempenho atingido pela empresa quanto a fatores competitivos significativos para os clientes; Conceitos de melhoramento contínuo e revolucionário.

62 Desempenho da Produção Requisitos do mercado CUSTO QUALIDADE RAPIDEZ RAPIDEZ FLEXIBILIDADE CONFIABILIDADE CUSTO QUALIDADE FLEXIBILIDADE CONFIABILIDADE Os requisitos de mercado e desempenho da operação podem mudar ao longo do tempo Como medir o desempenho das operações ?

63 MEDIDAS PARCIAIS DE DESEMPENHO QUALIDADEVELOCIDADECONFIABILIDADECUSTOFLEXIBILIDADE - % Defeitos - % Reclamações - % Refugo -Índice de satisfação -Tempo médio Falhas -Tempo Atendimento -Lead time Pedido -Atravessamento -Freqüência entregas -Tempo de ciclo -Tempo desenvolvimento -Gama de produtos -Tempo de troca -Tamanho médio do lote -Tempo mudar programação - % entregue no prazo - Atraso médio -Proporção de produtos em estoque - Aderência a programação -Custo Médio -Eficiência -Produtividade -% utilização da capacidade Comparar contra padrões de desempenho

64 1998 % 100 Diferentes padrões de comparação levam diferentes mensagens % 85 % 58 % 63 % 58 % Desempenho pelo padrão histórico é satisfatório Meta 95 % Desempenho em relação a meta é insatisfatório Absoluto 100 % Desempenho em relação ao absoluto é insatisfatório Desempenho em relação a concorrência é satisfatório 75 % Concorrente

65 ESFORÇO GERENCIAL TEMPO PARA IMPLEMENTAÇÃO Quinta Geração Benchmarking Desempenho Processos Quarta Geração Benchmarking Competitivo Terceira Geração Benchmarking Não Competitivo Primeira Geração Engenharia Reversa Tipos de Benchmarking Segunda Geração Benchmarking Interno Sexta Geração Benchmarking Práticas

66 Prioridade precisam ser determinadas para..... CLIENTES O que os clientes querem a IMPORTÂNCIA do desempenho de cada objetivo competitivo CONCORRENTES Desempenho relativo à concorrência seu DESEMPENHO em cada objetivo competitivo PRIORIDADES DE MELHORIA

67 Uma pequena manufatura sistemas de vedação para bombas Segmento de mercado: selos mecânicos para industria química Produtos inovadores Vendedores: engenheiros da aplicação. Fabricação contra pedido Os clientes mudam constantemente a data de entrega Exemplo

68 Fatores competitivos Preço Qualidade Entrega rápida Entrega confiável Produtos e serviços inovadores Ampla variedade de Produtos e Serviços Ampla variedade de Produtos e Serviços Habilidade de alterar o prazo e a quantidade de produto e serviço Habilidade de alterar o prazo e a quantidade de produto e serviço Check List Inicial O que os clientes valorizam... Fatores competitivos Preço Qualidade do Produto Qualidade da Engenharia Tempo de Consulta Tempo de Manufatura Confiabilidade da entrega Flexibilidade do Projeto Entendendo os Fatores competitivos envolvidos para o caso especifico Meu caso especifico O que os clientes valorizam... Flexibilidade da Entrega Flexibilidade de Volume

69 Tempo de Consulta Preço Qualidade da Engenharia Prazo de Entrega Flexibilidade do Projeto Confiabilidade da Entrega Desempenho Importância para o cliente Extremamente não importante Qualidade do Produto Flexibilidade do Volume Confiabilidade da Entrega Quão importante para você é os seguintes fatores competitivos ? Extremamente importante Extremamente melhor Extremamente pior Quão bom é nosso desempenho em relação a concorrência ?

70 CRITÉRIOS GANHADORES DE PEDIDOS CRITÉRIOS QUALIFICADORES CRITÉRIOS POUCO RELEVANTES Priorização dos Critérios 1.Proporciona vantagem crucial junto aos clientes 2.Proporciona importante vantagem junto aos clientes-sempre considerado 3.Proporciona vantagem útil junto aos clientes - normalmente considerado Benefício Competitivo Desempenho no critério 4.Precisa estar pelo menos marginalmente acima da média 5.Precisa estar em torno da média do setor 6.Precisa estar a pouca distância da média do setor Benefício Competitivo Desempenho no critério 7.Normalmente não considerado;pode tornar-se mais importante no futuro 8.Muito raramente é considerado pelos clientes 9.Nunca é considerado pelos clientes Benefício Competitivo Desempenho no critério

71 Tempo de Consulta Preço Qualidade da Engenharia Prazo de entrega Flexibilidade do Projeto Confiabilidade da Entrega Desempenho Importância para o cliente Extremamente não importante Qualidade do Produto Flexibilidade do Volume Confiabilidade da Entrega Quão importante para você é os seguintes fatores competitivos ? Extremamente importante Extremamente melhor Extremamente pior Quão bom é nosso desempenho em relação a concorrência ? X X X X X X X X X

72 MELHOR DO QUE A CONCORRÊNCIA 1.Consistente e consideravelmente melhor que nosso melhor concorrente 2.Consistente e claramente melhor que nosso melhor concorrente 3.Consistente e marginalmente melhor que nosso melhor concorrente IGUAL À CONCORRÊNCIA 4.Com freqüência marginalmente melhor que nosso melhor concorrente 5. Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes 6.Freqüentemente a uma distância curta atrás dos principais concorrentes PIOR DO QUE A CONCORRÊNCIA 7.Usual e marginalmente pior que a maioria dos principais concorrentes 8.Usualmente pior que a maioria dos nossos concorrentes 9.Consistentemente pior que a maioria de nossos concorrentes Benchmarking: Comparação com a concorrência

73 Tempo de Consulta Preço Qualidade da Engenharia Prazo de Entrega Flexibilidade do Projeto Confiabilidade da Entrega Desempenho Importância para o cliente Extremamente não importante Qualidade do Produto Flexibilidade do Volume Confiabilidade da Entrega Quão importante para você é os seguintes fatores competitivos ? Extremamente Importante Extremamente Melhor Extremamente pior Quão bom é nosso desempenho em relação a concorrência ? X X X X X X X X X X X X X X X X X X

74 Pouco Relevantes Qualifica- dores Ganhadores de pedidos Importância para os Clientes EXCESSO? ADEQUADO APRIMORAR URGÊNCIA Melhor que Igual a Pior que Desempenho em relação aos concorrentes C A B D E Matriz Importância X Desempenho

75 Tempo de Consulta Preço Qualidade da Engenharia Prazo de Entrega Flexibilidade do Projeto Confiabilidade da Entrega Desempenho Importância para o cliente Extremamente não importante Qualidade do Produto Flexibilidade do Volume Confiabilidade da Entrega Quão importante para você é os seguintes fatores competitivos ? Extremamente Importante Extremamente Melhor Extremamente pior Quão bom é nosso desempenho em relação a concorrência ? X X X X X X X X X X X X X X X X X X

76 Melhor que Pior que Pouco Relevantes Qualifica- dores Ganhadores de pedidos DESEMPENHO comparado com a CONCORRÊNCIA Mesmo que IMPORTÂNCIA para os CLIENTES baixa alta bom mau PREÇO/CUsTO * QUALIDADE DO PRODUTO QUALIDADE DA ENGENHARIA PRAZO DE COTAÇÃO PRAZO DE ENTREGA CONFIABILIDADE DE ENTREGA * FLEXIBLIDADE DO PROJETO * FLEXIBILIDADE DE ENTREGA * FLEXIBILIDADE DE VOLUME * Matriz Importância X Desempenho

77 Planos de ação Melhor que Pior que Pouco Relevantes Qualifica- dores Ganhadores de pedidos DESEMPENHO comparado com a CONCORRÊNCIA Mesmo que IMPORTÂNCIA para os CLIENTES baixaalta bom mau PREÇO/CUsTO * QUALIDADE DO PRODUTO QUALIDADE DA ENGENHARIA PRAZO DE COTAÇÃO PRAZO DE ENTREGA CONFIABILIDADE DE ENTREGA * FLEXIBLIDADE DO PROJETO * FLEXIBILIDADE DE ENTREGA * FLEXIBILIDADE DE VOLUME *

78 Competitividade do mercado Prazo de Cotação Uso dos recursos Tecnologia de processo Áreas de Decisões Estratégica Objetivos de Desempenho Crítico Matriz da Estratégia de Operações Incrementar o sistema CAD para modelagem em 3D Providenciar mais estações de trabalho Reduzir o tempo de resposta à solicitação inicial dos clientes para um nível melhor que o padrão médio do setor Treinar mais engenheiros de aplicação para trabalhar em selos Reformulação de procedimentos de contato com cliente Redesenho de procedimentos internos de controle (gestão de projetos e autoridade para aprovação) Organização e desenvolvimento Rede de suprimentos Engenheiro de projeto passa a cotar datas de entrega nas respostas às solicitações Desenvolvimento de sistema de rastreamento de trabalho mostrando estágios na geração de propostas

79 Abordagem de Melhoramentos Time Melhoramento Contínuo Melhoramento Revolucionário Desempenho Acumulado

80 O Caso CENTRO DE CONVENÇÕES Raydale (vide texto do material de apoio) Fonte: Prof. Henrique Correa

81 Analise dos objetivos de desempenho AtributoClassificaçãoImportância consumidores Posição Concorrência PreçoQMediaIgual Qualidade da comidaQMediaIgual Qualidade dos quartosQMediaMelhor Cortesia do PessoalGPAltaMelhor FlexibilidadeGPAltaPior Erros da documentaçãoQMediaPior Disponibilidade dos quartosQMediaIgual

82 Melhor que Pior que Pouco Relevantes Qualifica- dores Ganhadores de pedidos DESEMPENHO comparado com a CONCORRÊNCIA Mesmo que IMPORTÂNCIA para os CLIENTES baixaalta bom mau Raydale Conference Center Flexibilidade Cortesia Qualidade dos Quartos Preco Qualidade da comida Erros da documentacao Disponibilidade de quartos Descontos Tamanho do Menu

83 Módulo E Produtividade

84 MÃO- DE-OBRA CAPITAL MATERIAL ENERGIA PRODUTIVIDADE PARCIAL PRODUTIVIDADE PARCIAL PEÇAS PRODUZIDAS HOMEM-HORA PEÇAS PRODUZIDAS CAPITAL INVESTIDO PEÇAS PRODUZIDAS CUSTO DO MATERIAL UTILIZADO ENERGIA CONSUMIDA EM KWH RECEITA HOMEM-HORA RECEITA CAPITAL INVESTIDO RECEITA CUSTO DO MATERIAL UTILIZADO RECEITA ENERGIA CONSUMIDA EM KWH

85 EM ALGUNS CASOS É IMPORTANTE AVALIAR A MEDIDA DE PRODUTIVIDADE MULTIFATORIAIS EM ALGUNS CASOS É IMPORTANTE AVALIAR A MEDIDA DE PRODUTIVIDADE MULTIFATORIAIS PRODUTIVIDADE MULTIFATORIAL PRODUTIVIDADE MULTIFATORIAL PEÇAS PRODUZIDAS ENTRADAS (HUMANO + CAPITAL + MATERIAIS) PEÇAS PRODUZIDAS ENTRADAS (HUMANO + CAPITAL + MATERIAIS) RECEITA ENTRADAS (HUMANO + CAPITAL + MATERIAIS) RECEITA ENTRADAS (HUMANO + CAPITAL + MATERIAIS)

86 Produção e Produtividade Produção é o processo de obtenção de qualquer elemento considerado como objetivo da empresa Produtividade é a capacidade de produzir ou o estado em que se dá a Produção chamado produto

87 Quadro 1 – Cálculo de Produção e produtividade Situação 1.Um operário, trabalhando em uma máquina produz, em uma hora, 10 peças Produção 10 peças/hora Produtividade 10 peças/homem/hora 10 peças/hora/máquina 2. Dois operários, trabalhando em duas máquinas, produzem, em 1 hora, 20 peças 20 peças/hora 10 peças/homem/hora 10 peças/hora/máquina 3. Melhorando o método de trabalho, um homem opera duas máquinas e produz, em 1 hora, 20 peças. 20 peças/hora 20 peças/homem/hora 10 peças/hora/máquina

88 O aumento da produtividdade pode ser conseguido: via capital e/ou via trabalho Pela via do capital, a aumento ocorre graças à aquisição de máquinas e equipamentos mais produtivas; Pela via do trabalho, o aumento é alcançado por meio de técnicas de estudo de métodos de trabalho Meios para aumentar a produtividade

89 O aumento da produtividade diminui o custo. Como produtividade é igual a produção/recursos, uma maior produtividade significa que se produz mais, com os mesmos recursos, ou que uma mesma produção é feita com menos recursos. Portanto, em qualquer situação, o custo unitário do produto diminui. Produtividade e custos

90 Módulo F Gestão de Projetos- Conceitos Básicos

91 Objetivos O que é um projeto? O que é gerência de projetos? O que é gerência funcional? Relacionamento com outras disciplinas. Exercício em sala: Reformando o Apartamento Para Casa: Resumo do texto Você = Seus Projetos.

92 PMI- Project Management Institute Fundado em 1969 Maior organização mundial em gerência de projeto; Instituição sem fins lucrativos Sediada em Newton, Pennsylvania, USA Mantém operações em mais de 40 paises associados no mundo inteiro 200 associados no Brasil

93 PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Documento usado pelo PMI para certificação e treinamento; Conhecimentos e práticas aplicáveis à maioria dos projetos; Tradução feita pelo PMI-MG

94 O choque do futuro Alvin Toffler (1976) Realmente, a Gerência de Projetos tem, por si própria, se tornado reconhecida como uma arte executiva especializada, e existe um pequeno mas crescente grupo de gerentes, tanto nos EUA como na Europa, que se movem de projeto a projeto, de companhia a companhia, nunca se ocupando de operações rotineiras ou de longo prazo.

95 Tom Peters (1997) Se você não despende pelo menos 70% do seu tempo em projetos, você vive no passado.

96 O que é um Projeto? Um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único. Temporário = tem começo e fim bem definidos; Único = diferente de todos os outros;

97 O que é um Projeto? Progressivamente = proceder por etapas; Elaboradas = trabalhadas com cuidado e detalhes; Pode envolver uma única pessoa ou milhares; Pode durar 10 horas ou 10 anos.

98 Elementos de um Projeto Tem um Objetivo Complexidade Unicidade Incerteza Temporário Ciclo de Vida (Etapas)

99 Exemplos de Projetos Desenvolver um novo produto ou serviço; Implementar uma mudança organizacional; Planejar um novo veiculo de transporte;

100 Exemplos de Projetos Desenvolver ou adquirir um sistema de informação novo ou modificado; Construir prédio ou instalações; Campanha política; Implementar um novo processo;

101 Subprojetos Divisão dos projetos em partes mais facilmente gerenciáveis. –Fases de um projeto; –Uma instalação num projeto de construção civil; –Testes de programas os equipamentos.

102 Gerência Projetos X Gerência Funcional Atividades Funcionais: são as operações, ou atividades regulares de produção de bens ou prestação de serviços, internos ou externos. –São infinitas (sem perspectiva de terminar) –São repetitivas (repetem ao longo do tempo) Exemplos: aulas regulares, fabricação de automóveis, operações de depósito e retirada no banco……..

103 O que é Gerência de Projetos? É a aplicação de conhecimentos, habilidades, e técnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas. –Escopo, prazo, custo e qualidade; –Diferentes necessidades das partes envolvidas; –Necessidades concretas e expectativas

104 Projeto X Operação Projeto Único Finito Decisões irreversíveis Risco e Incertezas Influência forte de variáveis exógenas Processo histórico/flexibilidade Fluxo de caixa negativo Mudança revolucionária Operação Repetitivo Permanente Reversíveis Experiência Influência forte de variáveis endógenas Processo estabilizado/ gerido estatisticamente Fluxo de caixa positivo Mudança evolucionária

105 Gerenciamento de Projetos de Sucesso Metas claramente definidas; Gerente de projeto competente; Apoio da alta administração; Equipe eficiente (as pessoas certas); Suficiente alocação de recursos;

106 Gerenciamento de Projetos de Sucesso Canais de comunicação adequados; Mecanismos de controle; Capacidades de retroalimentação; Respostas aos clientes; Mecanismos de ataque aos problemas; Continuidade de pessoal de projeto.

107 Áreas de Conhecimento RH Prazo Suprimentos Comunicação Escopo Risco Qualidade Custo INTEGRAÇÃO

108 Contínuo Linha/Massa Batelada Jobbing Projeto baixos volumes alta variedade baixos volumes múltiplos produtos volumes mais altos poucos produtos altos volumes alta padronização Orientado a Projeto Orientado a Produto Variedade aumenta Volume aumenta

109 Objetivos do Projeto Prazo Custo Escopo Qualidade CONTROLE

110 Aula 6 As Etapas do Projeto

111 Objetivos Discutir texto: Você = Seus Projetos O Ciclo de Vida de um projeto. As etapas de um projeto. Exercício em Sala: Atividades do Projeto.

112 Tipologia de Projeto Pequeno número de variáveis e elevada incerteza quanto ao resultado final. Projetos de pesquisa Básica, exploração de Petróleo….. Grande número de variáveis e elevada incerteza quanto ao resultado final. Campanha das nações unidas, grandes projetos de P&D, tratados…. Pequeno número de variáveis e pouca incerteza quanto ao resultado final. Escrever um romance, organização de um congresso. Grande número de variáveis e pouca incerteza quanto ao resultado final. Visita do Papa, Jogos Olímpicos. Complexidade Incerteza Indivudual / Grupo / Organização / Multi-Organização / Nacional / Multinacional

113 Ciclo de Vida do Projeto Recursos /Custos Riscos /Incertezas Fase Inicial Fase Intermediaria Fase Final Inicio Fim Tempo DefinirPlanejarExecutarConcluir

114 Estágios de um Projeto Compreensão do Ambiente do Projeto Definição do Projeto Planejamento do Projeto Execução do Projeto Controle do Projeto Mudanças Ações Corretivas O ambiente do projeto Geografia Usuários Consumidores Concorrentes Estratégia da Empresa Cultura Nacional Fornecedores Subcontratados Recursos Governos Objetivos e Estratégias Recursos Limitações Dependências Atividades Tempos Concluir

115 Fases do Projeto: Construção Civil Estágio IEstágio IIEstágio IIIEstágio IV Viabilidade: Formulação do Projeto; Estudos de Viabilidade; Projeto Estratégico; Aprovação Planejamento e Projeto: Projeto Básico; Custo e Cronograma; Condições Contratuais; Planejamento Detalhado Produção : Fabricação; Entrega; Obras Civis; Instalação e Teste Adaptação e Lançamento: Teste final; Manutenção Decisão de Continuidade Fechamento do Contrato Instalações Completas Plena Operação Definir Planejar Executar Concluir

116 Projeto de Site Definição do Projeto Planejamento Business Plan Busca de Investimentos Execução e Implantação Estas etapas acabam se sobrepondo Conclusão

117 Business Plan Sumário: missão, objetivos e equipe (resumo). O produto: descrever o produto (o site), qual o diferencial? Análise do mercado: descrição do público alvo, tamanho do público, características de consumo, oportunidades, riscos, concorrentes, substitutos, poder dos compradores e dos fornecedores, novos entrantes, barreiras de entradas….

118 Business Plan Estratégia de vendas e divulgação: como o site irá gerar receita, qual será o tipo de divulgação, a taxa de crescimento de usuários, metas de vendas e crescimento. Operação: estratégia de crescimento (etapas), como irá funcionar, organograma, pessoal, parcerias, fornecedores, contratos, organização interna, departamentos, material, especialistas… Investimentos: quais os recursos financeiros necessários para a operação, previsão de histórico financeiro, quando o site começará a dar lucro, qual a estimativa?

119 O processo de gerencia de projetos pode ser organizados em cinco grupos: Iniciação/ Definição Iniciação/ Definição Planejamento Controle Execução Encerramento As atividades se interagem e se sobrepõem

120 Sobreposição dos Grupos de Processos em cada Fase Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento Exemplo: Rolling wave Planning = Planejamento por ondas Sucessivas Intensidade Tempo

121 O processo de gerencia de projetos pode ser organizados em cinco grupos: Iniciação Planejamento Controle Execução Encerramento Definição Geral do Projeto. Obter o compromisso da organização com a execução do projeto

122 O processo de gerencia de projetos pode ser organizados em cinco grupos: Iniciação Planejamento Controle Execução Encerramento Planejar e manter um esquema de trabalho viável para se atingir aqueles objetivos que determinam a existência do projeto

123 Processo de Planejamento Processos Facilitadores Planejamento da Qualidade Planejamento das Comunicações Planejamento Organizacional Montagem da Equipe 5.2 Planejamento do Escopo 5.2 Detalhamento do escopo 6.1 Definição das atividades 7.1 Planejamento dos Recursos 6.2 Sequenciamento das atividades 6.3 Estimativa da duração das atividades 7.2 Estimativa dos Custos 6.4 Desenvolvimento do cronograma 7.3 Orçamento dos custos 4.1 Desenvolvimento do Plano do Projeto Processos Essenciais Identificação Dos Riscos Quantificação dos Riscos Desenvolvimento De Respostas aos Riscos Planejamento das Aquisições Preparação das Aquisições

124 O processo de gerencia de projetos pode ser organizados em cinco grupos: Iniciação Planejamento Controle Execução Encerramento Coordenar pessoas e demais recursos para realizar o planejamento (plano)

125 Processo de Execução Processos Facilitadores Distribuição de informações Desenvolvimento da equipe Pedido de Propostas Seleção de Fornecedores Garantia da Qualidade Verificação o escopo Administração de Contratos

126 O processo de gerencia de projetos pode ser organizados em cinco grupos: Iniciação Planejamento Controle Execução Encerramento Assegurar que os objetivos do projeto estão sendo atingidos, através da monitoração e da avaliação do seu progresso, tomando ações corretivas quando necessárias

127 Processo de Controle Processos Facilitadores Controle de mudanças de escopo Controle de Cronograma Controle de Qualidade Controle de Respostas aos Riscos Controle de Custos

128 O processo de gerencia de projetos pode ser organizados em cinco grupos: Iniciação Planejamento Controle Execução Encerramento Formalizar a aceitação do projeto ou fase e encerrá-lo de forma organizada

129 Módulo G Projeto de sistemas produtivos

130 Sobreposição de projetos Operações de manufatura : é benéfico sobrepor as atividades de projeto de produto e de processos. Projeto do Produto Projeto do Processo Serviços: geralmente a sobreposição está implícita na natureza do serviço. Projeto do Processo Projeto Serviço

131 Classificação dos processos em operação de manufatura Produtos farmacêuticos Construção de navio Fabrica Roupas Siderúrgica Ferramentaria especializada em moldes plásticos Gráfica que produz ingressos para eventos Perfuração de um poço de petróleo Fabrica de automóveis Fabrica de refrigerantes Empresa fornecedora de eletricidade

132 Siderúrgica Fabrica de refrigerantes Empresa fornecedora de eletricidade Fabrica de Carros Produtos farmacêuticos Fabrica de Roupas Construção de um navio Ferramentaria Gráfica Perfuração de poços Alto MédioBaixo Volume de Produção

133 Fabrica de refrigerantes Fabrica de carros Alto Construção de um navio Perfuração de poços Muito baixo Siderúrgica Empresa fornecedoras de eletricidade Produtos farmacêuticos Fabrica de roupas Ferramentaria especializadas Gráfica Muito Alto MédioBaixo Volume de Produção

134 Muito Baixa Baixo Médio Alto Muito Alto Construção de um navio Perfuração de poços Ferramentaria especializada Gráfica Produtos farmacêuticos Fabrica de Roupas Fabrica de refrigerantes Fabrica de carros AltoMuito baixo Siderúrgica eletricidade Muito Alto MédioBaixo Projeto Job Shop Batelada Massa Continuo

135 Tipos de processos em manufatura Volume Alto Baixo Baixa Alta Variedade Projeto Jobbing Lote ou Bateladas Em Massa Contínuo

136 Tipos de processo produtivo Tamanho do lote Mudança de produto Introdução de produtos O que a empresa vende Flexibilidade do processo Produção por produto Recurso principal Alteração de capacidade Proximidade do cliente Conexão entre etapas Pequeno Alta Capacitação Alta Baixa Mão de Obra Incremental Alta Baixa Grande Baixa Produto Baixa Alta M.O./Equip. Degraus Baixa Alta Muito Grande Muito Baixa Produto Muito Baixa Muito Alta Equipamento Nova Fábrica Baixa Muito alta Job ShopBatchLinhaContínuo

137 1. Processos de Projeto Envolvem produtos discretos, bastante customizados.; Baixo volume-alta variedade; Ex: construção de navios, atividades de construtoras, perfuração de poços de petróleo, etc. Baixo grau de repetição: a maior parte dos trabalhos tende a ser única.

138 2. Processos de Jobbing Baixo volume- alta variedade; Caract. Principal: cada produto deve compartilhar os recursos da operação com outros; Ex: serviços de técnicos especializados (restauradores de móveis, alfaiates, gráfica) Baixo grau de repetição: a maior parte dos trabalhos tende a ser única.

139 3. Processos de Lotes ou Bateladas Cada parte da operação tem períodos em que se está repetindo, enquanto o lote está sendo processado; Ex: produção de alimentos congelados; manufatura da maior parte das peças de conjuntos montados em massa, como carros e a maior parte das roupas.

140 4. Processos de Produção em massa Produzem bens em alto volume e variedade relativamente estreita; Ex: fábrica de automóveis; maior parte dos fabricantes de bens duráveis. Nas operações em massa as diferentes variantes de um produto não afetam o processo básico de produção.

141 5. Processos Contínuos Grande volume e baixa variedade; Operam por períodos e tempo mais longo; Muitas vezes estão associados a tecnologias relativamente inflexíveis, de capital intensivo, com fluxo altamente previsível. Ex: refinarias de petróleo, siderúrgicas e algumas fábricas de papel.

142 Matriz produto X processo Projeto Job shop Batch Linha Fluxo contínuo baixos volumes alta variedade baixos volumes múltiplos produtos volumes mais altos poucos produtos altos volumes alta padronização Orientado a Processo Orientado a Produto Variedade aumenta Volume aumenta

143 Serviços Profissionais l consultoria l banco (pessoa jurídica) l serviço médico l assistência técnica Loja de Serviços l banco ( pessoa física) l restaurantes l hotelaria l varejo em geral Serviços de Massa l transporte urbano l cartão de crédito l comunicações l varejo de revistas Ênfase em: l pessoas l front office l processo Alto grau de: l contato l personalização l autonomia Número de clientes processados por dia em uma unidade típica Ênfase em: l equipamentos l back room l produto Baixo grau de: l contato l personalização l autonomia Processos de Operações de Serviço

144 Serviços Profissionais Organizações de alto contato, onde os clientes despendem tempo considerável no processo do serviço; Serviços proporcionam altos níveis de customização; Alta relação de funcionários por clientes; Ênfase no processo (como o serviço é prestado) em vez de no produto (o que é fornecido); Ex: trabalho de consultores, advogados, arquitetos, cirurgiões, auditores, etc.

145 Serviços de Massa Compreendem muitas transações de clientes, envolvendo tempo de contato limitado e pouca customização; Serviços baseados em equipamentos e orientados para o produto; Ex: supermercados, aeroportos, telecomunicações, livrarias, serviços públicos.

146 Lojas de Serviço Posição intermediária entre os dois processo anteriores; O serviço é proporcionado através de combinações de atividades dos escritórios da linha de frente e da reta- guarda, pessoas e equipamentos, e ênfase no produto/ processo. Ex: bancos, lojas, operadores de excursões, aluguel de carros, escolas, restaurantes, hotéis, etc.

147 Representação de processos através de fluxogramas

148 Fluxogramas Esse é um recurso muito interessante para a representação gráfica de processos. É fundamental para a padronização de processos, treinamento de pessoal, melhoria contínua, controle de qualidade, etc.

149 Desenho de Fluxogramas Utilizaremos apenas três figuras para o desenho de fluxogramas: Essa forma indica o início ou fim de um processo Essa forma indica uma atividade Essa forma indica uma Tomada de decisão

150 Exemplo de um processo (Desenvolvimento de fornecedores) Sim Fim Início Não Identificar potenciais fornecedores Solicitar catálogos e lista de preços. Analisar o portfólio de produtos e preços do fornecedor Fornecedor atende em preço e modelo? Realizar negociação com o fornecedor Negociação bem sucedida? Cadastrar o fornecedor e produtos no sistema Concretizar a compra Não Sim A A

151 Atividade / Desenho de Processo Com base no texto Desenho de Processos (vide material de apoio) e as orientações do professor, desenhe o fluxograma de processo para o seguinte sistema produtivo: Preparo de sanduíches em uma lanchonete : desde o pedido do cliente até a entrega do sanduíche a ele.

152 Tipos de Arranjos físicos

153 Volume e Variedade Tipo de Processo Tipo básico de arranjo físico Projeto detalhado de arranjo físico DECISÃO 1 DECISÃO 2 DECISÃO 3 Objetivos de desempenho estratégicos Processo por projeto, jobbing, lotes ou bateladas, massa e contínuo Arranjo Físico posicional, por processo, celular e por produto Posição física de todos os recursos de transformação Fluxos de recursos transformados pela produção

154 Tipos Básicos de Arranjo Físico Arranjos Físicos por Produto Arranjos Físicos por Processo Posição Fixa Arranjos Físicos Híbridos

155 Custo Volume Posicional Processo Celular Produto

156 Formatos Básicos dos Arranjos Físicos Tecnologia de Grupo J ust-in-Time –Pode ser linha de montagem ou –Formato de Tecnologia de Grupo Posição Fixa –ex. construção naval Família de Comp.WFamília de Comp.X Família de Comp. YFamília de Comp. Z

157 A Necessidade de Decisões sobre os Arranjos Físicos Operações Ineficientes Por Exemplo: Alto Custo Gargalo Mudanças no projeto de produtos ou serviços A introdução de novos produtos ou serviços Acidentes Riscos à integridade

158 A Necessidade de Decisões sobre os Arranjos Físicos(Continuação) Mudanças nas questões ambientais ou outros requisitos legais Mudanças no volume de output ou mix de produtos Mudanças nos métodos e equipamento Problemas Morais e i

159 Arranjos Físicos Celulares Fabricação Celular Tecnologia de Grupo Sistemas de Fabricação Flexível

160 Tipos Básicos de Arranjos Físicos Arranjos Físicos por Produto –Arranjos Físicos que utilizam operações de processamento padronizadas para alcançar um fluxo suave, veloz, com grande volume Arranjos Físicos por Processo –Arranjos Físicos que podem processar uma grande variedade de requisitos Arranjos Físicos por Posição Fixa –Arranjos Físicos nos quais o produto ou projeto permanece estacionário, e trabalhadores, materiais e equipamentos são deslocados conforme a necessidade

161 Uma Linha de Fluxo de Produção ou Serviço Linha de Fluxo de Trabalho Industrial ou de Serviços Matérias- primas ou cliente Item acabado Estação 2 Estação 3 Estação 4 Material e/ou mão- de-obra Estação 1 Material e/ou mão- de-obra Material e/ou mão- de-obra Material e/ou mão- de-obra

162 Linha de Produção em Forma de U Entrada Saída Operários

163 Arranjos Físicos por Processo Arranjos Físicos por Processo- Itens movidos em lotes para os diversos departamentos Fresagem Montagem & Teste Esmerilhamento Furação Tratamento eletroquímico

164 Arranjos Físicos Celulares Fabricação Celular –Arranjos Físicos nos quais as máquinas são agrupadas em células que podem processar itens que têm requisitos de processamento semelhantes Tecnologia de Grupo –O agrupamento em famílias de itens com projetos ou características de fabricação semelhantes

165 Arranjos Físicos de Fabricação Celular Montagem Torno Fresa Furação Tratamento Térmico Tratamento Térmico Tratamento Térmico Corte de engrenagem Corte de engrenagem Esmeril


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