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© 2006 by Pearson Education QUESTÕES CONTEMPORÂNEAS SOBRE LIDERANÇA O GRUPO 12 CAPÍTULO PARTE III.

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1 © 2006 by Pearson Education QUESTÕES CONTEMPORÂNEAS SOBRE LIDERANÇA O GRUPO 12 CAPÍTULO PARTE III

2 © 2006 by Pearson Education12–1 1.Identificar as cinco dimensões da confiança. 2.Descrever as qualidades do líder carismático. 3.Diferenciar os líderes transacionais dos líderes transformacionais. 4.Explicar como o enquadramento influencia a eficácia da liderança. 5.Identificar os quatro papéis desempenhados pelos líderes de equipe. 6.Explicar o papel do mentor. 7.Descrever como a liderança on-line difere da liderança face a face. 8.Identificar quando a liderança pode não ser necessária. 9.Explicar como encontrar e criar líderes eficazes. Depois de ler este capítulo, você será capaz de: OBJETIVOS DO APRENDIZADO

3 © 2006 by Pearson Education12–2 Confiança Uma expectativa positiva de que a outra pessoa não irá agir de maneira oportunista. A confiança é um processo que depende de uma história (familiaridade) baseada em algumas experiências relevantes, mas limitadas (risco). QUADRO 12-1 Dimensões da confiança

4 © 2006 by Pearson Education12–3  Integridade •Honestidade e confiabilidade  Competência •Habilidades e conhecimentos técnicos e interpessoais do indivíduo  Consistência •Segurança, previsibilidade e capacidade de julgamento que uma pessoa demonstra nas situações.  Lealdade •Disposição de proteger e defender uma outra pessoa  Abertura •Saber que a outra pessoa tem total confiança em você. O que é confiança? - dimensões da confiança

5 © 2006 by Pearson Education12–4 LiderançaLiderança ConfiançaeintegridadeConfiançaeintegridade Confiança e liderança

6 © 2006 by Pearson Education12–5 Fonte: Pesquisa Gantz Wiley. Reproduzida no USA Today, 12 fev. 2003, p. 7B.. QUADRO 12-2 Confiança dos funcionários nos dirigentes de suas empresas Funcionários que acreditam em seus dirigentes

7 © 2006 by Pearson Education12–6 Confiança baseada na intimidação Confiança baseada no medo de represálias no caso do não- cumprimento das obrigações. Confiança baseada na identificação Confiança baseada na compreensão das intenções de cada parte e na concordância sobre seus desejos e suas vontades. Confiança baseada no conhecimento Confiança que tem por base a previsibilidade do comportamento que resulta de um histórico de interações. Os três tipos de confiança

8 © 2006 by Pearson Education12–7  A desconfiança destrói a confiança.  Confiança gera confiança.  O crescimento muitas vezes mascara a desconfiança.  A redução de pessoal (ou o downsizing) testa o mais alto grau de confiança.  A confiança aumenta a coesão.  A desconfiança destrói o grupo.  A desconfiança geralmente reduz a produtividade. Princípios básicos da confiança

9 © 2006 by Pearson Education12–8 Os líderes usam o enquadramento (incluindo ou excluindo fatos seletivamente) para influenciar a maneira como as outras pessoas vêem e interpretam a realidade. Enquadramento Maneira de utilizar a linguagem para administrar significados. ENQUADRAMENTO: USANDO AS PALAVRAS PARA MOLDAR SIGNIFICADOS E INSPIRAR OS OUTROS

10 © 2006 by Pearson Education12–9 Como os líderes carismáticos influenciam seus liderados: 1.Articulando uma visão atraente. 2.Fixando altas expectativas de desempenho. 3.Comunicando um novo sistema de valores. 4.Submetendo-se a auto-sacrifícios. Como os líderes carismáticos influenciam seus liderados: 1.Articulando uma visão atraente. 2.Fixando altas expectativas de desempenho. 3.Comunicando um novo sistema de valores. 4.Submetendo-se a auto-sacrifícios. Teoria da liderança carismática Teoria segundo a qual os liderados atribuem ao líder capacidades heróicas ou extraordinárias de liderança quando observam determinados comportamentos. ABORDAGENS INSPIRATIVAS SOBRE LIDERANÇA

11 © 2006 by Pearson Education12–10 Fonte: Baseado em J. A. Conger e R. N. Kanungo, Charismatic leadership in organizations. Thousand Oaks: Sage, 1998, p. 94. QUADRO 12-3 Características-chave dos líderes carismáticos

12 © 2006 by Pearson Education12–11  Líderes de nível 5 •Possuem uma quinta dimensão (uma paradoxal mistura de humildade e garra profissional), além das quatro qualidades básicas para a liderança: capacidade individual, habilidade para comandar equipes, competência administrativa e habilidade para estimular a excelência de desempenho nos liderados. •Líderes muito ambiciosos, mas sua ambição é canalizada para o sucesso da organização, e não para seus interesses pessoais. Além da liderança carismática ABORDAGENS INSPIRATIVAS SOBRE LIDERANÇA

13 © 2006 by Pearson Education12–12 •Recompensa contingente •Administração por exceção (ativa) •Administração por exceção (passiva) •Laissez-faire •Carisma •Inspiração •Estímulo intelectual •Consideração individualizada Líderes transacionais Líderes que conduzem ou motivam seus seguidores na direção das metas estabelecidas por meio do esclarecimento dos papéis e das exigências das tarefas. Líderes transformacionais Líderes que oferecem consideração individualizada e estímulo intelectual aos liderados e que possuem carisma. Liderança transacional e transformacional

14 © 2006 by Pearson Education12–13 Elementos da inteligência emocional: • Autoconsciência • Autogerenciamento • Automotivação • Empatia • Habilidades sociais Elementos da inteligência emocional: • Autoconsciência • Autogerenciamento • Automotivação • Empatia • Habilidades sociais INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E EFICÁCIA DA LIDERANÇA

15 © 2006 by Pearson Education12–14 Papéis do líder de equipe: •Elementos de ligação com os componentes externos. •Solucionadores de problemas. •Administradores de conflitos. •Treinadores. Papéis do líder de equipe: •Elementos de ligação com os componentes externos. •Solucionadores de problemas. •Administradores de conflitos. •Treinadores. PAPÉIS CONTEMPORÂNEOS DA LIDERANÇA - LIDERANÇA DE EQUIPES

16 © 2006 by Pearson Education12–15 Fonte: Reproduzido com permissão de United Features Syndicate, Inc. QUADRO 12-5

17 © 2006 by Pearson Education12–16 Atividades do mentor: •Apresentar as idéias com clareza. •Ser bom ouvinte. •Criar empatia. •Compartilhar experiências. •Agir como modelo. •Compartilhar contatos. •Oferecer orientação política. Atividades do mentor: •Apresentar as idéias com clareza. •Ser bom ouvinte. •Criar empatia. •Compartilhar experiências. •Agir como modelo. •Compartilhar contatos. •Oferecer orientação política. Mentor Funcionário mais antigo que patrocina e apóia um funcionário menos experiente (um protegido). PAPÉIS CONTEMPORÂNEOS DA LIDERANÇA – PROGRAMAS DE MENTORES

18 © 2006 by Pearson Education12–17 Como criar indivíduos autoliderados? •Seja um modelo de autoliderança. •Estimule os funcionários a fixar metas próprias. •Estimule o uso de auto-recompensas. •Crie padrões positivos de pensamento. •Crie um clima propício à autoliderança. •Encoraje a autocrítica. Como criar indivíduos autoliderados? •Seja um modelo de autoliderança. •Estimule os funcionários a fixar metas próprias. •Estimule o uso de auto-recompensas. •Crie padrões positivos de pensamento. •Crie um clima propício à autoliderança. •Encoraje a autocrítica. Autoliderança Uma série de processos através dos quais as pessoas controlam o seu próprio comportamento. PAPÉIS CONTEMPORÂNEOS DA LIDERANÇA - AUTOLIDERANÇA

19 © 2006 by Pearson Education12–18 Ações: •Trabalhar para modificar positivamente as atitudes e o comportamento dos funcionários. •Assumir comportamentos socialmente construtivos. •Não abusar do poder nem utilizar meios impróprios para atingir os fins. Ações: •Trabalhar para modificar positivamente as atitudes e o comportamento dos funcionários. •Assumir comportamentos socialmente construtivos. •Não abusar do poder nem utilizar meios impróprios para atingir os fins. LIDERANÇA ÉTICA

20 © 2006 by Pearson Education12–19  Liderança a distância: construção da confiança •A ausência de contato direto nas comunicações eletrônicas remove as indicações não-verbais que auxiliam as interações verbais. •Não existe contexto de apoio para ajudar o receptor a interpretar a comunicação eletrônica. •A estrutura e a entonação da mensagem eletrônica pode influenciar bastante a resposta do receptor. •Os estilos de comunicação verbal e escrita de uma pessoa podem não ser iguais. •As habilidades de redação acabam por se tornar uma extensão das habilidades interpessoais. LIDERANÇA ON-LINE

21 © 2006 by Pearson Education12–20 Qualidades que se atribuem aos líderes: •Inteligência, personalidade extrovertida, grande poder de oratória, agressividade, compreensão e engenhosidade. •Os líderes eficazes geralmente são considerados coerentes e assertivos em suas decisões. •Os líderes eficazes geralmente passam a aparência de líder eficaz. Qualidades que se atribuem aos líderes: •Inteligência, personalidade extrovertida, grande poder de oratória, agressividade, compreensão e engenhosidade. •Os líderes eficazes geralmente são considerados coerentes e assertivos em suas decisões. •Os líderes eficazes geralmente passam a aparência de líder eficaz. Teoria da atribuição da liderança A liderança é simplesmente uma atribuição feita pelas pessoas acerca de outros indivíduos. DESAFIOS PARA A CONCEITUAÇÃO DE LIDERANÇA

22 © 2006 by Pearson Education12–21 Fonte: Baseado em S. Kerr e J. M. Jermier, “Substitutes for leadership: their meaning and measurement”, Organizational Behavior and Human Performance,1978, p QUADRO 12-6 Variáveis substitutas e neutralizadoras da liderança

23 © 2006 by Pearson Education12–22  Seleção •Revisão dos requisitos específicos para a posição a ser ocupada. •Testes de personalidade podem ser usados para detectar traços associados à liderança — extroversão, consciência e abertura para novas experiências. •Condução de entrevistas pessoais para determinar a adequação dos candidatos.  Treinamento •Reconhecer que as pessoas não são igualmente capazes de assimilar treinamentos. •Ensinar as habilidades necessárias para que os funcionários se tornem líderes eficazes. •Oferecer treinamento comportamental para aumentar o potencial desenvolvimento de funcionários carismáticos. ENCONTRAR E CRIAR LÍDERES EFICAZES


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