Desenvolvimento Gerencial e Informacional Prof

Apresentação em tema: "Desenvolvimento Gerencial e Informacional Prof"— Transcrição da apresentação:

1 Desenvolvimento Gerencial e Informacional Prof
Desenvolvimento Gerencial e Informacional Prof. Edson Luiz da Silva MSc 45 –

2 Os módulos serão divididos em duas partes:
1ª Auditoria de RH e conceitos; Desenvolvimento Gerencial. 2ª Potencialização dos recursos humanos; Desenvolvimento Informacional.

3 AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS I - Definições
Auditoria  sistema de revisão e controle sistemático e formal para informar a administração sobre a eficiência e a eficácia da Gestão de Pessoas, principalmente quando ela é descentralizada (passado, futuro, benchmarking). Importância da Auditoria  grande principalmente quando tendência moderna é de transformar cada frente em um gestor de RH na Gestão Contemporânea. Finalidade  melhorar a Qualidade dos programas e serviços oferecidos pela Gestão de Pessoas.

4 AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS I - Definições
Auditoria de RH  análise de políticas e práticas de pessoal de uma organização, e avaliação do seu funcionamento atual, seguida de sugestões para melhoria. Objetivo Principal  mostrar como o programa está funcionando, localizando práticas e condições que são prejudiciais à organização ou que não estão compensando o seu custo, ou práticas e condições que devam ser acrescentadas.

5 AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS II - Padrões de Avaliação e Controle de RH
Definição de Padrão  critério ou modelo pré- estabelecido que permite comparação com resultados ou objetivos alcançados. Comparação  função que verifica concordância entre uma variável e o seu padrão. EX.: rotatividade, satisfação, Remuneração, Produção, etc. Tipos de Padrões  quantidade, qualidade, tempo, custo.

6 AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS II - Padrões de Avaliação e Controle de RH
Benefícios do Padrão  possibilidade de ajustes, correções, substituições. Produtos do Controle  avaliação e controle pela comparação. Aplicação do Controle  nos resultados (após terminada a operação) e no desempenho ( ao mesmo tempo que se realiza a operação). Métodos  vários (entrevista, questionário, observação, combinação destes) - Criatividade.

7 AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS III – Fontes de Informação
Os sistemas ou processos de GP (agregação, aplicação, recompensas, desenvolvimento, manutenção, monitoramento de pessoas); Verificações, acompanhamentos, registros e estatísticas produzidos pela organização; Entrevistas de desligamento; Pesquisa interna de clima, de satisfação. Ex.: aceitação e identificação com objetivos organizacionais, qualidade da liderança, motivação no trabalho, desenvolvimento dos empregados) OBS: É necessária versão coesa, integrada e sistêmica.

8 AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS IV – Amplitude e Profundidade da Ação da Auditoria de RH
Pode ser aplicado a um, vários, ou todos os processos e níveis de GP a) resultados (realizações e problemas): avaliação das relações organizacionais que afetam a administração do potencial humano (incluindo linha e staff); qualificações dos membros do staff de RH; adequação do suporte financeiro para vários programas; exame dos registros e relatórios do pessoal; análise, comparação e preparação de relatório de exame; inclui recomendações para mudanças e alterações.

9 AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS IV – Amplitude e Profundidade da Ação da Auditoria de RH
b) aprofundamento  avaliação de: programas (práticas e procedimentos detalhados); políticas ( explícitas/formalizadas e implícitas); filosofias (valores, alvos, objetivos); e teorias (relações e explanações que expliquem e relacionem programas, políticas e filosofias). Obs: exige Conhecimento e Aprendizagem contínua.

10 Ex. Ajustamento Estratégico das Condições de Trabalho
Condições físicas de trabalho; Especificações dos cargos; Segurança no trabalho; Horário de trabalho; Adequação dos treinamentos; Relações interpessoais no trabalho; Segurança no emprego.

11 AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS `V - Agentes de Auditoria de Recursos Humanos
consultor externo  conheça experiências de outras empresas ou considera um autoridade em pesquisa de RH  auditoria global ou alguns aspectos; comissões internas de auditoria  diretor de GP ou gerente de relações industriais é o coordenador; comissões internas + auditor externo; órgão específico de auditoria de RH.

12 AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS VI – Periodicidade
Periodicidade da Auditoria nas práticas e diretrizes de RH esporádicas e aleatórias  quando surge algum problema ou situação inusitada  não recomendável  conscientização aleatória; preventiva e educativa  revisões sistemáticas, periódicas e planejadas; - organização  quanto maior e mais descentralizada  maior a necessidade de cobertura sistemática de auditoria; - muitas vezes a auditoria funciona como um reforço de treinamento para executivos que atuam na área de RH.

13 AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS VII - Fatores que Influenciam a Sistematização da Auditoria de RH
- mudanças na legislação trabalhista; - sindicatos mais fortes; - custos maiores com mão-de-obra; - aumento de despesas para as divisões de staff de RH; - competição internacional agressiva; - mudanças de habilidades requeridas  empregados mais conscientes para questionar administração.

14 AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS `VIII - Contabilidade de RH e Balanço Social
Contabilidade Tradicional  ponto de vista financeiro e contábil  lucro  andamento da administração e dos negócios para capitalistas (pessoas como centro de despesas ou custos); Problema  omite demais objetivos da organização e outros parceiros; Eficiência/ Eficácia organizacional  não somente avaliação quantitativa; Ativos Intangíveis competência dos funcionários, estrutura interna (ex.: cultura organizacional) e estrutura externas (ex.: relações, reputação da organização); Aspectos Humanos reais e potenciais  importantes na avaliação das organizações (Subjetividade).

15 AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS `VIII - Contabilidade de RH e Balanço Sócio-Ambiental
Europa Central  desde anos 80 se preocupa com contabilização dos recursos humanos e com o balanço social. Social e humano  não podem ser contabilizados em termos de valorização própria ou efeitos diretos  mas Comportamento Organizacional pode proporcionar maior produtividade. Questão  Balanço Sócio-Ambiental deve ser alargamento do balanço contábil ou deve ser uma proposta nova e diferente?

16 AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS `VIII - Contabilidade de RH e Balanço Sócio-Ambiental
Balanço Social  retrata situação social e política de cada país  não há consenso quanto sua natureza e conceituação. Conceito de Balanço Sócio-Ambiental  incompleto  apenas ativo social  empresas não costumam evidenciar passivo social e ambiental (Negociação). Idéia  homem representa um ativo para organizações  é preciso conhecer custo de sua obtenção, sua lei de amortização ou retorno; visão capitalista  todo ativo tem que ser rentável (produzir lucro).

17 AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS `IX – Parceiros Sociais
empregados: informações sobre emprego, remuneração, encargos sociais, produtividade, Relações Trabalhistas, disfunções ( absenteísmo), etc.; acionistas: sua constituição, características, capital de risco aplicado, resultados financeiros, etc.; clientes e usuários: nível de produção, atendimento pós- venda, etc.; entidades locais, regionais e nacionais: fornecedores: inf. sobre solvabilidade e rentabilidade da organização; ambiente, controles, operações; autoridades públicas em geral.

18 AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS `X - Balanço Social e Sistema de Informação
mostra ao público o comportamento socialmente responsável da organização (ambiental, social, etc.); mostra se organização está fazendo um bom trabalho  empregados, acionistas, clientes, fornecedores, público em geral; prestação de contas  da qual GP não pode se subtrair; Qualidade de Vida da comunidade.

19 Algumas Tendências em Gestão de Pessoas
Administrar com pessoas; Consultoria Interna / Comunciação Interna; Criação de valor / Orçamento e Finanças; Cultura democrática e participativa; Motivação e realização pessoal Valorização do cliente interno e externo; Preparar pessoas para o fututo (Estratégia); Olho no ambiente externo (Benchmarking ); Sistema de Informação eficiente e eficaz.