PLANEJAR É PRECISO Mario Silvestri Filho.

PLANEJAR É PRECISO Mario Silvestri Filho

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
“O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões no presente.” ( Peter Drucker )

Características O Planejamento estratégico é um processo gerencial que permite estabelecer um direcionamento a ser seguido pela empresa, com o objetivo de se obter uma otimização na relação entre a empresa e seu ambiente. É um processo permanente e contínuo É sempre voltado para o futuro Se preocupa com a racionalidade da tomada de decisões Visa selecionar entre várias alternativas disponíveis um determinado curso de ação Sistêmico Interativo É uma técnica de alocação de recursos de forma antecipadamente estudada e decidida. Técnica cíclica É uma função administrativa que interage dinamicamente com as demais

Planejamento é: Um esforço sistemático e formal que visa estabelecer direção para aumentar a probabilidade de ocorrência dos resultados desejados. Um processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de maneira mais eficiente, eficaz e efetiva, com a melhor concentração de esforços e utilização de recursos.

Um processo de Planejamento Estratégico deve:
Ter a participação de todos os dirigentes Estabelecer uma primeira proposta de um plano estratégico possível de ser implementada Capacitar o corpo Diretivo nos conceitos do planejamento estratégico Ser uma GRANDE oportunidade para discussão entre os dirigentes Introduzir o pensamento estratégico em todos os níveis de responsabilidade Ter uma liderança forte

Um Bom Plano Estratégico
Possui consistência entre missão, visão, objetivos, estratégias e implementação. Foca no que pode trazer vantagem competitiva. É simples o suficiente para ser usado e complexo o bastante para ser útil. É flexível para se adequar às condições reais da implementação.

Etapas do Planejamento Estratégico
Definição/Revisão da Identidade VISÃO / MISÃO Análise Interna Análise Externa Definição das Metas e Objetivos Retro-alimentação Formulação das Estratégias e Políticas Desdobramento de Projetos e Operações Execução Controle

Definição/Revisão da Identidade VISÃO / MISÃO Análise Interna Análise Externa Planejamento Estratégico Definição das Metas e Objetivos Retro-alimentação Formulação das Estratégias e Políticas Desdobramento de Projetos e Operações Execução Controle

Elaboração de Projetos
Etapas do Planejamento Estratégico Definição/Revisão da Identidade VISÃO / MISÃO Análise Interna Análise Externa Definição das Metas e Objetivos Retro-alimentação Formulação das Estratégias e Políticas Elaboração de Projetos Captação de Recursos e Desdobramento de Projetos e Operações Execução Controle

Estratégico de Projetos
Etapas do Planejamento Estratégico Definição/Revisão da Identidade VISÃO / MISÃO Análise Interna Análise Externa Definição das Metas e Objetivos Retro-alimentação Estratégico de Projetos Gerenciamento Formulação das Estratégias e Políticas Desdobramento de Projetos e Operações Execução Controle

Elaboração de Projetos Estratégico de Projetos
Resultados Previstos Planejamento Estratégico Plano Estratégico Necessidade de Recursos Estrutura Organizacional de suporte a Projetos Plano de Projeto de Captação de Recursos Elaboração de Projetos e Captação de Recursos Processos de Suporte a Projetos Plano de Implantação do Gerenciamento Estratégico Gerenciamento Estratégico de Projetos

Impactos na Empresa Revisão/Confirmação das estratégias e políticas empresariais Revisão/Consolidação da estrutura organizacional Revisão/Otimização dos processos empresariais

Uma descrição viva de um futuro desejado, desafiador e estimulante.
Visão da empresa Uma descrição viva de um futuro desejado, desafiador e estimulante. Um ponto com latitude, longitude e prazo.

Definição/Revisão da Identidade
Visão da empresa O que a empresa deseja ser Personalidade e caráter da empresa. Suas aspirações e crenças Apontar um caminho para o futuro Representa as maiores esperanças e sonhos da empresa Não estabelece ou expressa fins quantitativos

WaltDisney (Parque de Diversões)
Visão da empresa “Atuar com criatividade, imaginação e muita responsabilidade para preservar a magia Walt Disney” WaltDisney (Parque de Diversões)

Visão da “Merck, Inc.” (Indústria Farmacêutica)
Visão da empresa “Atuar com responsabilidade social, ciência baseada na inovação, com honestidade, integridade e lucratividade, sempre com benefício para a humanidade” Visão da “Merck, Inc.” (Indústria Farmacêutica)

Visão da “The Applewood Café” (Pequeno Restaurante)
Visão da empresa "Garantir que nossos clientes sempre voltem em busca de boa comida, serviço atencioso e clima agradável." Visão da “The Applewood Café” (Pequeno Restaurante)

O oceano (mercado) em que O barco (empresa) tem melhor navegabilidade
Missão da empresa O oceano (mercado) em que O barco (empresa) tem melhor navegabilidade

Missão da empresa Definição/Revisão da Identidade
Razão de ser da empresa Qual o seu propósito O que a empresa faz Principais conquistas para os próximos anos Estabelecimento da direção organizacional

Os 4 pilares da Missão Competências Tendências Mercado Missão Produtos e Serviços Clientes

Ação O Que Para Quem Como
Como Escrever a Missão Ação O Que Para Quem Como Fazer, produzir, atender, etc. Produto ou Serviço. Perfil do cliente ou mercado. Diferencial, imagem percebida. Promover a transferência de tecnologia entre a Sociedade e a Universidade de forma auto-sustentada

“Preservar e oferecer melhores condições à vida humana."
Missão da empresa “Preservar e oferecer melhores condições à vida humana." Merck (Industria Farmacêutica)

Walt Disney (Parque de diversões)
Missão da empresa “Fazer as pessoas felizes” Walt Disney (Parque de diversões)

Microsoft (Indústria de softwares)
Missão da empresa “ Um computador em cada mesa de escritório e em cada residência, todos rodando com softwares da Microsoft “ Microsoft (Indústria de softwares)

Missão da empresa “Dar às pessoas pobres a chance para comprar as mesmas coisas que as pessoas ricas” Wal-Mart (Supermercados)

Google (Empresa de Busca na Internet)
Missão da empresa “Organizar as informações do mundo e faze-las universalmente acessíveis e úteis” Google (Empresa de Busca na Internet)

Cruz Vermelha Internacional (Organização Humanitária Internacional)
Missão da empresa “Melhorar a qualidade de vida humana; aumentar a autoconfiança e a preocupação com os outros; e ajudar as pessoas a evitar emergências, preparar-se para elas e enfrentá-las." Cruz Vermelha Internacional (Organização Humanitária Internacional)

Fraquezas (Weaknesses) Oportunidades (Opportunities) Ameaças (Threats)
Análise SWOT Ferramenta utilizada para fazer análise de ambiente Forças (Strengths) Fraquezas (Weaknesses) Oportunidades (Opportunities) Ameaças (Threats) Ambiente Interno Ambiente Externo

Análise do Ambiente Interno
(Forças e Fraquezas) Gestão Tecnologia Infra- estrutura P&D Produção e Qualidade Pessoas Processos Adm. e Finanças Marketing Cultura Relações

Análise do Ambiente Interno

Análise do Ambiente Externo
Mercado de mão-de-obra Concorrência Governo EMPRESA Consumidores Fornecedores Comunidade Sistema Financeiro Tecnologia Sindicatos

Análise do Ambiente Externo
(Oportunidades e Ameaças) Ambiente econômico Ambiente jurídico Nível de desenvolvimento econômico Tradição jurídica População Eficácia do sistema legal Produto nacional bruto Tratados com nações estrangeiras Renda per capita Leis de patentes e marcas registradas Nível de alfabetização Leis que afetam as empresas comerciais Infra-estrutura social Ambiente cultural Recursos naturais Costumes, normas, valores, crenças Clima Linguagem Membros de blocos econômicos regionais Atitudes (UE, Mercosul, Nafta etc.) Motivações Políticas fiscais e monetárias Instituições sociais Natureza da concorrência Símbolos de status Conversibilidade da moeda Crenças religiosas Inflação Sistema político Sistema tributário Forma de governo Taxas de juros Ideologia política Níveis salariais Estabilidade do governo Força de partidos e grupos de oposição Inquietação social Conflito político e insurgência Regras Internacionais Política externa

Análise SWOT FORÇAS Capacidade de Inovação; Reputação e Imagem;
Capacidade Financeira e etc. FRAQUEZAS Recursos Limitados; Capacidade Gerencial; Pouca P&D e etc. OPORTUNIDADES Novos Mercados; Expansão da Linha de Produtos; Mudança Demográficas Favoráveis e etc. AMEAÇAS Novos concorrentes; Crescimento vagaroso do mercado; Leis Desfavoráveis e etc.

Ciclo de Vida do Produto
Introdução Crescimento Maturidade Declínio T E M P O Vendas e lucros VENDAS LUCRO

Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas?
Metas e Objetivos Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas? Contribuição para o lucro / produtividade Provê retorno sobre o investimento; São mensuráveis e específicas; Estão atreladas à missão e visão da empresa; Foca no crescimento do negócio São desafiantes, porém realistas; Focam resultados; São controláveis; Tem tempo limitado; São estratégicas; . Enquanto a Missão da empresa descreve o que ela é, as suas metas são a forma de conduzi-la em direção à sua Missão.

Cada meta precisa ser acompanhada de uma série de objetivos
Metas e Objetivos Cada meta precisa ser acompanhada de uma série de objetivos Os objetivos devem ser SMART, ou seja: Metas são resultados mais abrangentes que a empresa assume o compromisso de alcançar Objetivos são as etapas necessárias para se alcançar as metas

Metas e Objetivos

De acordo com Aristóteles, o objetivo da estratégia é a vitória.
Estratégia – Palavra herdada dos gregos, que usavam para designar a arte dos generais. Estrategos eram os comandantes supremos escolhidos para planejar e fazer a guerra na antiga Grécia. De acordo com Aristóteles, o objetivo da estratégia é a vitória. Exemplos: Cavalo de Tróia, Os tanques de papelão durante a segunda guerra mundial

Estratégias Longo Prazo Médio Prazo Curto Prazo

Estratégia é a produção de planos para atingir objetivos
Formulação da Estratégia Estratégia é a produção de planos para atingir objetivos Liderança em custos Diferenciação tecnológica Foco / Nichos

Estratégia Competitiva
Retorno do Investimento Ênfase no Processo Produtos Padronizados Ênfase no Produto Flexibilidade Diferenciação Liderança de Custo Parcela de Mercado

Matriz BCG A Matriz BCG (Boston Consulting Group) é um modelo utilizado para análise de portfolio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto.

As Camadas Organizacionais
Ambiente Estratégia Processo Estrutura Pessoas Informação Ferramentas

Ambiente Estratégia Processo Estrutura Pessoas Informação Ferramentas Uma organização existe em um ambiente e precisa entender seu ambiente para ser capaz de superar seus competidores e realizar a sua missão.

Ambiente Estratégia Processo Estrutura Pessoas Informação Ferramentas Uma organização se comunica com o seu ambiente através de suas estratégias. Nesta camada, a organização cria produtos e serviços para atender a uma necessidade de mercado claramente identificada.

Ambiente Estratégia Processo Estrutura Pessoas Informação Ferramentas A camada de processos é definida por uma hierarquia. No nível mais baixo da hierarquia de processos, um evento define a transformação de entradas em saídas através da utilização de recursos e da execução de atividades. Macro-processo Processo Evento … Processo Evento

Ambiente Estratégia Processo Estrutura Pessoas Informação Ferramentas A estrutura define a organização das pessoas que suporta os processos. Em geral, uma estrutura é apresentada na forma de um organograma e define funções (quem faz o quê) e responsabilidades (quem decide o quê). Exemplo: Diretoria Gerência Administrativa Gerência de Projetos Gerência de Negócios

Ambiente Estratégia Processo Estrutura Pessoas Informação Ferramentas Pessoas Composição Perfil Informação Fluxo de Informação Entradas e Saídas Origem e Destino Matriz de Responsabilidade Ferramentas Sistemas de Informação Equipamentos etc. Modelo Operacional

A Gerência em Camadas Ambiente Estratégia Processo Estrutura Pessoas
Informação Ferramentas Gerência Estratégica Gerência Administrativa Gerência Operacional

PLANEJAMENTO E NÍVEIS GERENCIAIS
Aumento no tempo de planejamento à medida que o gerente passa do nível inferior para a gerência de nível superior

Desdobramento de Projetos
Entrar no mercado Europeu Estratégia Selecionar e Localizar Produtos e Serviços Diretor 10% de vendas na Europa em 2010 Indicador da Visão Estabelecer Parcerias Comercias Projetos ou Programas

Desdobramento do Projeto
Atividades Projeto ou Programa Prospectar e Selecionar Potenciais Parceiros Gerente Estabelecer Parcerias Comercias Realizar Missão de Negócios Indicadores de Projeto Celebrar Contratos de Parceria

Detalhamento das Atividades
Prospectar e Selecionar Potenciais Parceiros Responsável Orçamento Indicadores de Atividade Nov Set Jul Mai Mar Jan Cronograma

O Plano Estratégico e Operacional
Visão Gernciamento de projeto Indicador Projeto Atividade Estratégia Indicador Indicador Projeto Estratégia Atividade Indicador Indicador Diagnóstico Estratégico

Execução Realizar Conduzir Desenhar Iniciar Explorar Entender Estágio
Visão compartilhada * Alinhamento Organizacional Estratégia da Mudança Comunicação Gestão da Performance Cultura e Comportamento Desenvolvimento de Liderança Desenvolvimento Indiv. e Time Realizar Conduzir Desenhar Iniciar Explorar Entender Organizacional Pessoal Estágio Futuro Atual

Avaliação de desempenho. Comparação do desempenho real e planejado.
Controle da execução Avaliação de desempenho. Comparação do desempenho real e planejado. Análise dos desvios. Tomada de ação corretiva. Acompanhamento para avaliar a eficiência da correção. Adição de informação ao processo de planejamento para ciclos futuros.

Formulação X Implementação
Formulação de Estratégia Formulação X Implementação BOA RUIM Implementação de Estratégia SUCESSO ROLETA BOA PROBLEMAS FRACASSO RUIM

Ciclo PDCA P A D C Definição/Revisão da Identidade Análise Interna
Análise Externa P Definição dos Objetivos da Visão Retro-alimentação A Formulação das Estratégias e Políticas Desdobramento de Projetos e Operações D Execução Controle C

Controle “Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia.” Deming

Controle Dado que representa ou quantifica um insumo, um resultado, uma característica ou o desempenho de um processo, de um serviço, de um produto ou da organização como um todo. Pode ser: Simples (decorrente de uma única medição) ou composto; Direto ou indireto em relação à característica medida; Específico (atividades ou processos específicos) ou global (resultados pretendidos pela organização como um todo); Direcionadores (indicam que algo pode ocorrer) ou resultantes (indicam o que aconteceu) Fonte: Rumo a Excelência 2005– Critérios para Avaliação do Desempenho e Diagnóstico Organizacional - FNQ

MAPA ESTRATÉGICO - PIZZARIA DICA CERTA
Ser, em 2010, uma das melhores pizzarias do Butantã, reconhecida pela excelência no atendimento, pela variedade e pela qualidade dos seus produtos PERSPECTIVA FINANCEIRA Aumento da receita Melhoria dos lucros PERSPECTIVA CLIENTES Atrair e fidelizar Mais clientes PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS Melhorar qualidade das pizzas Ampliar oferta de Novos produtos Sistema eficaz de entrega PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO Equipe de produção e atendimento preparada Ambiente de trabalho positivo e satisfatório Sistema de informações

positivo e satisfatório Sistema de informações
PERPECTIVAS OBJETIVOS METAS 2009 INDICADORES PLANO DE AÇÃO INICIATIVAS R$ FINANCEIRA Aumento da receita 20% Crescimento do faturamento bruto - Melhoria dos lucros 8% Lucratividade CLIENTE Atrair e fidelizar Mais clientes 50% Clientes novos Implantar Excelência no Atendimento Promover campanha Marketing 2 Índice mensal pedidos/freqüência PROCESSOS INTERNOS Melhorar qualidade das pizzas 2% Índice de reclamações Padronizar processos Ampliar oferta de Novos produtos 10 Novas receitas / Pizzas Contratar Chefe Coz. Pesquisar novas receitas Sistema eficaz de entrega 30 ‘ Tempo de entrega Terceirizar e ampliar a frota APRENDIZADO E CRESCIMENTO Equipe de produção e atendimento preparada 60 Horas de treinamento/ano Programa de Educação e desenvolvimento Ambiente de trabalho positivo e satisfatório 85% Satisfação do funcionário Melhorar relacionamento Oferecer benefícios Sistema de informações 10.000 Investimento em tecnologia Adquirir sistema

Elementos a Considerar
As estratégias devem estar associadas a objetivos mensuráveis: Indicadores da Visão Devem ser constantemente re-avaliadas em função: do desempenho dos indicadores do diagnóstico estratégico

Processo de Análise Crítica CICLO DE MELHORIA
Coletar indicadores Comparar com metas Analisar causas Dia-a-dia Planos de Melhoria Mensal Integrar informações Analisar correlações Trimestral ou semestral Revisar metas Revisar planos estratégicos

Ciclo PDCA P A D C Definição/Revisão da Identidade Análise Interna
Análise Externa P Definição dos Objetivos da Visão Retro-alimentação A Formulação das Estratégias e Políticas Desdobramento de Projetos e Operações D Execução Controle C

DO (execução) : realizar, executar as atividades.
Ciclo PDCA O ciclo PDCA, foi introduzido no Japão após a guerra, idealizado por Shewhart e divulgado por Deming. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão PLAN (planejamento) : estabelecer missão, visão, objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessárias para o atingir os resultados. DO (execução) : realizar, executar as atividades. CHECK (verificação) : monitorar e avaliar periodicamente resultados, avaliar processos, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios. ACT (ação) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.

Ciclo PCDA Simplificado
Planejamento Controle Execução

DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
Posição Desejada DIRETRIZES ESTRATÉGICAS MELHOR DESEMPENHO A P Organização C D Posição Atual TEMPO

Nível de Esforço por Fase
Execução Nível de Esforço Planejamento Controle Fase Inicial Tempo Fase Final

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Exemplos de Planejamentos Estratégicos TIPO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PLANEJAMENTO MARKETING PLANEJAMENTO FINANCEIRO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL PLANO DE PREÇOS E PRODUTOS PLANO DE DESPESAS PLANO DE CAPACIDADE DE PRODUÇÃO PLANO DE R & S PLANO DIRETOR DE SISTEMAS PLANO DE PROMOÇÃO PLANO DE INVESTIMENTOS PLANO DO CONTROLE DE QUALIDADE T & D PLANO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PLANO DE VENDAS PLANO DE COMPRAS PLANO DE ESTOQUES PLANO DE CARGOS E SALARIOS PLANO DE ROTINAS ADMINISTRATIVAS PLANO DE DISTRIBUIÇÃO PLANO DE FLUXO DE CAIXA PLANO DE UTILIZAÇÃO DE MÃO DE OBRA PLANO DE PROMOÇÕES PLANO DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS PLANO DE PESQUISA DE MERCADO PLANO DE ORÇAMENTO PLANO DE EXPEDIÇÃO DE PRODUTOS PLANO DE CAPACITAÇÃO INTERNA PLANO DE COMUNICAÇÕES

ESQUEMA DE UM PLANO DE MARKETING
Exemplo de Planejamento Estratégico de Marketing MISSÁO E VALORES DA EMPRESA ANALISE EXTERNA Macro Ambiente Fator Econômico Fator Político-Legal Fator Sócio-Cultural Fator Tecnológico Contexto Setorial Analise de Porter Dimensão Evolução Ambiente Intermediário Analise de clientes, concorrentes, fornecedores, agências reguladoras, associações. Contexto da Concorrência Identificação da concorrência Analise da estratégia da concorrência Comportamento dos consumidores Analise da participação no mercado ESQUEMA DE UM PLANO DE MARKETING OBJET I VOS E ESTRATEGI AS GERENCI A S POSICIONAMENTO Avaliação Competitiva Proposta de posicionamento PRODUTO Avaliação competitiva Marca Embalagem Descrição do conceito e diferenciação Gestão do composto Ciclo de vida do produto FEEDBACK E AÇÕES DE CORREÇÃO PREÇO Estratégia de preço Identificação dos fatores que influencia, a demanda Elasticidade da procura Como é percebido o valor pelo consumidor Método de estabelecimento de preços Alterações sazonais ANALISE SWOT Oportunidades Ameaças Pontos Fortes Pontos Fracos SEGMENTACÁO Identificação dos segmentos Caracterização do perfil dos consumidores em cada segmento. Avaliação da rentabilidade dos segmentos. Escolha estratégica: Custos Diferenciação Foco ANALISE INTERNA Infra-estrutura Experiência Tecnologia Marca Recursos Humanos Know-how em marketing Analise de Portifólio e de Unidades Estratégias de Negócio PONTO Identificação dos canais Avaliação dos canais Escolha estratégica de canais Força de Vendas PROMOÇÃO Estratégias e objetivos de comunicação Publicidade Propaganda Merchandising Patrocínios Relações Públicas Avaliação e eficácia

Bibliografia Administração Estratégica: Planejamento e Implantação da Estratégia. Samuel C. Certo e J. Paul Peter, Makron Books, 1993. Planejamento Estratégico: Conceitos, Metodologia e Práticas. Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira, Atlas, 20ª Edição, 2004. Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos. Dalton L. Valeriano, Prentice Hall/Makron Books, 2001.

Bibliografia Organization Modeling. Joseph Morabito, Ira Sack e Anilkumar Bhate. Prentice Hall, 1999. Aperfeiçoando Processos Empresariais: Estratégia Revolucionária para o Aperfeiçoamento da Qualidade, da Produtividade e da Competitividade. Makron Books, 1993.

Criação e Apresentação
Mario Silvestri Filho Contato: Mario Silvestri é economista com especialização e mestrado em négocios internacionais, morou no Brasil, França, Italia, EUA onde colaborou com muitas companhias a ganharem mais dinheiro ás pessoas serem mais felizes. Atualemente é consultor em planejamento estratégico e palestrante. Todas as imagens desta obra foram licenciadas sob as condições de Uso Não Comercial Creative Commons

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