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Mudança - CHANGE MANAGEMENT Quando Decorei TODAS as Respostas da VIDA, Mudaram TODAS as Perguntas Américo Marques Ferreira Consultor do Instituto MVC

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Apresentação em tema: "Mudança - CHANGE MANAGEMENT Quando Decorei TODAS as Respostas da VIDA, Mudaram TODAS as Perguntas Américo Marques Ferreira Consultor do Instituto MVC"— Transcrição da apresentação:

1 Mudança - CHANGE MANAGEMENT Quando Decorei TODAS as Respostas da VIDA, Mudaram TODAS as Perguntas Américo Marques Ferreira Consultor do Instituto MVC

2 AGENDA 3Mudanças: Perfil de Experiências 3Mudanças: Macrotendências 3Mudança x Cultura Organizacional 3Mudança: Fatores Comportamentais 3Mudança: Balanço de Competências

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4 Apesar do sentimento de que o mundo mudou muito nos últimos anos, estamos apenas iniciando um novo processo de mudanças ao entrar no Século XXI.

5 A CRISE QUE VIVEMOS HOJE NÃO É A DA MORTE E DO FIM! A CRISE QUE VIVEMOS HOJE NÃO É A DA MORTE E DO FIM! ESTE FENÔMENO É A CRISE DO NASCIMENTO. ESTE FENÔMENO É A CRISE DO NASCIMENTO.

6 Vivemos Hoje a Fase Pré-natal de Uma Grande Revolução de Ambiente

7 Segundo Previsões... 75% do PIB mundial de será formado por produtos que ainda não foram inventados. Em o conhecimento estará duplicando a cada 83 dias. (atualmente, já duplica a cada 4 anos.) O meio de comunicação mais efetivo será a Internet e seus correlatos.

8 Segundo previsões... Em 2.050, mantido o paradigma médico atual, a expectativa de vida estará chegando aos 120 anos. A partir de 2.020, as profissões terão uma vida útil média de 12 a 14 anos.

9 Há um mundo que está acabando... E nós, para o bem e para o mal, estamos exatamente aqui As Mudanças no Mundo Evolução da história recente das Empresas... e um mundo que está começando

10 Há um mundo que está acabando e um mundo que está começando Descontinuidade Esta descontinuidade gera espaço para o novo, para aquilo que ainda não é conhecido! Gera profundas (e sutis) mudanças na cultura das organizações. As Mudanças no Mundo

11 Há um mundo que está acabando... E nós, para o bem e para o mal, estamos exatamente aqui As Mudanças no Mundo Evolução da História... e um mundo que está começando Estruturas Matriciais Relações Informais Vínculo Empreendedor Fazer o que for preciso Informação Pulverizada Resultado da Empresa Venda em local virtual Novos Modelos Mentais Estruturas Hierárquicas Relações Formais Vínculo Burocrático Fazer o que for mandado Informação Centralizada Resultado da Unidade Venda em local físico Antigos Modelos Mentais

12 Há um mundo que está acabando... E nós, para o bem e para o mal, estamos exatamente aqui As Mudanças no Mundo Evolução da História... e um mundo que está começando Estruturas Matriciais Relações Informais Vínculo Empreendedor Fazer o que for preciso Informação Pulverizada Resultado da Empresa Venda em local virtual Novos Modelos Mentais Estruturas Hierárquicas Relações Formais Vínculo Burocrático Fazer o que for mandado Informação Centralizada Resultado da Unidade Venda em local físico Antigos Modelos Mentais Capilaridade Conectividade

13 Há um mundo que está acabando... E nós, para o bem e para o mal, estamos exatamente aqui As Mudanças no Mundo Evolução da História... e um mundo que está começando Estruturas Matriciais Relações Informais Vínculo Empreendedor Fazer o que for preciso Informação Pulverizada Resultado da Empresa Venda em local virtual Novos Modelos Mentais Estruturas Hierárquicas Relações Formais Vínculo Burocrático Fazer o que for mandado Informação Centralizada Resultado da Unidade Venda em local físico Antigos Modelos Mentais Capilaridade Conectividade ABERTURAPARAMUDANÇAS

14 70% das mudanças pela tecnologia. 30% das mudanças pelo mercado. As Mudanças nas Empresas

15 Crítico no sucesso da implantação. 5% = máquina 15% = programa As Mudanças nas Empresas 80% = Pessoas

16 4. HÁBITOS 1.IGNORÂNCIA 2.INICIAÇÃO 3.DOMÍNIO Não sei que sei Não sei que não sei Sei que não sei Sei que sei Ciclo de Mudança Pessoal

17 Zona de Conforto Processo de Superação

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19 FATORES ESSENCIAIS À MUDANÇA Inovações Tecnológicas; Inovações Sociais.

20 AS MUDANÇAS NAS ORGANIZAÇÕES Característica: Sistema sócio-técnico aberto. Reflexo: Recebe influência do meio ambiente. É capaz de influenciá-lo também.

21 Dois Diferenciais: Ponto Crítico: FATOR HUMANO NÍVEL DE CONSCIENTIZAÇÃO NÍVEL DE CONSCIENTIZAÇÃO (Capacidade das pessoas compreenderem os processos de mudança) INTENSIDADE DE RESPOSTAS INTENSIDADE DE RESPOSTAS (Capacidade de produzirem soluções adequadas)

22 NÍVEL DE CONSCIENTIZAÇÃO Sensibilidade para captar e compreender as mudanças ambientais; Percepção e interpretação; Flexibilidade e abertura; Disponibilidade para receber novas informações; Avaliação mercadológica.

23 INTENSIDADE DE RESPOSTAS Novos meios de gerir e executar tarefas; Postura proativa; Assertividade; Implantação de inovações; Ações centradas no mercado; Integração entre estrutura, função e resultados.

24 3. INDECISÃO 4. ADAPTAÇÃO 1. INÉRCIA 2. REJEIÇÃO Alto Baixo Alto Grau de Intensidade de Resposta Nível de Conscientização

25 INÉRCIA Indiferença com as transformações sociais; Visão tradicionalista do negócio; Empresas acomodadas (monopólio ou à margem de mercado); Organização apática.

26 REJEIÇÃO Despreparo conceitual para compreender fatos externos; Procedimentos burocráticos voltados para dentro; Reações negativas aos desafios do ambiente; Sentimento de auto-suficiência que reforça espírito corporativista.

27 INDECISÃO Incapacidade de implementar novos conceitos de gerenciamento; Enfrenta momentos de impasse; Clima organizacional de ansiedade, e insatisfação; Exercício da crítica em excesso.

28 ADAPTAÇÃO Facilidade em compreender a natureza e direção das mudanças ambientais; Competência em decidir sistemas gerenciais que privilegiam os clientes da organização; Ênfase no desenvolvimento do capital humano.

29 QUESTÕES BÁSICAS DO AMBIENTE DE ADAPTAÇÃO A. Raciocínio Estratégico B. Gestão Participativa C. Empresariamento

30 TRANSIÇÃO DA INÉRCIA: ADAPTAÇÃO Dilema: Criar um fato novo capaz de mobilizar a organização. Ações: Redefinição Estratégica; Reestruturação do R.H. Reorientação da Estrutura, Valores e Funções para a Nova Estratégia.

31 TRANSIÇÃO DA REJEIÇÃO PARA ADAPTAÇÃO Dilema: Desenvolver sensibilidade crítica e capacidade para interpretar situações novas. Ações: Avaliação Mercadológica; Novos Sistemas de Comunicação; Nova Filosofia Empresarial.

32 TRANSIÇÃO DA INDECISÃO PARA ADAPTAÇÃO Dilema: Implantar novos sistemas administrativos gerenciais; Ações: Redefinição da Estratégia, Atribuições, Autonomia e Responsabilidades; Novo Sistema de Avaliação de Resultados; Revisão dos Procedimentos e Fluxos de Trabalho.

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34 A idéia de que as organizações têm, ou podem vir a ter uma cultura, nasceu no final dos anos 70.A idéia de que as organizações têm, ou podem vir a ter uma cultura, nasceu no final dos anos 70. O sucesso das empresas japonesas, especialmente a indústria automobilística, aliado à crise do petróleo, mobilizou a atenção do ocidente.O sucesso das empresas japonesas, especialmente a indústria automobilística, aliado à crise do petróleo, mobilizou a atenção do ocidente. Organizações com estruturas formais idênticas diferiam enormemente em performance e resultados.Organizações com estruturas formais idênticas diferiam enormemente em performance e resultados. Cultura Organizacional Cont.

35 A diferença está no vínculo psicológico entre as pessoas e a organização e entre as pessoas dentro da organização.A diferença está no vínculo psicológico entre as pessoas e a organização e entre as pessoas dentro da organização. O sucesso dos programas de mudança e transformação das organizações depende fortemente da aderência desses programas aos valores intrínsecos da Cultura Organizacional.O sucesso dos programas de mudança e transformação das organizações depende fortemente da aderência desses programas aos valores intrínsecos da Cultura Organizacional. Cultura Organizacional Cont.

36 Significado Antropológico de Cultura Programação coletiva da mente humana. Não existem culturas superiores ou inferiores, mas sim, culturas diferenciadas.

37 3 NÍVEIS DE UNICIDADE (UNIQUENESS) DA PROGRAMAÇÃO DA MENTE HUMANA Específico ao Indivíduo Específico para grupos ou categorias Universal Herdado e aprendido Aprendido Herdado Cultura Natureza Humana Persona- lidade

38 Símbolos Rituais Heróis Práticas Valores O DIAGRAMA DA CEBOLA.

39 Palavras, gestos, quadros ou objetos que carregam um significado particular e é somente reconhecido por pessoas que partilham a mesma cultura. Símbolos Símbolos:

40 São pessoas, vivas ou mortas, reais ou imaginárias que possuem características altamente valorizadas em uma cultura cujo comportamento serve de modelo para seus seguidores. Heróis:

41 São atividades coletivas consideradas socialmente essenciais dentro de uma cultura. Rituais Rituais : Ex.: formas de cumprimentos, cerimonias sociais e religiosas, etc.

42 São tendências amplas na preferência por certos estados ou relações versus outras. Valores: São sentimentos que apontam para a conclusão de que alguém tem mais ou menos razão.

43 Os valores são um dos primeiros aprendizados na infância, não conscientemente, mas implícito. Por esta razão, muitos valores permanecem inconscientes para quem os possuem. Também por isso, eles não podem ser discutidos nem observados diretamente pelos outros, mas somente inferidos pela forma como a pessoa age sob várias circunstâncias.

44 RELEVÂNCIA DAS DIFERENÇAS CULTURAIS Nível nacional - Não há cultura global - Japão x EUA - Fracassos Internacionais Nível organizacional - Importância da cultura: excelência coordenação sentido de pertencer - Persistência da cultura

45 Viés Cultural Tudo aquilo que está de acordo com nossa cultura, consideramos normal e bom. Tudo aquilo que é diferente da nossa cultura é anormal e mau. A explicação está na infância.

46 O Modelo de 4 dimensões de Geert Hofstede Universidade de Limburg - Maastrich As diferenças de valores podem ser explicadas através de quatro dimensões culturais: Distância de poder (Alta vs. Baixa) Individualismo vs. Coletivismo Fuga da incerteza (Alta vs. Baixa) Masculinidade vs. Feminilidade

47 Distância do Poder O grau em que os integrantes menos poderosos das instituições aceitam que o poder seja distribuído de maneira desigual.

48 Menor dependência Desigualdades sociais devem ser minimizadas A hierarquia é uma desigualdade de papéis, estabelecida por questões de conveniência Os chefes devem ser acessíveis Todos devem ter direitos iguais A maneira de mudar um sistema social é redistribuindo o poder: evolução Sociedades com pequena distância de poder: Maior dependência Deve haver uma ordem de desigualdade na qual cada um tem seu lugar certo A hierarquia é uma desigualdade existencial Os chefes são muitas vezes inacessíveis Quem tem poder tem direito a privilégios A maneira de mudar um sistema social é depondo quem está no poder: revolução Sociedades com grande distância de poder:

49 Individualismo vs. Coletivismo Individualismo: As pessoas devem cuidar de si mesmas e da família mais próxima. Coletivismo: As pessoas pertencem a grupos ou coletivi- dades que devem cui- dar delas em troca da sua lealdade.

50 Opiniões individuais Cumprir obrigações para consigo: - Interesse em si mesmo - Auto-realização Punição: Sentimento de culpa Padrões de valor devem ser aplicados a todos Sociedades Individualistas: Opiniões pré-determinadas pelo grupo Cumprir obrigações para com a família, grupo, sociedade Punição: Sentimento de vergonha Padrões de valor diferentes para quem é do grupo e quem não é Sociedades Coletivistas:

51 Fuga da Incerteza O grau em que as pessoas se sentem ameaçadas por situações ambíguas e criam instituições e crenças para evitar tais situações.

52 Conflitos e competição não são ameaças, faz parte baixa fuga da incerteza Conflito e competição levam à imprevisibilidade, logo, são indesejáveis alta fuga da incerteza Sociedades com Aceitação de discordâncias, maior tolerância Maior disposição em correr riscos Quanto menos regras, melhor Relativismo, empirismo Necessidade de consenso -Intolerância de pessoas e idéias dissidentes Preocupação com segurança e em evitar fracassos Necessidade de leis e obediência a elas Busca de verdades absolutas na ciência e na religião

53 Masculinidade vs. Feminilidade Masculinidade: Os valores dominantes na sociedade são realização e sucesso. Feminilidade: Os valores dominantes na sociedade são cuidar dos outros e qualidade de vida.

54 Sociedades MasculinasSociedades Femininas 1. Ambição pelo desempenho e a tentativa em sobressair-se Qualidade de vida, servir aos outros, nivelar-se aos outros. 2. Viver para trabalhar Trabalhar para viver 3. Simpatia pelos realizadores bem sucedidos Simpatia pelos desafortunados 4. Decisão 5. Papéis estritamente distintos entre homens e mulheres Papéis sobrepostos de homens e mulheres (as mulheres podem assumir papéis masculinos se pensarem e agirem como homens) Intuição

55 Escores de quatro culturas DP (distancia do poder) Brasil Alta Baixo Médio Média I x C (Individualismo x Coletivismo) M x F (Masculinidade x Feminilidade) FI (Fuga da Incerteza) EUA Baixa Máximo Alta Média França Alta Alto Baixa Alta Holanda Baixa Alto Mínimo Média

56 Charles Handy

57 A. Empregados essenciais D. Clientes e Consu- midores B. Terceiros e quartos C. Interinos e temporários

58 A. Empregados essenciais Características - Não ocupam mais cargos, mas sim espaços organizacionais Risco - Aumento da jornada de trabalho Desafio - Multifuncionamento

59 B. Terceiros e quartos Características - Tarefas não essenciais para o negócio ou áreas em que a empresa tem pouca familiaridade, ou pode obter por um custo menor Risco - Os 3 os e 4 os têm contato com clientes apesar de não pertencer à organização Desafio - Enquadrar os 3 os e 4 os nas práticas e procedimentos da empresa

60 C. Interinos e temporários Características - Hospedes da empresa enquanto prestam serviços Risco - Falta de identidade corporativa pelos vínculos superficiais Desafio - Ser gerenciados de forma a compartilhar valores de qualidade, segurança e ética da empresa

61 D. Clientes e consu- midores Características - Mais exigentes e informados com mais opção de fornecedores (globalização) Risco - Tornar os vínculos superficiais, limitar o processo decisório à discussão do preço / volume Desafio - Fidelização dos clientes através de vínculos mais fortes gerenciando o valor percebido por eles sobre o nosso diferencial competitivo

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63 MUDANÇA E TRANSIÇÃO A MUDANÇA RÁPIDA BASEADA NO CONHECIMENTO IMPÕE UM IMPERATIVO INEQUÍVOCO: IMPÕE UM IMPERATIVO INEQUÍVOCO: TODA ORGANIZAÇÃO PRECISA INCORPORAR A GESTÃO DE MUDANÇA NO MAIS PROFUNDO DE SUA ESTRUTURA. Peter Drucker

64 MUDANÇA E TRANSIÇÃO - não são a mesma coisa - MUDANÇA Alteração da situação externa FONTE: JOBSHIFT - WILLIAM BRIDGES TRANSIÇÃO Re-orientação psicológica como resposta à mudança

65 EVENTO PROCESSO RÁPIDA GRADATIVA E LENTA CENTRADO NO CENTRADA NA PESSOA RESULTADO SITUAÇÃO EXPERIÊNCIA MUDANÇA X TRANSIÇÃO MUDANÇA X TRANSIÇÃO FONTE: JOBSHIFT - WILLIAM BRIDGES

66 FASES DA TRANSIÇÃO FONTE: JOBSHIFT - WILLIAM BRIDGES TÉRMINO ZONA NEUTRA REINÍCIO

67 TÉRMINO Celebração do luto: Aquele que não tem tempo de lamentar, não tem tempo de reparar. A importância de um evento divisor de águas. Elizabeth K. Ross Shakespeare

68 ZONA NEUTRA Incertezas, confusão, erro e fanatismo O momento mais perigoso na vida das nações é o intervalo entre sistemas - quando não mais se acredita nas soluções antigas, mas os novos hábitos e instituições ainda não se formaram. Michael Novak

69 PARA ATRAVESSAR A ZONA NEUTRA 4 CRIAR SOLUÇÕES TEMPORÁRIAS FONTE: JOBSHIFT - WILLIAM BRIDGES 4 TOMAR DISTÂNCIA E INVENTARIAR, QUESTIONAR, AS SOLUÇÕES CONVENCIONAIS 4 PROCURAR MENSAGENS E DICAS NA SITUAÇÃO 4 INCENTIVAR EXPERIÊNCIAS 4 REPENSAR PAPÉIS E SEUS VALORES

70 SINAIS DE UM BOM RECOMEÇO FONTE: JOBSHIFT - WILLIAM BRIDGES 3 SINTONIA FINA DA SITUAÇÃO 3 RECONHECE E SE ENCAIXA NO NOVO PAPEL 3 MUDANÇAS SÃO EXPRESSAS EM ATITUDES E COMPORTAMENTOS 3 PRIMEIROS ESFORÇOS FOCADOS EM RESULTADOS RÁPIDOS 3 NOVA IDENTIDADE ARTICULADA E COMUNICADA

71 Ameaças e Oportunidades podem ser subdivididas nas quatro fases a seguir:

72 PASSADOFUTURO EXTERNO (Ambiente) NEGAÇÃO ENGAJAMENTO RESISTÊNCIA EXPLORAÇÃO INTERNO (Eu) Ênfase: Confrontar com informações Ênfase: Reconhecer e recom- pensar as realizações Ênfase: Ouvir e celebrar (rituais de passagem) Ênfase: Envolver e canalizar a energia de maneira positiva

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74 POSTURAS FRENTE A DESAFIOS PROATIVIDADE CARACTERÍSTICAS: SÃO PIONEIROS E LÍDERES FORMADORES DE OPINIÃO. TOMAM INICIATIVA E SE ANTECIPAM AOS FATOS, COLOCANDO-SE AONDE A BOLA VAI CHEGAR. NÃO COLOCAM A CULPA POR SEU COMPORTAMENTO NAS CIRCUNSTÂNCIAS OU CONDICIONAMENTOS. OS PROATIVOS SÃO ARQUITETOS DO FUTURO. (CONT.)

75 SEU COMPORTAMENTO É PRODUTO DE SUA PRÓPRIA ESCOLHA CONSCIENTE, BASEADA EM VALORES E PRINCÍPIOS ASSUMEM A RESPONSABILIDADE PELOS SEUS ATOS. RESPONSABILIDADE = RESPONS/ABILIDADE = A HABILIDADE PARA ESCOLHER SUA RESPOSTA POSTURAS FRENTE A DESAFIOS PROATIVIDADE CARACTERÍSTICAS:

76 REATIVIDADE É TÍPICO DOS SEGUIDORES QUE NECESSITAM DE ESTÍMULO EXTERNO E MODELO PARA PODER REAGIR. OS REATIVOS SÃO ENGENHEIROS DE MANUTENÇÃO DE OBRAS FEITAS. OS REATIVOS ESTÃO SEMPRE LIDANDO COM SITUAÇÕES CRIADAS PELOS OUTROS, ARREMESSANDO-SE PARA ONDE QUER QUE A BOLA DA AÇÃO ESTEJA. (CONT.) POSTURAS FRENTE A DESAFIOS CARACTERÍSTICAS:

77 OS REATIVOS SÃO AFETADOS PELO AMBIENTE. SE O TEMPO ESTÁ BOM, SENTEM-SE BEM. CASO CONTRÁRIO, MUDAM A ATITUDE E A PERFORMANCE. GERALMENTE ESTÃO APAGANDO INCÊNDIO E ENXUGANDO GELO. POSTURAS FRENTE A DESAFIOS REATIVIDADE CARACTERÍSTICAS:

78 CO-ATIVIDADE CONSTITUEM-SE EM IMPORTANTE ELO ENTRE OS PROATIVOS E OS REATIVOS, SERVINDO DE MODELO PARA ESTES ÚLTIMOS. ATUAM BEM EM EQUIPE E SE DESTACAM DA MASSA SEGUIDORA DOS REATIVOS. POSTURAS FRENTE A DESAFIOS CARACTERÍSTICAS:

79 INATIVIDADE DIANTE DE UM CENÁRIO DE MUDANÇAS, SENTEM-SE DESESTABILIZADOS PELAS AMEAÇAS DA PERDA DE SEU STATUS QUO E DIFICILMENTE AGARRAM QUALQUER NOVA OPORTUNIDADE QUE APAREÇA. AGEM APENAS NO CÍRCULO VICIOSO DE SEUS HÁBITOS ARRAIGADOS. POSTURAS FRENTE A DESAFIOS CARACTERÍSTICAS:

80 100% UNIVERSOUNIVERSOUNIVERSOUNIVERSO A BC D E A - PROATIVOS - 2,5% VELOCIDADE DE AÇÃO NO TEMPO B - CO-ATIVOS - 13,5% C - REATIVOS RÁPIDOS - 34% D - REATIVOS LENTOS - 34% E - INATIVOS - 16%

81 Construindo o seu futuro: Duas formas de construir o futuro (é uma escolha): A partir do passado recenteA partir do passado recente passado presente futuro A partir do futuro desejadoA partir do futuro desejado passado presente futuro

82 O Desafio da Mudança COMPETÊNCIAS PRESERVAR ANTECIPAR ESQUECER


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