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Maio/2006 Planejamento Estratégico1 Prof. Norival de Paula Livro base: Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. Autor: Djalma de Pinho.

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2 Maio/2006 Planejamento Estratégico1 Prof. Norival de Paula Livro base: Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. Autor: Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira 21ª Edição - Atlas, 2004

3 Maio/2006 Planejamento Estratégico2 Conceito de planejamento estratégico O processo de planejar envolve: um modo de pensar; um salutar modo de pensar envolve indagações; indagações envolvem questionamentos sobre: o que será feito; como; quando; quanto; para quem; por que; por quem; onde será feito.

4 Maio/2006 Planejamento Estratégico3 Algumas modificações provocadas pelo planejamento Planejamento Provoca modificações em: PessoasTecnologiaSistemas

5 Maio/2006 Planejamento Estratégico4 Partes do planejamento Para Ackoff, o planejamento é um processo contínuo que envolve um conjunto complexo de decisões inter-relacionadas que podem ser separadas de formas diferentes. Ackoff apresenta 5 partes para as quais foram realizadas adaptações para enquadramento dos conceitos: Planejamento dos fins; Planejamento dos meios; Planejamento organizacional Planejamento dos recursos Planejamento da implanta- ção e controle

6 Maio/2006 Planejamento Estratégico5 Partes do planejamento Planejamento dos fins: especificação do estado futuro desejado, ou seja, a missão, os propósitos, os objetivos, os objetivos setoriais, os desafios e as metas. Planejamento dos meio: proposição de caminhos para a empresa chegar ao estado futuro desejado, por exemplo, pela expansão da capacidade produtiva de uma unidade e/ou diversificação de produtos. Aqui tem-se a escolha de macroestratégias, macropolíticas, estratégias, políticas, procedimentos e práticas.

7 Maio/2006 Planejamento Estratégico6 Partes do planejamento Planejamento organizacional: esquematização dos requisitos organizacionais para poder realizar os meios propostos. Aqui pode se ter, por exemplo, a estruturação da empresa em unidades estratégicas de negócios. Planejamento de recursos: dimensionamento de recursos humanos, materiais, determinação da origem e aplicação dos recursos financeiros. Aqui tem-se o estabelecimento de programas, projetos, planos de ação necessários ao alcance do futuro desejado.

8 Maio/2006 Planejamento Estratégico7 Partes do planejamento Planejamento da implantação e controle: corresponde à atividade de planejar o gerenciamento da implantação do empreendimento. Devem-se ressaltar alguns aspectos, a saber: o próprio processo de planejamento deve ser planejado; o processo é interativo, ou seja, sua ação se exerce mutuamente, entre duas ou mais partes do todo e, o processo é iterativo, ou seja, repete-se ao longo do tempo.

9 Maio/2006 Planejamento Estratégico8 Níveis de decisão e Tipos de planejamento Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, podem-se distinguir 3 tipos de planejamento: Nível Estratégico Nível Tático Nível Operacional Decisões estratégicas Planejamento estratégico Decisões táticas Planejamento tático Decisões operacionais Planejamento operacional

10 Maio/2006 Planejamento Estratégico9 Tipos de planejamento O planejamento estratégico relaciona-se: com os objetivos de longo prazo e com estratégias e ações para alcançá-los que afetam as empresa como um todo. O planejamento tático relaciona-se a: objetivos de curto prazo e com estratégias e ações que, geralmente, afetam somente parte da empresa.

11 Maio/2006 Planejamento Estratégico10 Tipos e níveis de planejamento nas empresas Planejamento mercadológico Planejamento financeiro Planejamento da produção Planejamento de RH Planejamento organizacional TÁTICO ESTRATÉGICO NÍVELTIPO Planejamento estratégico Plano de preços e produtos Plano de despesas Plano de promoção Plano de investimento Plano de vendas Plano de compras Plano de distribuição Plano de fluxo de caixa OPERACIONAL Plano de pesquisa de mercado Plano orçamentário Plano da capacidade de produção Plano do controle da qualidade Plano de estoque Plano de utilização da Mão-de-Obra Plano expedição de produtos Plano diretor de sistemas Plano de estrutura organizacional Plano de rotinas administrativas Plano de informações gerenciais Plano de comunicações Plano de recrutamento e seleção Plano de treinamento Plano de cargos e salários Plano de promoções Plano capacitação interna O PE considera a empresa como um todo. Parte da alta direção

12 Maio/2006 Planejamento Estratégico11 Ciclo básico dos 3 tipos de planejamento Planejamento estratégico da empresa Consolidação e interligação dos resultados Planejamentos operacionais das unidades organizacionais Análise e controle de resultados Planejamentos táticos da empresa Análise e controle de resultados Análise e controle de resultados

13 Maio/2006 Planejamento Estratégico12 Desenvolvimento de planejamentos táticos Planejamentos táticos Mercadológico Financeiro Recursos Humanos Produção Organizacional Planejamento estratégico Planejamentos operacionais Resultados esperados pela unidades organizacionais Resultados apresentados pelas unidades organizacionais Retroalimentação e avaliação

14 Maio/2006 Planejamento Estratégico13 Diferenças básicas entre os 3 tipos de planejamento Discriminação Prazo Amplitude Riscos Atividades Flexibilidade Planejamento estratégico Mais longo Mais ampla Maiores Fins e meios Menor Planejamento tático Mais curto Mais restrita Menores Meios Maior O planejamento estratégico é de mais longo prazo, pois considera um conjunto de planejamentos táticos, e sua soma deve provocar um período de tempo maior para sua conclusão; O planejamento estratégico é de amplitude maior, pois considera a empresa como um todo, enquanto o planejamento tático considera apenas parte dela.

15 Maio/2006 Planejamento Estratégico14 Diferenças básicas entre os 3 tipos de planejamento Discriminação Prazo Amplitude Riscos Atividades Flexibilidade Planejamento estratégico Mais longo Mais ampla Maiores Fins e meios Menor Planejamento tático Mais curto Mais restrita Menores Meios Maior O planejamento estratégico é de risco maior, por sua maior amplitude e maior prazo de execução em relação ao planejamento tático; O planejamento estratégico é relacionado às atividades-fins e meios da empresa, enquanto os planejamentos tático são mais relacionados às atividades-meios (não em sua totalidade);

16 Maio/2006 Planejamento Estratégico15 Diferenças básicas entre os 3 tipos de planejamento Discriminação Prazo Amplitude Riscos Atividades Flexibilidade Planejamento estratégico Mais longo Mais ampla Maiores Fins e meios Menor Planejamento tático Mais curto Mais restrita Menores Meios Maior O planejamento estratégico é de flexibilidade menor, por considerar toda a empresa, bem como sua situação e posição em seu ambiente.

17 Maio/2006 Planejamento Estratégico16 Diferenças básicas entre os 3 tipos de planejamento Discriminação Prazo Amplitude Riscos Atividades Flexibilidade Planejamento tático Mais longo Mais ampla Maiores Meios Menor Planejamento operacional Mais curto Mais restrita Menores Meios Maior

18 Maio/2006 Planejamento Estratégico17 Níveis de mudanças Podem-se estabelecer 3 níveis de mudanças nas empresas: no nível estratégico; no nível tático; e no nível operacional. Conforme mencionado anteriormente a mudança maior é no nível estratégico, o que poderá provocar alterações nos outros níveis da empresa.

19 Maio/2006 Planejamento Estratégico18 Níveis de mudanças O processo pode também abranger os alguns aspectos de mudança: negócios; objetivos; funções; tecnologias; estruturas; e pessoas. Naturalmente, pode-se alterar um, alguns ou todos os aspectos.

20 Maio/2006 Planejamento Estratégico19 Níveis de mudanças Dentro de um processo de mudança, as que se referem às pessoas têm-se mostrado mais difíceis e complicadas de se efetivarem; Mudanças de estrutura normalmente são as mais fáceis de se efetivarem. Para que as mudanças organizacionais apresentem melhores resultados, deve-se estar atento a determinados aspectos, entre os quais podem ser citados:

21 Maio/2006 Planejamento Estratégico20 Elementos componentes do sistema Processos Objetivos Controle e Avaliações Retroalimentação EntradasSaídas

22 Maio/2006 Planejamento Estratégico21 Ambiente do sistema empresa EMPRESA Mercado de mão-de-obra Governo Concorrência Fornecedores Sistema Financeiro Sindicatos Tecnologia Consumidores Comunidade

23 Maio/2006 Planejamento Estratégico22 Empresa como sistema O ambiente é também chamado: meio ambiente; meio externo; meio; entorno. O executivo deve considerar três níveis de hierarquia de sistemas: sistema: é o que se está estudando; subsistema: são as partes do sistema; e supersistema ou ecossistema: é o todo, e o sistema é um subsistema dele.

24 Maio/2006 Planejamento Estratégico23 Níveis do sistema SISTEMA ECOSSISTEMA Subsistema

25 Maio/2006 Planejamento Estratégico24 Uma metodologia de elaboração e implementação do Planejamento Estratégico nas empresas

26 Maio/2006 Planejamento Estratégico25 Introdução Toda e qualquer empresa tem alguma forma de estabelecimento de decisões e ações estratégicas; a maior parte dessa empresas apresenta alguma forma para desenvolver e implementar essas decisões e ações estratégicas de maneira estruturada, ainda que de modo informal; e quando o processo apresenta-se de maneira estruturada e formal, normalmente há metodologias diferentes, mas que contêm os grandes aspectos, que podem ser considerados comuns às diferentes metodologias. Oliveira, 2004, p. 64

27 Maio/2006 Planejamento Estratégico26 Introdução Através do planejamento estratégico a empresa espera: a) Conhecer e melhor utilizar seu pontos fortes. Ponto forte é a diferenciação conseguida pela empresa - variável controlável - que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial. b) Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos. Ponto fraco é uma situação inadequada da empresa - variável controlável - que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial.

28 Maio/2006 Planejamento Estratégico27 Introdução c) Conhecer e usufruir as oportunidades externas. Oportunidade é a força ambiental incontrolável pela empresa, que pode favorecer sua ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada, satisfatoriamente, enquanto perdura. d) Conhecer e evitar as ameaças externas. Ameaça é a força ambiental incontrolável pela empresa, que cria obstáculo a sua ação estratégica, mas que poderá ou não ser evitada, desde que conhecida em tempo hábil.

29 Maio/2006 Planejamento Estratégico28 Introdução e) Ter um efetivo plano de trabalho, estabelecendo: as premissas básicas que devem ser consideradas no processo; as expectativas de situações almejadas pela empresa; os caminhos, inclusive os alternativos, a serem seguidos pela empresa; o quê, como, por quem, para quem, por que e onde devem ser realizados os planos de ação; e como e onde alocar recursos.

30 Maio/2006 Planejamento Estratégico29 Introdução Como resultado de trabalho, o planejamento estratégico deverá apresentar os seguintes resultados finais: direcionamento de esforços para pontos comuns; consolidação do entendimento por todos os funcionários da: missão, dos propósitos, das macroestratégias, das macropolíticas, da postura estratégica, dos objetivos gerais, dos objetivos funcionais, dos desafios, das metas, das estratégias, das políticas e dos projetos da empresa, bem como indicar a elaboração do programa de atividades das várias unidades organizacionais; e

31 Maio/2006 Planejamento Estratégico30 Introdução Estabelecimento de uma agenda de trabalho por um período de tempo que permita à empresa trabalhar levando em conta as prioridades estabelecidas e as exceções justificadas. O planejamento estratégico não deve ser considerado apenas como uma afirmação das aspirações de uma empresa, pois inclui também o que deve ser feito para transformar essas aspirações em realidade. O conhecimento detalhado de uma metodologia de elaboração de implementação do planejamento estratégico nas empresas propicia ao executivo o embasamento teórico necessário para otimizar sua aplicação.

32 Maio/2006 Planejamento Estratégico31 Introdução Resumindo o planejamento estratégico possui 4 aspectos de atuação: o que a empresa pode fazer em termos de ambiente externo; o que a empresa é capaz de fazer em termos de capacidade e competência; o que a alta administração da empresa quer fazer, consideradas as expectativas pessoais e das equipes; e o que a empresa deve fazer, consideradas as restrições sociais e éticas.

33 Maio/2006 Planejamento Estratégico32 Fases da metodologia A metodologia apresentada a seguir deverá ser adaptada às condições e realidades internas e ambientais da empresa a ser considerada. As fases básicas para a elaboração e implementação do planejamento estratégico podem ser as seguintes: Fase I - Diagnóstico estratégico Fase II - Missão da empresa Fase III - Instrumentos prescritivos e quantitativos Fase IV - Controle e avaliação

34 Maio/2006 Planejamento Estratégico33 Fases do planejamento estratégico Diagnóstico estratégico Missão da empresa Controle e avaliação Instrumentos prescritivos e quantitativos

35 Maio/2006 Planejamento Estratégico34 Fase I - Diagnóstico estratégico Esta fase é também denominada auditoria de posição, deve-se determinar como se está; É realizada através de pessoas representativas das várias informações, que analisam e verificam todos os aspectos inerentes à realidade externa e interna da empresa. Esta fase pode ser dividida em 4 etapas básicas: identificação da visão, análise externa, análise interna e análise dos concorrentes.

36 Maio/2006 Planejamento Estratégico35 Fase I - Diagnóstico estratégico A - Identificação da visão Identificam-se quais são as expectativas e os desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta administração da empresa. Esses aspectos proporcionam o grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado. A visão pode ser considerada como os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla.

37 Maio/2006 Planejamento Estratégico36 Fase I - Diagnóstico estratégico A - Identificação da visão Algumas vezes a visão pode configurar-se em uma situação irrealista quanto aos destinos da empresa, que será ajustada quando da análise interativa da empresa diante das oportunidades e ameaças ambientais.

38 Maio/2006 Planejamento Estratégico37 Fase I - Diagnóstico estratégico B - Análise externa Essa etapa verifica as ameaças e oportunidades que estão no ambiente da empresa e as melhores maneira de evitar ou usufruir desses situações. A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente onde estão as oportunidades e ameaças. Essa análise deverá ser efetuada pela empresa como um todo, considerando-se uma série de tópicos, entre os quais se podem destacar:

39 Maio/2006 Planejamento Estratégico38 Fase I - Diagnóstico estratégico mercado nacional e regional; mercado internacional evolução tecnológica fornecedores aspectos econômicos e financeiros aspectos socioeconômicos e culturais; aspectos políticos; entidades de classe; órgãos governamentais; mercado de mão de obra; concorrentes. Tópicos a serem considerados quando da análise externa da empresa:

40 Maio/2006 Planejamento Estratégico39 Fase I - Diagnóstico estratégico Neste ponto da análise, devem-se fazer algumas considerações sobre as oportunidades externas da empresa, procurando distingui-las em: oportunidades ambientais e oportunidades da empresa. Deve-se considerar como oportunidade da empresa situações que esta realmente tem condições e/ou interesse de usufruir. Do contrário, a situação pode tornar-se uma ameaça.

41 Maio/2006 Planejamento Estratégico40 Fase I - Diagnóstico estratégico Para Kotler, a chave de oportunidade de uma empresa repousa sobre a questão de se poder fazer mais por essa oportunidade ambiental que os concorrentes, pois: toda oportunidade ambiental tem algum requisito para o sucesso; toda empresa tem características especiais, isto é, coisas que pode fazer especialmente bem, e uma empresa, provavelmente, se aproveitará de uma vantagem diferencial na área de uma oportunidade ambiental, se suas características particulares satisfazem aos requisitos para o sucesso da oportunidade ambiental de forma mais eficaz que sua concorrente potencial

42 Maio/2006 Planejamento Estratégico41 Fase I - Diagnóstico estratégico O executivo deve identificar todas as oportunidades, e é analisar cada uma, em termos de sua contribuição efetiva para a empresa e, em seguida, elencar as melhores para a formação de uma carteira estratégica de oportunidades. Para tanto, alguns aspectos devem ser considerados: os objetivos da empresa devem ser usados como critérios para avaliar e classificar as oportunidades, e procurar ter alguma garantia de que, praticamente, todas as oportunidades atraentes possíveis foram indicadas, descritas e analisadas. (Ansoff)

43 Maio/2006 Planejamento Estratégico42 Fase I - Diagnóstico estratégico É possível predizer que empresas de um mesmo ramo econômico, área geográfica, amplitude de atuação - nacional e multinacional - e de, aproximadamente, mesmo porte terão diferentes graus de receptividade ou repulsão ao fatores ambientais, dependendo da amplitude relativa de seus insumos e resultados.

44 Maio/2006 Planejamento Estratégico43 Fase I - Diagnóstico estratégico Outro aspecto a considerar na análise externa é a divisão do ambiente da empresa em duas partes: ambiente direto e ambiente indireto. Ambiente direto - representa o conjunto de fatores através dos quais a empresa tem condições não só de identificar, mas também de avaliar e medir, de forma mais efetiva e adequada, o grau de influência recebido e/ou proporcionado. Ambiente indireto - representa o conjunto de fatores através dos quais a empresa identificou, mas não tem condições, no momento, de avaliar, medir o grau de influência entre as partes. Pode ser, por exemplo, o caso de algumas variáveis culturais, demográficas ou sociais.

45 Maio/2006 Planejamento Estratégico44 Fase I - Diagnóstico estratégico Naturalmente, o executivo deve saber trabalhar com essas variáveis, pois, a partir do momento em que tem melhor conhecimento da influência de uma variável que esteja no ambiente indireto, deve ser tentada a transferência dessa para o ambiente direto. Portanto, é um processo evolutivo e questionador de conhecimento da influência de cada uma das variáveis ou fatores considerados.

46 Maio/2006 Planejamento Estratégico45 Níveis do ambiente da empresa A EMPRESA AMBIENTE DIRETO AMBIENTE INDIRETO Influência identificada Influência não identificável

47 Maio/2006 Planejamento Estratégico46 Fase I - Diagnóstico estratégico O ambiente está fora do controle da empresa, mas afeta seu comportamento e vice-versa. O executivo deve atentar para as falhas mais freqüentes na consideração do ambiente de uma empresa que são: não considerar fatores ambientais que exerçam influência sobre a empresa; não considerar o grau de influência da empresa sobre os fatores considerados no ambiente; e não atuar de forma adequada sobre os fatores identificados no ambiente.

48 Maio/2006 Planejamento Estratégico47 Fatores ou variáveis ambientais e seus componentes Taxa de inflação Situação socioeconômica de cada segmento da população MonetáriasDensidade Nível de alfabetização Área tributária Aquisição tecnológica pelo País Nível de desenvolvimento ecológico Taxa de juros Situação sindical (organização, participação e ideologias) TributáriasMobilidade Nível de escolaridade Área trabalhista Desenvolvimento tecnológico pelo País Índices de poluição Mercado de capitais Situação político- partidária (org., patic. e ideologias) De distribuição de rendas Taxa de crescimento Veículo de comunicação de massa (estrutura, níveis de audiência e de concentração) Área criminalista Transferência de tecnologia pelo País Legislações existentes Nível do produto nacional bruto De relações internacionais Composição e distribuição da população Área comercial Proteção de marca e patentes Balanço de pagamentos Legislativa (federal, estadual e municipal) Processo migratório Velocidade das mudanças tecnológicas Nível de reservas cambiais De estatização ou de privatização Nível de orçamento de pesquisa e desenvolvimento do País Nível de distribuição de rendas De estrutura do poder Nível de incentivos governamentais EconômicasSociaisPolíticasDemográficasCulturaisLegaisTecnológicasEcológicas Fatores ou variáveis ambientais

49 Maio/2006 Planejamento Estratégico48 Fase I - Diagnóstico estratégico C - Análise interna Esta etapa verifica os pontos fortes, fracos e neutros da empresa. Os pontos neutros devem ser considerados na análise interna, pois, muitas vezes, não há condições de estabelecer se determinada atividade ou aspecto está beneficiando ou prejudicando a empresa. Ponto neutro é uma variável identificada pela empresa; todavia, no momento, não existem critérios ou parâmetros de avaliação para sua classificação como ponto forte ou fraco.

50 Maio/2006 Planejamento Estratégico49 Fase I - Diagnóstico estratégico Pontos fortes É fundamental para o sucesso da estratégia que a área de atuação da empresa seja escolhida considerando o que ela melhor pode fazer, ou seja, a empresa deve ser puxada por suas principais capacidades. No caso da empresa ter de realizar atividades em áreas em que não haja pontos fortes, o reconhecimento dessa fraqueza torna mais fácil o processo corretivo. A análise dos pontos fortes, francos e neutros deve envolver a preparação de um estudo dos principais concorrentes na relação produtos versus mercados, para facilitar o estabelecimento de estratégias da empresa no mercado.

51 Maio/2006 Planejamento Estratégico50 Fase I - Diagnóstico estratégico produtos e serviços atuais; novos produtos e serviços; promoção; imagem institucional; comercialização; sistema de informações estrutura organizacional tecnologia; suprimentos; parque industrial; recursos humanos; estilo de administração; resultados empresariais; recursos financeiros; e controle e avaliação Os fatores a serem considerados na análise interna são:

52 Maio/2006 Planejamento Estratégico51 Fase I - Diagnóstico estratégico É importante salientar a necessidade de considerar, tanto na análise externa como análise interna da empresa, a identificação e conseqüente utilização dos recursos intangíveis. Exemplo: potencial de desenvolvimento tecnológico, marca registrada.

53 Maio/2006 Planejamento Estratégico52 Fase I - Diagnóstico estratégico D - Análise dos concorrentes Esta etapa decompõe um aspecto da etapa da análise externa. Seu tratamento deve ser detalhado, pois seu resultado irá influenciar a identificação das vantagens competitivas da própria empresa e a dos concorrentes. Nessa etapa, evidencia-se a necessidade de uma avaliação da qualidade da informação para uma avaliação preliminar do nível de risco que a empresa está adotando.

54 Maio/2006 Planejamento Estratégico53 Fase I - Diagnóstico estratégico D - Análise dos concorrentes Deve ser feita uma análise interna e externa dos próprios concorrentes. O resumo das sugestões deve ser tratado de forma que despersonalize as idéias individuais e estabeleça as idéias da empresa. Um debate dirigido deve proporcionar o bom senso e o consenso geral.

55 Maio/2006 Planejamento Estratégico54 Fase II - Missão da empresa Neste ponto deve ser estabelecida a razão de ser da empresa, bem como seu posicionamento estratégico. A - Estabelecimento da missão da empresa A missão é a determinação do motivo central do planejamento estratégico, ou seja, a determinação de onde a empresa quer ir. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar.

56 Maio/2006 Planejamento Estratégico55 Fase II - Missão da empresa A missão deve ser definida em termos de satisfazer alguma necessidade do ambiente externo, e não em termos de oferecer algum produto ou serviço ao mercado. (Kotler) Salienta-se que essa missão não está, diretamente, relacionada com o estatuto social da empresa, e é, na realidade, muito mais ampla, e envolve, inclusive, expectativas.

57 Maio/2006 Planejamento Estratégico56 Fase II - Missão da empresa B - Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais Dentro da missão, o executivo deve estabelecer os propósitos da empresa. propósitos Propósitos - correspondem à explicação dos setores de atuação dentro da missão que a empresa já atua ou está analisando a possibilidade de entrada no setor, ainda que esteja numa situação de possibilidade reduzida.

58 Maio/2006 Planejamento Estratégico57 Fase II - Missão da empresa Estes setores de atuação referem-se tanto a produtos e serviços como a segmentos de mercado. A empresa deve armazenar todos os dados e informações referentes a seu propósitos atuais e futuros.

59 Maio/2006 Planejamento Estratégico58 Fase II - Missão da empresa C - Estruturação e debate de cenários Cenários representam critérios e medidas para a preparação do futuro da empresa. Cenários Esses cenários devem ser montados com base nos dados e informações fornecidas pelo sistema de informações estratégicas. O executivo pode desenvolver cenários que retratem determinado momento no futuro ou que detalhem a evolução e a seqüência de eventos, desde o momento atual até determinado momento no futuro.

60 Maio/2006 Planejamento Estratégico59 Fase II - Missão da empresa Por outro lado, existem cenários alternativos que, por definição, não são previsões do que deve ocorrer, Pelo contrário, por questionar premissas, devem explorar possibilidades alternativas do futuro, possibilidades estas inconsistentes entre si em algumas dimensões, mas compatíveis em outras.

61 Maio/2006 Planejamento Estratégico60 Fase II - Missão da empresa D - Estabelecimento da postura estratégica A postura estratégica da empresa é maneira como a empresa posiciona-se diante de seu ambiente. A postura proporciona um quadro-diagnóstico geral da empresa, resultante do: confronto entre seus pontos fortes e fracos; e que a qualifica quanto a sua capacidade de aproveitar oportunidades e de enfrentar ameaças externas ou não controláveis pela empresa.

62 Maio/2006 Planejamento Estratégico61 Fase II - Missão da empresa D - Estabelecimento da postura estratégica A postura estratégica corresponde à maneira ou a postura mais adequada para a empresa alcançar seus propósitos dentro da missão, respeitando sua situação interna e externa atual, estabelecida no diagnóstico estratégico. Exemplo: intensificar a propaganda na região sudeste, no primeiro semestre. E - Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas É na fase do delineamento da missão que o executivo deve estabelecer as macroestratégias e as macropolíticas da empresa.

63 Maio/2006 Planejamento Estratégico62 Fase II - Missão da empresa Macroestratégias correspondem às grandes ações ou caminhos que a empresa deverá adotar para melhor interagir, usufruir e gerar vantagens competitivas no ambiente. Exemplo: contratar uma agência de propaganda multinacional. Macropolíticas correspondem às grandes orientações que servirão como base de sustentação para as decisões, de caráter geral, que a empresa deverá tomar para melhor interagir com o ambiente. Exemplo: não contratar agência de propaganda que se envolveu nas falcatruas do governo.

64 Maio/2006 Planejamento Estratégico63 Fase II - Missão da empresa É importante que o executivo faça uma revisão das macroestratégias e macropolíticas estabelecidas nessa fase da metodologia, visando a seu enquadramento, de acordo com a postura estratégica. O estabelecimento de macroestratégias básicas, geralmente em número reduzido, bem como das alternativas, possibilitam ao executivo alterar o rumo da empresa de forma estruturada.

65 Maio/2006 Planejamento Estratégico64 Fase II - Missão da empresa O conjunto das macroestratégias e das macropolíticas corresponde às grandes orientações estratégicas da empresa.

66 Maio/2006 Planejamento Estratégico65 Fase III - Instrumentos prescritivos e quantitativos Instrumentos prescritivos Os instrumentos prescritivos do processo de planeja- mento estratégico proporcionam: a explicitação do que deve ser feito pela empresa para que se direcione ao alcance dos propósitos estabelecidos dentro de sua missão, de acordo com sua postura estratégica, respeitando as macropolíticas, bem como as ações estabelecidas pelas macroestratégias; e se direcionando para a visão estabelecida, ou seja, o que a empresa quer ser.

67 Maio/2006 Planejamento Estratégico66 Postura estratégica da empresa Oportunidades CrescimentoDesenvolvimento Ameaças SobrevivênciaManutenção Pontos fracosPontos fortes Predominância de Análise Interna Predominância de Análise Externa

68 Maio/2006 Planejamento Estratégico67 Fase III - Instrumentos prescritivos e quantitativos O tratamento dos instrumentos prescritivos podem ser realizados através de determinadas etapas: A - Estabelecimento de objetivos, desafios e metas Nessa etapa o executivo deve estabelecer, através de diferentes técnicas (cruzamento dos fatores externos e internos, interação com cenários, administração por objetivos, etc.) os aspectos: Meta: é o alvo ou situação que se pretende atingir. Aqui se determina para onde a empresa deve dirigir seus esforços. Objetivo : corresponde aos passos ou etapas, perfeitamente quantificados e com prazo para alcançar os desafios e metas.

69 Maio/2006 Planejamento Estratégico68 Fase III - Instrumentos prescritivos e quantitativos Objetivo funcional: é o objetivo intermediário, relacionado às áreas funcionais, que deve ser atingido com a finalidade de alcançar os objetivos da empresa. Desafio: é uma realização que dever ser, continuada- mente, perseguida, perfeitamente quantificável e com prazo estabelecido, que exige esforço extra e representa a modificação de uma situação, bem como contribui para ser alcançada uma situação desejável identificada pelos objetivos.

70 Maio/2006 Planejamento Estratégico69 Fase III - Instrumentos prescritivos e quantitativos B - Estabelecimento das estratégias e políticas funcionais Nessa etapa, os aspectos a serem definidos, utilizando- se diferentes técnicas de análise, são: Estratégia: é a ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar o objetivo, o desafio e a meta. É importante procurar substabelecer estratégias alternativas para facilitar as alterações dos caminhos ou ações de acordo com as necessidades. As estratégias podem ser estabelecidas por área funcional da empresa. A partir das estratégias, devem ser desenvolvidos planos de ação, os quais são consolidados através de um conjunto de projetos.

71 Maio/2006 Planejamento Estratégico70 Fase III - Instrumentos prescritivos e quantitativos Política: é a definição dos níveis de delegação, faixas de valores e/ou quantidades limites e abrangência das estratégias e ações para a consecução dos objetivos. A política fornece parâmetros ou orientações para tomada de decisões. Corresponde a toda base de sustentação para o planejamento estratégico. Normalmente, são estabelecidas por área funcional da empresa, embora se ressalte que a política é um parâmetro ou orientação para a tomada de decisões pela empresa como um todo. Diretrizes: é o conjunto estruturado e interativo dos objetivos, estratégias e políticas da empresa.

72 Maio/2006 Planejamento Estratégico71 Fase III - Instrumentos prescritivos e quantitativos C - Estabelecimento dos projetos e planos de ação Nessa etapa, devem ser estabelecidos, a partir das estratégias e respeitando as políticas, os seguintes aspectos: Projetos: são trabalhos a serem feitos com: responsabilidade de execução, resultados esperados com quantificação de benefícios e prazos para execução preestabelecidos, considerando os recursos humanos, financeiros, materiais e equipamentos, bem como as áreas envolvidas necessárias a seu desenvolvimento.

73 Maio/2006 Planejamento Estratégico72 Fase III - Instrumentos prescritivos e quantitativos Programas: são conjuntos de projetos homogêneos quanto ao seu objetivo maior. Planos de ação: são conjuntos das partes comuns dos diversos projetos quanto ao assunto que está sendo tratado.

74 Maio/2006 Planejamento Estratégico73 Fase III - Instrumentos prescritivos e quantitativos Quando se consideram os instrumentos prescritivos mais precisamente o estabelecimento de objetivos e estratégias, ocorre o momento mais adequado para a definição da estrutura organizacional da empresa, pois somente dessa maneira se pode criar uma estrutura privada de lacunas e de conflitos e contradições entre seus elementos, pois todos estão com seus esforços direcionados para os objetivo estabelecidos.

75 Maio/2006 Planejamento Estratégico74 Fase III - Instrumentos prescritivos e quantitativos Intrumentos quantitativos Consistem nas projeções econômico- financeiras do planejamento orçamentário, necessárias ao desenvolvimento dos plano de ação, projetos e atividades previstas. Deve se analisar, nessa etapa, quais os recursos necessários e quais expectativas de retorno para atingir os objetivos, desafios e metas da empresa.

76 Maio/2006 Planejamento Estratégico75 Fase III - Instrumentos prescritivos e quantitativos A consideração dos instrumentos quantitativos, representados basicamente pelo planejamento orçamentário, na metodologia de elaboração e implementação do planejamento estratégico, torna-se extremamente importante, pois o executivo deve sempre fazer, de forma estruturada, a interligação do planejamento estratégico com os planejamentos operacionais.

77 Maio/2006 Planejamento Estratégico76 Fase III - Instrumentos prescritivos e quantitativos No operacional, o planejamento básico a ser considerado no assunto em questão é o planejamento orçamentário, pois ele: consolida os aspectos de realizações da empresa, quanto receita, despesas e investimentos; normalmente, é uma realidade estabelecida em qualquer empresa; e está inserido no processo decisório do dia-a-dia da empresa.

78 Maio/2006 Planejamento Estratégico77 Fase IV - Controle e Avaliação Nesta fase, verifica-se como a empresa está indo para a situação desejada. O controle pode ser definido como a ação necessária para assegurar a realização dos objetivos, desafios, metas, estratégias e projetos estabelecidos.

79 Maio/2006 Planejamento Estratégico78 Fase IV - Controle e Avaliação Essa função, em sentido amplo, envolve processos de: avaliação de desempenho; comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos; análise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos; tomada de ação corretiva provocada pelas análises efetuadas; acompanhamento para avaliar a eficiência da ação de natureza corretiva; e adição de informações ao processo de planejamento, para desenvolver os ciclos futuros da atividade administrativa.

80 Maio/2006 Planejamento Estratégico79 Fase IV - Controle e Avaliação Nesta quarta fase, devem-se considerar, entre outros aspectos, os critérios e parâmetros de controle e avaliação, dentro de uma situação adequada de custos versus benefícios. É aconselhável que o controle e a avaliação sejam realizados passo a passo no desenvolvimento do planejamento estratégico.

81 Maio/2006 Planejamento Estratégico80 Processo de planejamento estratégico VISÃO O processo inicia-se a partir da: Algumas vezes irrealistas quanto aos destinos da empresa e submetida a uma avaliação racional e criteriosa das OPORTUNIDADESAMEÇAS Em termos de: mercados a explorar recursos a aproveitar Que prejudicarão a empresa e suas oportunidades Considerando a realidade da empresa e de seus CONCORRENTES com seus PONTOS FORTES PONTOS FRACOS PONTOS NEUTROS

82 Maio/2006 Planejamento Estratégico81 Processo de planejamento estratégico MISSÃO Tudo isso dentro do horizonte estabelecido para PROPÓSITOS E que deve conduzir à escolha de CENÁRIOS A partir de detalhes de POSTURA ESTRATÉGICA Respeitando a MACROESTRATÉGIAS MACROPOLÍTICAS Que possibilita o estabelecimento de OBJETIVOS GERAIS OBJETIVOS FUNCIONAIS Que orientarão a formalização de

83 Maio/2006 Planejamento Estratégico82 Capazes de: tirar proveito dos pontos fortes e oportunidades; e evitar ou eliminar os pontos fracos e ameaças da empresa que devem ser traduzidas em Processo de planejamento estratégico DESAFIOS e METAS ESTRATÉGIA e POLÍTICAS Quantificados, que permitirão o estabelecimento, em nível funcional, de Mais realistas que as expectativas e os desejos, como base para formulação de PROJETOS e PLANOS DE AÇÃO

84 Maio/2006 Planejamento Estratégico83 Processo de planejamento estratégico ORÇAMENTO ECONÔMICO-FINANCEIRO Destinados a orientar a operacionalização do plano estratégico através do

85 Maio/2006 Planejamento Estratégico84 Impacto da oportunidade e da ameaça na expectativa da empresa Lucro Tempo Ação de uma oportunidade Expectativa de resultado da empresa Ação de uma ameaça

86 Maio/2006 Planejamento Estratégico85 Classificação das oportunidades e ameaças ambientais Naturais De Evolução Sinérgicas Da inovação Naturais De Evolução Sinérgicas Da inovação Oportunidades Naturais Aceitáveis Inaceitáveis Naturais Aceitáveis Inaceitáveis Ameaças

87 Maio/2006 Planejamento Estratégico86 Classificação das oportunidades e ameaças ambientais Naturais De Evolução Sinérgicas Da inovação Naturais De Evolução Sinérgicas Da inovação Oportunidades Naturais Aceitáveis Inaceitáveis Naturais Aceitáveis Inaceitáveis Ameaças Oportunidades naturais são as incorporadas à natureza da empresa. Por exemplo, uma oportunidade natural pode corresponder à oportunidade empresarial da indústria de computadores. Nesse caso, a empresa simplesmente deverá verificar se seus recursos e competência adaptam- se aos requisitos da oportunidade natural.

88 Maio/2006 Planejamento Estratégico87 Classificação das oportunidades e ameaças ambientais Naturais De Evolução Sinérgicas Da inovação Naturais De Evolução Sinérgicas Da inovação Oportunidades Naturais Aceitáveis Inaceitáveis Naturais Aceitáveis Inaceitáveis Ameaças Oportunidades de evolução são proporcionadas à empresa através da formação e consolidação gradativa das condições e circunstâncias que tenderão a concretizar uma vantagem competitiva definida e concreta. Nesse caso, o que vai distinguir uma empresa com ações estratégicas de outra é sua faculdade de perceber, com a necessária sensibilidade e antecedência, o surgimento das condições necessárias à geração da oportunidade

89 Maio/2006 Planejamento Estratégico88 Classificação das oportunidades e ameaças ambientais Naturais De Evolução Sinérgicas Da inovação Naturais De Evolução Sinérgicas Da inovação Oportunidades Naturais Aceitáveis Inaceitáveis Naturais Aceitáveis Inaceitáveis Ameaças Oportunidade sinérgicas proporcionam situações complementares e adicionais para a empresa. Normalmente, provocam modificações na estrutura organizacional e exigem novo setor de conhecimento. A utilização de oportunidade dentro de um processo de verticalização da empresa pode ser um exemplo.

90 Maio/2006 Planejamento Estratégico89 Classificação das oportunidades e ameaças ambientais Naturais De Evolução Sinérgicas Da inovação Naturais De Evolução Sinérgicas Da inovação Oportunidades Naturais Aceitáveis Inaceitáveis Naturais Aceitáveis Inaceitáveis Ameaças Oportunidades de inovação, normalmente, modificam as características econômicas fundamentais e a capacidade da empresa, requerem grandes esforços, recursos de primeira classe, dispêndios em pesquisa e desenvolvimento e/ou grandes investimentos em tecnologia de ponta, apresentam grande nível de risco para a empresa, bem como são capazes de criar uma nova indústria em vez de apenas um produto adicional. Como por exemplo, pode-se ter uma empresa desenvolvendo oportunidades no setor de robotizaão.

91 Maio/2006 Planejamento Estratégico90 Classificação das oportunidades e ameaças ambientais Naturais De Evolução Sinérgicas Da inovação Naturais De Evolução Sinérgicas Da inovação Oportunidades Naturais Aceitáveis Inaceitáveis Naturais Aceitáveis Inaceitáveis Ameaças Ameaças naturais são as incorporadas à natureza da empresa. Como por exemplo pode se citar o risco empresarial da indústria eletrônica, pela própria evolução tecnológica.

92 Maio/2006 Planejamento Estratégico91 Classificação das oportunidades e ameaças ambientais Naturais De Evolução Sinérgicas Da inovação Naturais De Evolução Sinérgicas Da inovação Oportunidades Naturais Aceitáveis Inaceitáveis Naturais Aceitáveis Inaceitáveis Ameaças Ameaças aceitáveis são as que a empresa permite aceitar, sendo importante analisar até que ponto a situação é aceitável. Um exemplo é a ameaça que uma empresa pode sofrer ao entrar no mercado com um produto já existente e aceito pelos consumidores.

93 Maio/2006 Planejamento Estratégico92 Classificação das oportunidades e ameaças ambientais Naturais De Evolução Sinérgicas Da inovação Naturais De Evolução Sinérgicas Da inovação Oportunidades Naturais Aceitáveis Inaceitáveis Naturais Aceitáveis Inaceitáveis Ameaças Ameaças inaceitáveis são as que a empresa não se permite aceitar devido à sua incapacidade para explorar uma situação de êxito quando esta ameaça existir. Como exemplo: pode-se mencionar o capital de terceiros em determinadas situações para a empresa.

94 Maio/2006 Planejamento Estratégico93 Diagnóstico Estratégico Tempo Lucro Ação de um ponto forte Expectativa de resultado da empresa Ação de um ponto fraco

95 Maio/2006 Planejamento Estratégico94 Fatores ou variáveis ambientais e seus componentes Taxa de inflação Situação socioeconômica de cada segmento da população MonetáriasDensidade Nível de alfabetização Área tributária Aquisição tecnológica pelo País Nível de desenvolvimento ecológico Taxa de juros Situação sindical (organização, participação e ideologias) TributáriasMobilidade Nível de escolaridade Área trabalhista Desenvolvimento tecnológico pelo País Índices de poluição Mercado de capitais Situação político- partidária (org., patic. e ideologias) De distribuição de rendas Taxa de crescimento Veículo de comunicação de massa (estrutura, níveis de audiência e de concentração) Área criminalista Transferência de tecnologia pelo País Legislações existentes Nível do produto nacional bruto De relações internacionais Composição e distribuição da população Área comercial Proteção de marca e patentes Balanço de pagamentos Legislativa (federal, estadual e municipal) Processo migratório Velocidade das mudanças tecnológicas Nível de reservas cambiais De estatização ou de privatização Nível de orçamento de pesquisa e desenvolvimento do País Nível de distribuição de rendas De estrutura do poder Nível de incentivos governamentais EconômicasSociaisPolíticasDemográficasCulturaisLegaisTecnológicasEcológicas Fatores ou variáveis ambientais

96 Maio/2006 Planejamento Estratégico95 Missão da empresa Nesta fase do processo de elaboração e implementação do planejamento estratégico é de elevada criatividade, em que os executivos e profissionais das empresas têm que explicitar seu pensamento estratégico. A missão é a razão de ser da empresa. Nesse ponto procura-se determinar: qual o negócio da empresa, porque ela existe, que tipos de atividades a empresa deverá dedicar-se no futuro. Procura-se responder a pergunta básica: aonde se quer chegar com a empresa?

97 Maio/2006 Planejamento Estratégico96 Missão da empresa O estabelecimento da missão tem como ponto de partida a análise e interpretação de algumas questões como: qual a razão de ser da empresa? qual a natureza do(s) negócio(s) da empresa? quais são os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforços no futuro?

98 Maio/2006 Planejamento Estratégico97 Missão da empresa Quando a alta administração de uma empresa responde a essas perguntas, provoca a seguinte situação: a definição das áreas de atuação prioritárias em que devem ser aplicados os recursos disponíveis; e o consenso de uma opinião de que os esforços e os recursos dirigidos ao alvos estabelecidos no horizonte da missão serão bem-sucedidos.

99 Maio/2006 Planejamento Estratégico98 Missão da empresa Isso fica de fácil entendimento na análise da situação de uma empresa fabricante de microcomputadores que venha como missão: vender microcomputadores para as empresas; enquanto outra empresa, do mesmo ramo tenha como missão: atender às necessidades das empresas na facilitação do processo decisório.

100 Maio/2006 Planejamento Estratégico99 Missão da empresa É importante lembrar que a alteração da missão da empresa pode provocar conseqüências positivas ou negativas em toda sua estrutura organizacional. A missão da empresa exerce uma função orientadora e delimitadora da ação empresarial, e isto dentro de um período de tempo, normalmente, longo, em que ficam comprometidos valores, crenças, expectativas, conceitos e recursos.

101 Maio/2006 Planejamento Estratégico100 Missão da empresa No sentido figurado: a missão empresarial estabelece qual vai ser o jogo, e em que campo vai ser jogado. As regras do jogo serão estabelecidas na fase seguinte (instrumentos prescritivos).

102 Maio/2006 Planejamento Estratégico101 Missão da empresa A missão da empresa, representa um horizonte no qual a empresa vai atuar e vai, realmente, entrar em cada um dos negócios que aparecem nesse horizonte, desde que seja viável sobre os vários aspectos considerados. Esses negócios identificados no horizonte, uma vez considerados viáveis e interessantes para a empresa, passam a ser denominados propósitos da empresa.

103 Maio/2006 Planejamento Estratégico102 Missão da empresa Empresa MISSÃOMISSÃO Amplitude para estudo de viabilidade

104 Maio/2006 Planejamento Estratégico103 Missão da empresa Empresa MISSÃOMISSÃO Propósitos

105 Maio/2006 Planejamento Estratégico104 Missão da empresa Propósitos são compromissos que a empresa se impõe no sentido de cumprir a missão. Representam grandes áreas de atuação selecionadas no contexto da missão estabelecida. Correspondem à explicitação de posições ou áreas de atuação projetadas para toda a empresa, devidamente aceitas por seus acionistas e executivos como desejáveis e possíveis. A identificação dos propósitos torna-se interessante à medida que a missão é um negócio extremamente amplo e, dificilmente, será alcançado em sua totalidade.

106 Maio/2006 Planejamento Estratégico105 Missão da empresa Para facilitar o entendimento, pode se comparar a determinação da missão de uma empresa à utilização de uma bússola (definição da missão) pela qual se orienta o navio (empresa). A missão deve ser entendida como uma identificação a ser seguida, mas nunca como algo específico a ser alcançado.

107 Maio/2006 Planejamento Estratégico106 Missão da empresa EmpresaNavio Definição da missãoBússula Pode precisar desviar seu rumo provocado por ameaças ambientais; diminuir o ritmo de avanço a um resultado devido a determinados pontos fracos, ou parar de atuar num mercado em virtude de uma ação do mercado consumidor. Pode desviar da rota para fugir da tempestade; diminuir a marcha num nevoeiro ou parar diante de um terrível furacão.

108 Maio/2006 Planejamento Estratégico107 Missão da empresa EmpresaNavio A empresa pode usufruir de oportunidades que aparecem inesperadamente, ou apresentar problema grave em alguma área funcional (produção, recursos humanos, finanças, marketing) O navio pode parar num porto para vender sua carga durante um percurso ou mesmo por causa de um defeito em suas máquinas

109 Maio/2006 Planejamento Estratégico108 Missão da empresa EmpresaNavio A empresa com todas as suas oportunidades e ameaças ambientais, bem como sua situação interna, tem um campo de atuação definido, representado por sua missão, assim como por setores de atuação atuais e potenciais, representados pelo propósitos. Apesar de todos os problemas e sucessos, acaba navegando dentro do mar ou oceano estabelecido e atracando no porto de destino.

110 Maio/2006 Planejamento Estratégico109 Missão da empresa A definição da missão da empresa é importante porque é nesse ponto que se procura descrever as habilidades essenciais da empresa. Essas habilidades são, tipicamente, mais amplas do que as dimensões genéricas do produto ou serviço. As habilidades secundárias são críticas, pois afetam o que a empresa pode vender e a quem.

111 Maio/2006 Planejamento Estratégico110 Missão da empresa Exemplos de como atingir a essência da missão da empresa (Levitt, 1960): empresas de cinema estão no negócio de diversão, não apenas fabricam filme; ferrovias estão no negócio de transportes; empresa de computadores estão no negócio de tratamento de informações Fica claro que definições mais amplas têm real impacto sobre o comportamento e estratégia da empresa.

112 Maio/2006 Planejamento Estratégico111 Missão da empresa A definição da missão da empresa é o ponto inicial para as macroestratégias e macropolíticas a serem estabelecidas; Fornece a direção em que a empresa vai implementar-se e determina os limites dentro dos quais será escolhida a postura estratégica relevante.

113 Maio/2006 Planejamento Estratégico112 Missão da empresa A definição da missão deve satisfazer a critérios racionais e sensatos que devem ser: suficientemente empreendedores para terem impacto sobre o comportamento da empresa; mais focalizados no sentido da satisfação das necessidades do cliente do que nas características do produto fabricado; capazes de refletir as habilidades essenciais da empresa; entendíveis; flexíveis; realistas; e motivadores.

114 Maio/2006 Planejamento Estratégico113 Missão da empresa A missão da empresa deve ser definida em termos amplos, tal como de satisfazer alguma necessidade do ambiente externo, e não ser colocada em termos de oferecer algum produto ou serviço. (Kotler, 1980) O mais adequado é a empresa encarar sua missão, genericamente quanto à necessidade, tal como o missão da IBM ésatisfazer às necessidades de resolução de problemas de negócios.

115 Maio/2006 Planejamento Estratégico114 Missão da empresa A missão da empresa pode ser traduzida em áreas específicas de empenho que correspondem aos seus propósitos. Por exemplo a missão da BIC é produzir e comercializar produtos descartáveis. Essa missão propiciou a ela entrar em linhas de produtos distintos, tais como canetas, isqueiros, calcinhas. A missão que estabelece uma satisfação genérica do ambiente, sem indicar os produtos e/ou serviços, pode se chamar missão aberta. A missão que indica o produto ou serviço em que a empresa atua é chamada missão fechada.

116 Maio/2006 Planejamento Estratégico115 Missão da empresa Temos o exemplo de duas grandes empresas de transporte marítimo, das quais uma foi à falência e a outra tornou-se a maior e melhor de todos os tempos. Ambas sentiram o impacto que o desenvolvimento da aviação comercial iria trazer para o negócio delas. Suas decisões foram opostas. Sobreviveu e cresceu a que tinha a seguinte missão:

117 Maio/2006 Planejamento Estratégico116 Missão da empresa Nós não transportamos passageiros por mar… quem quiser transporte preferirá o avião, quaisquer que sejam as mudanças, decisões e estratégias que estabeleçamos daqui para a frente…provavelmente, estaremos certos se redefinirmos as coisas pela base… por uma nova filosofia de negócio, cujas conseqüências sejam sentidas por todos: precisamos redefinir a missão de nossa empresa, não apenas tomar decisões precipitadas e sem critério básico. Vamos partir da idéia de que nossa missão é outra: transporte, hotelaria e turismo associados.

118 Maio/2006 Planejamento Estratégico117 Missão da empresa É este conceito de missão que permitirá: a uma ferrovia (trens) ganhar dinheiro com oleodutos; a uma empresa fabricante de tintas (pintura) ganhar dinheiro com papel de paredes; a uma empresa de alimentos ganhar dinheiro com sementes; e a uma empresa farmacêutica (medicamentos) ganhar dinheiro com produtos de higiene pessoal.

119 Maio/2006 Planejamento Estratégico118 Missão da empresa Cuidados que devem ser tomados quando do estabelecimento da missão de uma empresa: Não, simplesmente, explicitar o que estão fazendo, pois tais definições não cumprem sua finalidade básica, ou seja, a de provocar decisões de mudanças; Não relacionar, diretamente, com os produtos e serviços oferecidos, pois reduz, em muito, a amplitude da missão da empresa;

120 Maio/2006 Planejamento Estratégico119 Missão da empresa não procurar definições curtas e objetivas em excesso, pois esse aspecto pode prejudicar sua clareza e entendimento. Não estabelecer, também, definições longas, que podem prejudicar sua assimilação; e

121 Maio/2006 Planejamento Estratégico120 Missão da empresa Não estabelecer uma frase definitiva para a missão da empresa, pois essa não está isenta de mudanças no tempo e nas circunstâncias internas e externas à empresa. A finalidade não é apenas definir a missão, mas tornar-se capacitado a defini-la e redefini-la sempre que for necessário, dentro de um processo contínuo de observação e pensamento. O importante é que se tenha sempre uma definição, e não ter uma definição para sempre.

122 Maio/2006 Planejamento Estratégico121 Missão da empresa Alguns exemplo de missão, sendo que algumas frases são interagentes com a visão das empresas: 3M: resolver problemas não solucionados de forma inovadora; Escoteiros dos Estados Unidos: ajudar um jovem a alcançar seu potencial máximo; Hewlett-Packard: oferecer contribuições técnicas para o progresso e bem-estar da humanidade; Merck Sharp & Dhome: preservar melhor a vida humana;

123 Maio/2006 Planejamento Estratégico122 Missão da empresa Nike: experimentar a emoção da competição, da vitória e de vencer os adversários; Sony: experimentar a satisfação de progredir e aplicar a tecnologia em benefício da população; Wal-Mart: dar às pessoas simples a oportunidade de comprar as mesmas coisas que as pessoas ricas; Walt Disney: fazer as pessoas felizes; e Ford: ser a empresa de consumo líder mundial no fornecimento de serviços e produtos automobilísticos.

124 Maio/2006 Planejamento Estratégico123 Missão da empresa Como exemplo de dinamismo da missão pode-se citar o caso da IBM, que apresentou, de maneira resumida, a seguinte evolução: início da década de 50: computadores; fim da década de 50: processamento de dados; início da década de 60: manipulação de informações; fim da década de 60: solução de problemas; início da década de 70: desenvolvimento de alternativas; início dos anos 80: otimização de negócios; início da década de 90: desenvolvimento de novos negócios das empresas; fim da década de 90: satisfazer ás necessidades de resolução de problemas de negócios; e nesta década: ????????

125 Maio/2006 Planejamento Estratégico124 Missão da empresa A criatividade dos executivos tem grande influência no estabelecimento da missão da empresa. A criatividade é um dos aspectos de suma importância no executivo-empreendedor, que é o indivíduo que procura alterar o futuro da empresa na evolução do ambiente. Pessoas criativas, com alta emergência de idéias, com boa censura de suas próprias idéias em relação à realidade, persistentes em renovarem sua idéias através de reciclagens, que têm boa orientação quanto aos fatores internos e externos; possuidoras de diretrizes adequadas, criam condições para o estabelecimento das mais adequadas possíveis missões empresariais.

126 Maio/2006 Planejamento Estratégico125 Missão da empresa Essa criatividade pode gerar determinadas missões que sejam julgadas, em determinado momento, estratosféricas ou visionárias. Temos como exemplo a missão da AT&T: O grande sonho estabelecido sem equívocos, uma rede mundial de telefones, que sirva a todos de maneira considerada barata, rápida e boa. Observa-se que essa missão não é nem fantasia de desejos nem simples especulação, mais uma afirmação muito clara de que a AT&T fará algo.

127 Maio/2006 Planejamento Estratégico126 Missão da empresa Cenários: representam critérios e medidas para a preparação do futuro da empresa. Devem ser montados com base nos dados e informações fornecidas pelo sistema de informações estratégicas. a elaboração dos cenários estratégicos é a culminação de um processo que deve considerar todos os executivos-chaves da empresa que, normalmente, são envolvidos no planejamento estratégico. os cenários são composições consistentes entre projeções variadas de tendências históricas e as postulações de eventos específicos. à medida que o ambiente fica mais turbulento, os cenários tornam-se mais importantes para o processo decisório estratégico.

128 Maio/2006 Planejamento Estratégico127 Missão da empresa Cenários: os cenários podem ser analisados em suas situações de: mais provável; otimista; e pessimista. para cada variável identificada e analisada, deve- se estabelecer a capacidade de interpretação, bem como o tempo de reação. Naturalmente, esses aspectos estão relacionados à diferentes técnicas de desenvolvimento de cenários estratégicos (dedução, indução, lógica intuitiva, análise de tendência de impacto, etc.)

129 Maio/2006 Planejamento Estratégico128 Missão da empresa A elaboração de cenários pode ter como fundamentação: o pensamento estratégico com a idealização de situações futuras possíveis que não necessariamente tenham alguma interligação com o presente e o passado; o estabelecimento de dados socioeconômicos e de infra-estrutura; debates com o setor empresarial e estreita interação com a comunidade técnico-científica; uma abordagem sistemática e multidisciplinar; e uma metodologia estruturada e especialmente desenvolvida para o debate e estabelecimento de cenários.

130 Maio/2006 Planejamento Estratégico129 Missão da empresa Com referência às formas básicas de desenvolvimento de cenários, o executivo pode considerar 2 abordagens: a abordagem projetiva; e a abordagem prospectiva. Dada a aceleração das mudanças, o executivo defronta-se com a situação de que a abordagem projetiva mostra-se, na maior parte das vezes, insuficiente para direcionar, adequadamente, a ação da empresa no futuro.

131 Maio/2006 Planejamento Estratégico130 Missão da empresa A abordagem projetiva caracteriza-se, basicamente, por: restringir-se a fatores e variáveis quantitativos, objetivos e conhecidos; explicar o futuro pelo passado; considerar o futuro único e certo; e utilizar-se de modelos deterministas e quantitativos.

132 Maio/2006 Planejamento Estratégico131 Missão da empresa Passado Presente Futuro Abordagem projetiva de cenários

133 Maio/2006 Planejamento Estratégico132 Missão da empresa A abordagem prospectiva, criando futuro desejáveis e viáveis e estruturando as estratégias a partir do presente, tem-se mostrado como ferramenta útil para suprir, eficientemente, esse aspecto do planejamento estratégico. A abordagem prospectiva, caracteriza-se por levar em consideração outros aspectos, tais como:

134 Maio/2006 Planejamento Estratégico133 Missão da empresa visão global variações qualitativas, quantificáveis ou não, subjetivas ou não, conhecidas ou não; ocorrência de futuro múltiplo e incerto; o futuro atuando como determinante da ação presente; e uma análise intencional, em que o executivo pode utilizar variáveis de opinião (julgamento, pareceres, probabilidades subjetivas, etc.) analisadas por métodos do tipo de análise estrutural, impactos cruzados, etc.

135 Maio/2006 Planejamento Estratégico134 Missão da empresa Passado Presente Futuro possível Abordagem prospectiva de cenários Futuro possível

136 Maio/2006 Planejamento Estratégico135 Missão da empresa No desenvolvimento de cenários, os executivos das empresas podem considerar alguns módulos de ação interatuantes, a saber: Módulo tecnológico: aborda as principais tendências tecnológicas, os potenciais de desenvolvimento de novas aplicações e as respectivas capacitações necessárias. Módulo político-econômico: estuda as projeções dos objetivos e da realidade da macro e microeconomia, traduzidas nas pressões externas e internas, direta e/ou indiretamente agindo sobre o setor de atuação da empresa

137 Maio/2006 Planejamento Estratégico136 Missão da empresa Módulo produto e prestação de serviços: analisa as tendências do conjunto de produtos e serviços oferecidos no que se refere aos seus múltiplos aspectos de capacitação em infra-estrutura e de operação. Módulo propósitos atuais e potenciais: estuda a situação futura dos vários segmentos em que a empresa atua e/ou existe a possibilidade de algum dia vir a atuar. Módulo sociocultural: estuda as evoluções do quadro social e cultural, principalmente, quanto aos valores que apresentam maior interação com os outros módulos.

138 Maio/2006 Planejamento Estratégico137 Missão da empresa Os cenários de valores tratam de aspirações da sociedade, de valores sociais segundo diferentes modelos de desenvolvimento. Pelo fato de serem cenários de valores, seus aspectos básicos podem ser considerados válidos, mesmo com defasagem de alguns anos em sua análise. Temos como exemplo 3 cenários de valores que se enquadram nos esquemas anteriormente apresentados. Os aspectos básicos que cada um dos 3 cenários pode considerar com válido podem ser:

139 Maio/2006 Planejamento Estratégico138 Missão da empresa a) Quanto ao cenário de ecodesenvolvimento: ênfase no desenvolvimento do país contando com suas próprias forças e recursos internos; busca da integração social e econômica de todas as camadas da população; predominância dos valores, tais como a igualdade de bem-estar da coletividade; e produtos e serviços da empresa que visam atender às necessidades básicas dos segmentos sociais menos privilegiados devem ser vistos como importantes itens voltados para melhorar as condições de vida da população, estendendo-se ao maior número possível de cidadãos.

140 Maio/2006 Planejamento Estratégico139 Missão da empresa b) Quanto ao cenário de crescimento econômico: desenvolvimento do país através do rápido crescimento econômico; ênfase na busca do estilo e nível de vida dos países desenvolvidos; e produtos e serviços oferecidos pela empresa orientados ao aprimoramento do sistema de produtivo e às aplicações com maior eficiência econômica.

141 Maio/2006 Planejamento Estratégico140 Missão da empresa c) Quanto ao cenário de modernização: desenvolvimento do país através de uma sociedade produtiva e criativa voltada para o aprimoramento e evolução das pessoas; valores básicos como eficiência, criatividade e diversidade; e a empresa e seus fatores ambientais procuram gerar e disseminar e conhecimentos ao maior número de agentes sociais e econômicos.

142 Maio/2006 Planejamento Estratégico141 Missão da empresa Postura estratégica da empresa é estabelecida por uma escolha consciente de uma das alternativas de caminho e ação para cumprir sua missão; objetiva orientar o estabelecimento de todas as estratégias e políticas de médio e longo prazo, principalmente.

143 Maio/2006 Planejamento Estratégico142 Missão da empresa O estabelecimento da postura estratégica é limitado por 3 aspectos: a missão da empresa a relação – positiva ou negativa – entre as oportunidades e ameaças que a empresa enfrenta no momento específico da escolha; e a relação – positiva ou negativa – entre os pontos fortes e fracos que ela possui para fazer frente as oportunidades e ameaças do ambiente. Deve-se, também, especificar os recursos de que a empresa dispõe para tirar proveito das oportunidades ambientais.

144 Maio/2006 Planejamento Estratégico143 Missão da empresa Aspecto que pode influenciar na postura estratégica da empresa: o elemento psicológico valores atitudes motivações anseios dos proprietários dos executivos que têm poder de decisão.

145 Maio/2006 Planejamento Estratégico144 Missão da empresa Aspecto que pode influenciar na postura estratégica da empresa: o elemento psicológico valores atitudes motivações anseios dos proprietários dos executivos que têm poder de decisão.

146 Maio/2006 Planejamento Estratégico145 Postura estratégica da empresa Oportunidades CrescimentoDesenvolvimento Ameaças SobrevivênciaManutenção Pontos fracosPontos fortes Predominância de Análise Interna Predominância de Análise Externa

147 Maio/2006 Planejamento Estratégico146 Missão da empresa A empresa pode escolher uma das posturas estratégicas: a sobrevivência; a manutenção; o crescimento; e o desenvolvimento. Ou então uma combinação dessas posturas, efetivando-se de acordo com as necessidades da empresa.

148 Maio/2006 Planejamento Estratégico147 Missão da empresa Kepner e Triow (1978) desenvolvem uma metodologia para fixação de prioridades de fatores, GUT (Gravidade/Urgência/Tendência), tanto na análise interna como externa;

149 Maio/2006 Planejamento Estratégico148 MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO Muitas pessoas passam horas e horas no trabalho, sempre resolvendo questões delicadas, apagando incêndios, sem ter tempo para mudar e implementar questões estratégicas que de fato podem melhorar os seus negócios, inclusive diminuindo o surgimento de problemas. Existe, hoje, diversas formas de analisar o que deve ser feito primeiro em uma empresa. A análise vai muito além do problema ou solução em si. Envolve colaboradores, missão estratégica de negócio e, principalmente, os clientes.

150 Maio/2006 Planejamento Estratégico149 Matriz G.U.T.: Considera a Gravidade, a Urgência e a Tendência do problema: Gravidade: impacto do problema sobre operações e pessoas da empresa. Efeitos que surgirão a longo prazo em caso de não resolução. Urgência: o tempo disponível ou necessário para resolver o problema. Tendência: potencial de crescimento (piora) do problema. MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO

151 Maio/2006 Planejamento Estratégico150 É necessário que cada problema a ser analisado receba uma nota de 1 a 5 em cada uma das características: gravidade, urgência e tendência. MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO

152 Maio/2006 Planejamento Estratégico151 Exemplo de aplicação

153 Maio/2006 Planejamento Estratégico152 Exemplo de aplicação

154 Maio/2006 Planejamento Estratégico153 A empresa e a indústria competitiva Empresa Ambiente político Ambiente demográfico Ambiente social Ambiente legal Ambiente tecnológico Ambiente econômico Ambiente cultural Ambiente ecológico Indústria Competitiva

155 Maio/2006 Planejamento Estratégico154 Missão da empresa Cada um desses aspectos poderá ser comparado com: A atuação atual e passada da empresa; A atuação atual e passada dos concorrentes; Os objetivos e desafios estabelecidos para a empresa.

156 Maio/2006 Planejamento Estratégico155 Missão da empresa Macroestratégias e macropolíticas Após o executivo ter estabelecido a missão, os propósitos e a postura estratégica com seus vários aspectos, deve identificar e operacionalizar as macroestratégias e macropolíticas da empresa.

157 Maio/2006 Planejamento Estratégico156 Missão da empresa Macroestratégias e macropolíticas Após o executivo ter estabelecido a missão, os propósitos e a postura estratégica com seus vários aspectos, deve identificar e operacionalizar as macroestratégias e macropolíticas da empresa. Macroestatégias – correspondem às grandes ações e caminhos que a empresa vai adotar, visando atuar nos propósitos atuais e futuros identificados dentro da missão, tendo como motor de arranque sua postura estratégica. Macropolíticas – correspondem às grandes orientações que toda a empresa deve respeitar e que irão facilitar e agilizar sua ações estratégicas.

158 Maio/2006 Planejamento Estratégico157 Objetivos e desafios empresariais Os objetivos podem ser conceituados como o estado, situação ou resultado futuro que o executivo pretende atingir. Objetivo geral: interessar a toda a empresa; Objetivo específico: ser um setor da empresa. O planejamento estratégico é um instrumento para a empresa atingir seus objetivos. Para que o planejamento estratégico possa ser eficiente, eficaz e efetivo, os objetivos devem ser conhecidos, adequados, aceitos e consistentes.

159 Maio/2006 Planejamento Estratégico158 Objetivos e desafios empresariais Objetivo: é o alvo ou ponto que se pretende atingir. Desafio: é a quantificação, com prazos definidos, do objetivo estabelecido. Os desafios para serem alcançados, exigem esforço extra, ou seja, pressupõem a alteração do status quo.

160 Maio/2006 Planejamento Estratégico159 Objetivos e desafios empresariais Objetivo: é o alvo ou ponto quantificado, com prazo de realização e responsável estabelecidos, que se pretende atingir através de um esforço extra. Antes do executivo passar à determinação dos desafios – quantificados e com prazos de realização -, deve verificar se os objetivos:

161 Maio/2006 Planejamento Estratégico160 Objetivos e desafios empresariais Estão claros em perfeitamente, divulgados, entendidos e aceitos; São específicos, mensuráveis, realísticos e desafiadores; Apresentam as suas inter-relações de forma esquematizada; Estão, adequadamente, relacionados a fatores internos e externos da empresa; O sistema de controle e avaliação estabelecido está adequado; e As prioridades estão estabelecidas.

162 Maio/2006 Planejamento Estratégico161 Objetivos e desafios empresariais Base dos objetivos das pessoas Uma empresa em si só não pode ter objetivos, pois é uma pessoa jurídica, uma entidade sem vontade própria; O que se chama de objetivos da empresa são uma média ponderada dos objetivos da pessoas que dirigem a empresa; Para alcançar seus objetivos, uma empresa necessita da cooperação dos indivíduos; Os indivíduos ao serem admitidos, trazem consigo necessidades, aspirações e expectativas que esperam sejam satisfeitas em troca de seu trabalho.

163 Maio/2006 Planejamento Estratégico162 Objetivos e desafios empresariais Portanto, é muito importante que os funcionários da empresa considerem os objetivos empresariais como seus próprios objetivos pessoais. Esta situação pode ser facilitada quando: Os objetivos empresariais expressam valores culturais que são adequados para os próprios valores individuais; e Os funcionários identificam-se com os valores de seu grupo de trabalho.

164 Maio/2006 Planejamento Estratégico163 Objetivos e desafios empresariais Importância dos objetivos Em muitas empresas, se você pedir a alguns executivos que descrevam os seus principais objetivos, teremos um número elevado de respostas conflitantes, que podem criar uma série de problemas para a empresa através do desperdício de dinheiro, horas de trabalho, conflitos internos, etc. Essa situação está relacionada ao não- envolvimento com objetivos.

165 Maio/2006 Planejamento Estratégico164 Objetivos e desafios empresariais Os objetivos servem para as seguintes finalidades das empresas: Fornecer às pessoas um sentimento específico e adequado de seu papel na empresa; Dar consistência à tomada de decisão entre grande número de diferentes executivos; Estimular o empenho e a realização baseada em resultados esperados; e Fornecer a base para as ações corretivas e controle.

166 Maio/2006 Planejamento Estratégico165 Objetivos e desafios empresariais Características dos objetivos e desafios Hierárquicos; Quantitativos; Realistas; Consistentes; Claros, entendidos e escritos Comunicados; Desmembrados em objetivos funcionais; Motivadores; Utilitários; Decisórios; Operacionais.

167 Maio/2006 Planejamento Estratégico166 Objetivos e desafios empresariais Características dos objetivos e desafios Hierárquicos; Quantitativos; Realistas; Consistentes; Claros, entendidos e escritos Comunicados; Desmembrados em objetivos funcionais; Motivadores; Utilitários; Decisórios; Operacionais. Os objetivos e desafios principais devem ser dispostos em escalas hierárquicas demonstrando suas prioridade e como elas foram estabelecidas.

168 Maio/2006 Planejamento Estratégico167 Objetivos e desafios empresariais Características dos objetivos e desafios Hierárquicos; Quantitativos; Realistas; Consistentes; Claros, entendidos e escritos Comunicados; Desmembrados em objetivos funcionais; Motivadores; Utilitários; Decisórios; Operacionais. Sempre que possível devem ser expressos como quantitativos ou operacionais

169 Maio/2006 Planejamento Estratégico168 Objetivos e desafios empresariais Características dos objetivos e desafios Hierárquicos; Quantitativos; Realistas; Consistentes; Claros, entendidos e escritos Comunicados; Desmembrados em objetivos funcionais; Motivadores; Utilitários; Decisórios; Operacionais. Devem surgir de uma análise das oportunidades e ameaças ambientais e dos pontos fortes e fracos, bem como dos recursos da empresa e não de pensamentos e desejos de seus diferentes executivos e funcionários.

170 Maio/2006 Planejamento Estratégico169 Objetivos e desafios empresariais Características dos objetivos e desafios Hierárquicos; Quantitativos; Realistas; Consistentes; Claros, entendidos e escritos Comunicados; Desmembrados em objetivos funcionais; Motivadores; Utilitários; Decisórios; Operacionais. Uma empresa pode estar buscando vários objetivos e desafios importantes de uma só vez, entretanto, devem ser consistentes.

171 Maio/2006 Planejamento Estratégico170 Objetivos e desafios empresariais Características dos objetivos e desafios Hierárquicos; Quantitativos; Realistas; Consistentes; Claros, entendidos e escritos Comunicados; Desmembrados em objetivos funcionais; Motivadores; Utilitários; Decisórios; Operacionais. Os objetivos e desafios permitem maior amplitude e controle, visto que a tarefa da chefia é simplificada e o planejamento estratégico é mais fácil de ser feito quando os objetivos e desafios são claros e entendidos por todos os profissionais envolvidos no processo.

172 Maio/2006 Planejamento Estratégico171 Objetivos e desafios empresariais Características dos objetivos e desafios Hierárquicos; Quantitativos; Realistas; Consistentes; Claros, entendidos e escritos Comunicados; Desmembrados em objetivos funcionais; Motivadores; Utilitários; Decisórios; Operacionais. A finalidade e o conteúdo dos objetivos e desafios devem ser comunicados a todos os envolvidos direta ou indiretamente em sua realização

173 Maio/2006 Planejamento Estratégico172 Objetivos e desafios empresariais Características dos objetivos e desafios Hierárquicos; Quantitativos; Realistas; Consistentes; Claros, entendidos e escritos Comunicados; Desmembrados em objetivos funcionais; Motivadores; Utilitários; Decisórios; Operacionais. Esses objetivos e desafios devem ser desmembrados para as várias áreas da empresa

174 Maio/2006 Planejamento Estratégico173 Objetivos e desafios empresariais Características dos objetivos e desafios Hierárquicos; Quantitativos; Realistas; Consistentes; Claros, entendidos e escritos Comunicados; Desmembrados em objetivos funcionais; Motivadores; Utilitários; Decisórios; Operacionais. Devem propiciar uma situação de motivação para facilitar as estratégias a serem desenvolvidas pelos funcionários, visando obter seu alcance.

175 Maio/2006 Planejamento Estratégico174 Objetivos e desafios empresariais Características dos objetivos e desafios Hierárquicos; Quantitativos; Realistas; Consistentes; Claros, entendidos e escritos Comunicados; Desmembrados em objetivos funcionais; Motivadores; Utilitários; Decisórios; Operacionais. Os objetivos e desafios devem explicitar quem vai beneficiar-se quando forem alcançados.

176 Maio/2006 Planejamento Estratégico175 Objetivos e desafios empresariais Características dos objetivos e desafios Hierárquicos; Quantitativos; Realistas; Consistentes; Claros, entendidos e escritos Comunicados; Desmembrados em objetivos funcionais; Motivadores; Utilitários; Decisórios; Operacionais. Os objetivos e desafios devem esclarecer as decisões básicas envolvidas em seu processo.

177 Maio/2006 Planejamento Estratégico176 Objetivos e desafios empresariais Características dos objetivos e desafios Hierárquicos; Quantitativos; Realistas; Consistentes; Claros, entendidos e escritos Comunicados; Desmembrados em objetivos funcionais; Motivadores; Utilitários; Decisórios; Operacionais. Os objetivos e desafios devem visualizar os aspectos básicos que devem ser realizados para o seu alcance.

178 Maio/2006 Planejamento Estratégico177 Objetivos e desafios empresariais Hierarquia dos objetivos e desafios É bastante interessante que os objetivos e desafios das empresas sejam estabelecidos de maneira bem espontânea, como ocorre em brainstorming. Podem ser visualisados em 4 níveis.

179 Maio/2006 Planejamento Estratégico178 Hierarquia dos objetivos da empresa Desafios MarketingProduçãoFinançasRH Objetivos funcionais Objetivos da empresa Propósitos Postura Estratégica Missão da empresa 1º nível 2º nível 3º nível 4º nível Missão é a razão de ser da empresa.

180 Maio/2006 Planejamento Estratégico179 Hierarquia dos objetivos da empresa Desafios MarketingProduçãoFinançasRH Objetivos funcionais Objetivos da empresa Propósitos Postura Estratégica Missão da empresa 1º nível 2º nível 3º nível 4º nível Neste nível, trabalha-se de maneira mais ordenada os aspectos não quantificáveis, através da identificação e qualificação das expectativas dos setores de atuação estabelecidos no nível anterior. Inicia-se a análise da disponibilidade de recursos e as atribuições das áreas envolvidas no processo.

181 Maio/2006 Planejamento Estratégico180 Hierarquia dos objetivos da empresa Desafios MarketingProduçãoFinançasRH Objetivos funcionais Objetivos da empresa Propósitos Postura Estratégica Missão da empresa 1º nível 2º nível 3º nível 4º nível Aqui se relacionam os objetivos da empresa em suas várias áreas funcionais (marketing, produção, finanças, recursos humanos). Cada empresa deve estabelecer suas áreas funcionais. Pode-se ter vários níveis de objetivos funcionais, de acordo com as necessidade de maior e melhor detalhamento do processo.

182 Maio/2006 Planejamento Estratégico181 Hierarquia dos objetivos da empresa Desafios MarketingProduçãoFinançasRH Objetivos funcionais Objetivos da empresa Propósitos Postura Estratégica Missão da empresa 1º nível 2º nível 3º nível 4º nível Nesse nível são estabelecidas a situação atual e a situação futura desejada, perfeitamente quantificáveis, bem como o período de tempo para sua realização. É importante que todo o processo represente real situação de esforço extra para sua realização.

183 Maio/2006 Planejamento Estratégico182 Relacionamento vertical no tratamento dos objetivos e desafios da empresa

184 Maio/2006 Planejamento Estratégico183 Objetivos e desafios empresariais Os objetivos podem ser estabelecidos de diferentes formas: a)Forma determinística: o objetivo é identificado numa situação precisa, tal como: Aumentar as vendas em 5% até o final do ano; b)Forma probabilística: o objetivo é apresentado como uma situação provável de acontecer, tal como: Não ter mais de 2% de produtos devolvidos por defeito; c)De forma qualitativa: o objetivo pode ser: Melhorar a imagem da empresa perante a comunidade d)De forma logística: o objetivo pode ser apresentado como: Adquirir o controle acionário da principal concorrente.

185 Maio/2006 Planejamento Estratégico184 Processo de estabelecimento dos objetivos e desafios na empresa ACGH BDFH EH Alta administração (1º nível) Média administração (2º nível) Baixa administração (3º nível) Objetivos da empresa Objetivos funcionais Desafios operacionais

186 Maio/2006 Planejamento Estratégico185 Objetivos e desafios empresariais Gestão à vista É o processo em que os indicadores, parâmetros e critérios de avaliação, bem como a realidade atual da atividades, ficam disponíveis para acompanhamento e possível interação e intervenção de todos os envolvidos, de forma direta ou indireta, nas atividades consideradas.

187 Maio/2006 Planejamento Estratégico186 Objetivos e desafios empresariais Necessidade de renovação periódica dos objetivos e desafios Mesmo que as condições internas e externas à empresa não se alterem, uma reavaliação sistemática de objetivos e desafios é aconselhável. A manutenção do mesmo plano de ação durante longo período de tempo não provoca impactos favoráveis a empresa. Objetivos que passam a ser estáticos podem redundar em conseqüências indesejáveis em termos de dinâmica de operação. O executivo não deve fazer revisões em períodos de tempo curtos, mas desenvolver um processo dinâmico e flexível o suficiente para a realidade da empresa.

188 Maio/2006 Planejamento Estratégico187 Objetivos e desafios empresariais Divulgação formalizada dos objetivos e desafios Não há empresas sem objetivos. O que há – e são muitas – são empresas sem que a formulação oficial e pública de seus objetivos e desafios. Alguns aspectos que podem influenciar o nível de divulgação formalizada dos objetivos e desafios da empresa são: Grau de centralização e descentralização decisória da empresa, pois, quanto mais centralizado for o poder de decisão na empresa, tanto menos ela necessita de objetivos e desafios explícitos;

189 Maio/2006 Planejamento Estratégico188 Objetivos e desafios empresariais Empresas mais profissionalizadas e descentralizadas procuram sistemas que facilitem a divulgação formalizada dos objetivos e desafios estabelecidos; e Nível de segurança desejado para com as estratégias dos concorrentes, pois a empresa pode ter medo da ação competitiva inesperada.

190 Maio/2006 Planejamento Estratégico189 Objetivos e desafios empresariais Teste de validade e de conteúdo dos objetivos e desafios O executivo deve verificar a validade e o conteúdo dos objetivos e desafios estabelecidos para a empresa. Algumas perguntas básicas que podem ser feitas: O objetivo ou desafio é um guia para a estratégia? O objetivo ou desafio facilita a tomada de decisão ao ajudar o executivo a escolher a alternativa mais desejável?

191 Maio/2006 Planejamento Estratégico190 Objetivos e desafios empresariais O objetivo ou desafio sugere instrumentos para uma medição e controle da eficiência e da eficácia? O objetivo exige esforço extra, para representar um desafio para a empresa? O objetivo ou desafio exige conhecimento da capacitação interna e externa da empresa? O objetivo ou desafio pode ser aplicado a todo e qualquer nível hierárquico da empresa? O objetivo ou desafio é, perfeitamente, entendível e vendável a todos os níveis hierárquicos envolvidos com o mesmo na empresa?

192 Maio/2006 Planejamento Estratégico191 Objetivos e desafios empresariais O que se discute é se o lucro é o único motivo que deve ser considerado na análise do comportamento econômico da empresa. Peter Drucker afirmou: Só existe uma definição válida de objetivo empresarial: criar clientes; afinal, quem é que paga as contas? Como resultante dessa questão pode-se considerar que o ideal estratégico é colocar o valor do produto e do serviço em primeiro lugar; o lucro depois; e, talvez nunca, a simples maximização dos lucros.

193 Maio/2006 Planejamento Estratégico192 Objetivos e desafios empresariais Como exemplos de áreas de resultados e respectivos conteúdo tem-se a relação a seguir. Verifica-se que alguns conteúdos podem repetir-se nas áreas de resultados, o que possibilita um cruzamento entre as áreas de resultados.

194 Maio/2006 Planejamento Estratégico193 Objetivos e desafios empresariais A.Rentabiliade: Novos produtos e serviços; Produtos e serviços existentes; e Rentabilidade global. B. Lucratividade: Lucratividade total Lucratividade por filial; e Lucratividade por produto e serviço C. Racionalização: Documentação; Processamento de dados; e Informações. D. Imagem: Perante o público; Perante os revendedores; Perante as instituições financeiras; Perante os fornecedores; e Perante os funcionários.

195 Maio/2006 Planejamento Estratégico194 Objetivos e desafios empresariais E. Inovação: Novos produtos; Novos mercados; Novas matérias-primas; Novos equipamentos; Novas técnicas administrativas; Novos serviços; e Novos processos de fabricação. F. Responsabilidade pública e social: Qualidade do produto; Garantia de qualidade; Relações com a comunidade; Relações com o governo; Relações com instituições empresariais; Relações com associações trabalhistas; e Cumprimento de leis.

196 Maio/2006 Planejamento Estratégico195 Objetivos e desafios empresariais G. Participação no mercado: Participação; Volume de vendas; Qualidade dos produtos e serviços; Serviços a clientes; Mix de produtos e serviços; Distribuição; e Política de preços. H. Produtividade: Produtividade global; Produtividade por área; Utilização de mão-de-obra; Utilização de materiais; Utilização de matérias-primas; Utilização de equipamentos; e Qualidade.

197 Maio/2006 Planejamento Estratégico196 Objetivos e desafios empresariais I. Motivação: Benefícios; Relações trabalhistas; Treinamento; Remuneração; Condições ambientais; Relações superior- subordinado; Promoções; Quadro de carreira; Absenteísmo; Rotação; e segurança J. Desempenho e desenvolvimento gerencial: Seleção; Sucessão; Desempenho; Remuneração; Estrutura organizacional; Treinamento; Rotação; e Promoções.

198 Maio/2006 Planejamento Estratégico197 Objetivos e desafios empresariais K. Recursos financeiros: Identificação e obtenção; Custo do dinheiro; Movimento de fundos; Créditos; Cobranças; Estoques; Adiantamentos para compras, e Compras. J. Recursos físicos: Identificação; Aquisição; Alocação; Ativo fixo; Custódia – controle interno; Manutenção; Seguros, e Renovação.

199 Maio/2006 Planejamento Estratégico198 Estratégias empresariais Analisaremos alguns aspectos básicos sobre estratégia gerencial, estratégia organizacional ou estratégia empresarial, que será denominada simplesmente estratégia. A estratégia está relacionada à definição do conjunto produtos x mercados proposto pela empresa em dado momento. Frase de autor desconhecido (Ansoff, 1977) sobre estratégia: É quando a munição acaba, mas continua-se atirando, para que o inimigo não descubra que a munição acabou.

200 Maio/2006 Planejamento Estratégico199 Estratégias empresariais A finalidade das estratégias é estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para serem alcançados os objetivos e desafios estabelecidos. A palavra estratégia significa, literalmente a arte do general (strategos). Numa empresa, a estratégia está relacionada à arte de utilizar, adequadamente, os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas e maximização de oportunidades.

201 Maio/2006 Planejamento Estratégico200 Estratégias empresariais Ambiente Empresa Pontos Fortes Pontos Neutros Pontos Fracos Oportuni- dades Ameaças PRESENTE PASSADO FUTURO ? ? ? Escolha de um caminho de ação pela empresa Missão Propósitos Postura estratégica Objetivos Desafios

202 Maio/2006 Planejamento Estratégico201 Estratégias empresariais A estratégia deverá ser, sempre, uma ação inteligente, econômica,viável original e até ardilosa. A estratégia constitui-se na melhor arma de que a pode dispor a empresa para: Otimizar o uso de seus recursos; Tornar-se altamente competitiva; Superar a concorrência; Reduzir seus problemas; e Otimizar a exploração das possíveis oportunidades.

203 Maio/2006 Planejamento Estratégico202 Estratégias empresariais Quaisquer que sejam os objetivos e desafios estabelecidos, as empresas formulam estratégias para o seu alcance. Essas estratégias correspondem a procedimentos e dispositivos que a empresa deve usufruir da maneira mais adequada possível para a situação. Dispositivos: Políticos os quais são acionados tanto nas: transações externas à empresa em busca de insumos no ambiente e na alienação dos produtos ou serviços, como nas transações internas com os membros da empresa.

204 Maio/2006 Planejamento Estratégico203 Estratégias empresariais Dispositivos: Técnicos-econômicos os quais são empregados na transformação dos insumos em produtos e serviços. Organizacional está baseado na estruturação das atividades internas da empresa, através da estrutura organizacional, bem como na elaboração de normas, rotinas e procedimentos para facilitar a coordenação de atividades. Tecnológico está baseado na evolução tecnológica ambiental, bem como nas tecnologias mais adequadas para as operações da empresa.

205 Maio/2006 Planejamento Estratégico204 Tipos básicos de estratégias Predominância de pontos fracos Predominância de pontos fortes I N T E R N O Postura estratégica de sobrevivência Postura estratégica de manutenção redução de custos desinvestimento liquidação de negócio estabilidade nicho especialização Postura estratégica de crescimento Postura estratégica de desenvolvimento de mercado de produtos financeiro de capacidades de estabilidade diversificação - horizontal - vertical - concêntrica - conglomerada - interna - mista inovação internacionalização joint venture expansão Predominância de oportunidades Predominância de ameaças Diagnóstico EXTERNOEXTERNO

206 Maio/2006 Planejamento Estratégico205 Ciclo de vida da indústria ou setor Introdução Crescimento Maturidade Declínio Tempo Indústria A BCD

207 Maio/2006 Planejamento Estratégico206 Ciclo de vida da indústria ou setor Acesso:01/10/07

208 Maio/2006 Planejamento Estratégico207 Estratégias empresariais Algumas estratégias funcionais A- Estratégias de marketing a) Produtos e serviços Natureza da linha produtos e serviços; Desenvolvimento de novos produtos e serviços; Qualidade, desempenho e o obsoletismo dos produtos e serviços; Eliminação de antigos produtos e serviços; e Distribuição de produtos e serviços.

209 Maio/2006 Planejamento Estratégico208 Estratégias empresariais Algumas estratégias funcionais A- Estratégias de marketing b) Mercado Canais de distribuição; Serviços ao cliente; Pesquisa de mercado; Determinação de preços de produtos e serviços; Vendas; Propaganda; Embalagem; Marca; e Seleção de mercados.

210 Maio/2006 Planejamento Estratégico209 Estratégias empresariais B – Estratégias financeiras Desisvestimento; Obtenção de fundos; Extensão do crédito ao consumidor; e Financiamento. C – Estratégias de produção Logística industrial; Custos industriais; Engenharia do produto; Engenharia de processo Arranjo físico Manutenção Controle de qualidade; Estoques intermediários e finais; e Expedição do produto

211 Maio/2006 Planejamento Estratégico210 Estratégias empresariais D – Estratégias de recursos humanos Quadro de pessoal e capacitação interna; Transferências e promoções; Desenvolvimento e treinamento; e Remuneração e benefícios.

212 Maio/2006 Planejamento Estratégico211 Estratégias empresariais Fator estratégico O executivo deve procurar quais são os fatores estratégicos para o adequado funcionamento da empresa. Esses fatores estratégicos aparecem como fatores de limitação do sistema. Toda empresa deveria perguntar a si própria quais são os fatores estratégicos que devem ser reconhecidos e aperfeiçoados para que seja bem sucedida.

213 Maio/2006 Planejamento Estratégico212 Estratégias empresariais Administração geral Habilidade de atrais e manter uma alta administração com ótima qualidade. Desenvolvimento de futuros executivos. Desenvolvimento da melhor estrutura organizacional. Desenvolvimento do melhor programa de planejamento a longo prazo. Obtenção de novos instrumentos quantitativos e técnicos para a tomada de decisão. Garantia de melhor julgamento, criatividade e imaginação para tomada de decisão. Habilidade de usar a tecnologia da informação para solução de problemas e planejamento. Habilidade de usar a informática para manuseio de operações e controle financeiro. Habilidade de desinvestir nas empresas não lucrativas. Habilidade de perceber novas necessidades e oportunidades para os produtos e serviços da empresa. Habilidade de motivar o impulso administrativo visando os lucros.

214 Maio/2006 Planejamento Estratégico213 Estratégias empresariais Finanças Habilidade de levantar capital a longo prazo e a baixo custo. Habilidade de levantar capital a curto prazo. Habilidade de maximizar o valor dos investimentos dos acionistas. Habilidade de propiciar retorno competitivo aos acionista. Vontade de correr riscos com retorno mensuráveis. Habilidade de financiar a diversificação.

215 Maio/2006 Planejamento Estratégico214 Estratégias empresariais Marketing Habilidade de acumular melhores conhecimentos sobre os mercados. Estabelecer ampla base de clientes. Estabelecer base seletiva de consumidores. Estabelecer eficiente sistema de distribuição de produtos e serviços. Habilidade de conseguir bons contratos para a empresa. Assegurar propagandas imaginativas e campanhas de promoção de vendas. Usar o preço mais eficazmente (incluindo descontos, créditos ao consumidor, serviços de produtos, garantias, entregas, etc.) Melhores inter-relacionamentos entre marketing e engenharia de novos produtos e produção. Criar vigor na organização de vendas. Melhorar os serviços ao consumidor.

216 Maio/2006 Planejamento Estratégico215 Estratégias empresariais Engenharia e Produção Desenvolver políticas eficazes referente a máquinas e substituição de equipamentos. Propiciar layout mais eficiente de fábrica. Desenvolver capacidade suficiente para a expansão. Desenvolver melhor controle de material e estoque. Melhorar o controle de qualidade de produtos. Aprimorar a engenharia interna dos produtos. Melhorar as capacidade internas de pesquisa básica de produtos. Desenvolver programas mais eficazes para aumentar o lucro (redução de custos). Desenvolver a habilidade para a produção em massa a baixo custo unitário. Otimizar as instalações atuais de produção. Automatizar as instalações de produção. Melhorar a administração e os resultados das despesas de pesquisa e desenvolvimento. Estabelecer instalações de produção em mercados internacionais. Desenvolver a flexibilidade para uso de instalações de produtos diferentes. Permanecer na vanguarda da tecnologia a ser, cientificamente, criativo a um elevado grau.

217 Maio/2006 Planejamento Estratégico216 Estratégias empresariais Produtos e serviços Melhorar os produtos e serviços atuais. Desenvolver uma seleção de linha de produto e serviços mais eficiente e eficaz. Desenvolver novos produtos e serviços para substituir os velhos. Desenvolver novos produtos e serviços em novos mercados. Desenvolver venda dos produtos e serviços atuais em novos mercados. Diversificar produtos por meio de aquisição. Usar uma abordagem empreendedora para novos produtos e serviços. Obter quota mais elevada de mercado para os produtos e serviços oferecidos.

218 Maio/2006 Planejamento Estratégico217 Estratégias empresariais Recursos humanos Atrair cientistas e empregados altamente qualificados tecnicamente. Estabelecer melhores relações entre os profissionais e as equipes de trabalho. Habilidade de se dar bem com os sindicatos. Utilizar, da melhor maneira possível, as habilidades dos empregados. Estimular mais os empregados na busca de resultados. Habilidade de nivelar os pontos altos e baixos das exigências dos trabalhos. Habilidade de estimular a criatividade dos empregados. Habilidade de otimizar a rotação de empregados.

219 Maio/2006 Planejamento Estratégico218 Estratégias empresariais Materiais Permanecer, geograficamente, próximo às fontes fornecedoras de matérias-primas. Assegurar a continuidade dos fornecimentos de matéria-prima. Encontrar novas fontes de matéria-prima. Possuir e controlar fontes de matéria-prima. Melhorar o sistema de logística. Reduzir custos de matérias-primas.

220 Maio/2006 Planejamento Estratégico219 Estratégias empresariais Formulação da estratégia A formulação da estratégia é um dos aspectos mais importantes que o executivo enfrenta no processo de elaboração do planejamento estratégico. Para a formulação da estratégia, devem-se considerar, inicialmente, 3 aspectos: A empresa, com seus recursos, seus pontos fortes, fracos ou neutros, bem como sua missão, seus propósitos, objetivos, desafios e políticas; O ambiente, em sua constante mutação, com suas oportunidades e ameaças; A integração entre a empresa e seu ambiente visando à melhor adequação possível, estando inserido, neste aspecto, a amplitude de visão dos proprietários da empresa.

221 Maio/2006 Planejamento Estratégico220 Estratégias empresariais Diagnóstico estratégico AmbienteEmpresa Como está? Como estará? - conjunturas - necessidades identificadas - concorrências - limitações governamentais O que é? Como está? - recursos - vantagem competitiva IdeologiaAspirações e desejos O que é certo? (escala de valores) Como queremos estar? O que queremos ser? O que queremos fazer? Missão da empresa

222 Maio/2006 Planejamento Estratégico221 Estratégias empresariais Missão da empresa Cenários O que está para acontecer? Como a empresa será afetada? Identificação de objetivo e desafios Estratégias alternativas propostas Avaliar perante a: - aceitabilidade - coerência valores ideologia - exeqüibilidade - eficácia recursos disponíveis circunstâncias disponíveis Identificação de estratégias alternativas aceitáveis

223 Maio/2006 Planejamento Estratégico222 Estratégias empresariais Identificação de estratégias alternativas aceitáveis Escolha das estratégias a serem implementadas Implementação das estratégias escolhidas Avaliação das estratégias implementadas

224 Maio/2006 Planejamento Estratégico223 Estratégias empresariais EficientesIneficientes Estratégias Sucesso Possibilidade de sucesso no controle Insucesso no futuro Insucesso no controle Possibilidade de sucesso no futuro Insucesso Ineficientes Eficientes Projetos Interligação entre estratégias e projetos

225 Maio/2006 Planejamento Estratégico224 Políticas empresariais Políticas: são parâmetros ou orientações que facilitam a tomada de decisão pelo executivo (isto para qualquer nível dentro da empresa). Diretrizes: representam o conjunto das grandes orientações da empresa, ou seja, objetivos, estratégias e políticas. Dentro desse princípio, as políticas procuram refletir e interpretar os objetivos e desafios, bem como estabelecem limites ao planejamento estratégico desenvolvido.

226 Maio/2006 Planejamento Estratégico225 Políticas empresariais Tipos de políticas a) Políticas estabelecidas: São provenientes dos objetivos e desafios da empresa; São estabelecidas pela alta administração com a finalidade de orientar os subordinados em seu processo de tomada de decisões; Normalmente correspondem a questões estratégicas e táticas

227 Maio/2006 Planejamento Estratégico226 Políticas empresariais b) Políticas solicitadas: São os resultados das solicitações dos subordinados à alta administração da empresa; Corresponde a questões operacionais. b) Políticas impostas: São provenientes de fatores que estão no ambiente da empresa, tais como: governo, sistema financeiro, sindicatos, etc. Normalmente, corresponde a questões estratégicas.

228 Maio/2006 Planejamento Estratégico227 Políticas empresariais Quanto ao tipo de divulgação, as políticas podem ser: a) Explícitas: correspondem a afirmações ou posições escritas ou orais quanto as informações necessárias ao tomador de decisões para facilitar sua escolha entre as alternativas existentes. b) Implícitas: correspondem a uma situação em que a política não apresenta uma formalização, pois não é falada ou escrita.

229 Maio/2006 Planejamento Estratégico228 Políticas empresariais Quanto ao tipo de divisão, as políticas podem ser: a) Gerais: representam princípios ou leis gerais fundamentadas na filosofia básica de atuação da empresa. Políticas gerais dos negócios: que representam os princípios e práticas determinantes da fase de concentração dos esforços nos propósitos da empresa.

230 Maio/2006 Planejamento Estratégico229 Políticas empresariais Exemplos: Nossa prioridade é encurtar o tempo entre o fato e sua transformação em notícia (de um grande jornal); Pesquisa é o fator básico para alocação de nossos recursos (de uma indústria farmacêutica); e A prioridade é a manutenção de altos valores éticos nas nossas relações com o mercado (de uma empresa química).

231 Maio/2006 Planejamento Estratégico230 Políticas empresariais Políticas gerais de direção: que representam: os princípios e critérios essenciais do processo decisório da empresa; Do estabelecimento de objetivos e estratégias; Dos compromissos da alta, média e baixa administração; Do sistema de avaliação das várias unidades organizacionais da empresa. Uma empresa com políticas de direção poderá: decidir com mais confiança; poderá ter pessoas mais sensatas; poderá atrair a confiança de seus clientes e público em geral; por sua fama de comportamento estável.

232 Maio/2006 Planejamento Estratégico231 Políticas empresariais Exemplos: Critério básico para qualquer decisão é a relação do custo com a rentabilidade; A avaliação das pessoas é sobre os resultados apresentados e não por suas características pessoais; e É prioritária a busca da concordância na tomada de decisões.

233 Maio/2006 Planejamento Estratégico232 Políticas empresariais Políticas gerais de gestão: que correspondem ao delineamento de um estilo administrativo da empresa, abrangendo todos os aspectos dela. Uma empresa pode ter funcionários que são os falsos dinâmicos, os agitados, os persistentes, os pernósticos, os preguiçosos, os desmotivados, os improdutivos, etc. Tudo isso é devido, principalmente, a falta de políticas de gestão.

234 Maio/2006 Planejamento Estratégico233 Políticas empresariais Exemplos: Os resultados orçamentários serão os prioritários; e Será dada grande ênfase à autonomia dos chefes. Políticas específicas: que representam os princípios e leis que devem ser respeitados por uma área específica da empresa.

235 Maio/2006 Planejamento Estratégico234 Políticas empresariais Exemplos: Exigência mínima de nível universitário para os cargos de chefia (área de recursos humanos); Pessoal da linha de produção receberá prêmios por nível de qualidade de produção (área de produção); Os títulos não pagos até o 15º dia ocorrido o vencimento serão enviado a cartório de protesto (área financeira); e Os vencedores farão rodízio de região de vendas a cada ano (área comercial).

236 Maio/2006 Planejamento Estratégico235 Projetos e planos de ação Depois do estabelecimento dos objetivos, desafios, estratégias e políticas, o último passo do plano prescritivo do planejamento estratégico corresponde a identificação, estruturação e posterior administração dos projetos necessários ao desenvolvimento do planejamento estratégico proposto. O projeto é o instrumento de interligação do plano prescritivo com o plano quantitativo do planejamento estratégico. É por meio dos projetos que se alocam recursos ao longo do tempo, compatibilizando-os com o planejamento orçamentário.

237 Maio/2006 Planejamento Estratégico236 Projetos e planos de ação Projeto: pode ser considerado como um trabalho com: Datas e início e término previamente estabelecidas; Coordenador responsável; Resultado final pré-determinado; e No qual são alocados os recursos necessários a seu desenvolvimento.

238 Maio/2006 Planejamento Estratégico237 Projetos e planos de ação Atividade: é a maior unidade ou parte dentro de um projeto. Programa: é o conjunto de projetos homogêneos quanto a seu objetivo maior. Administração de projeto: é o esforço no sentido de melhor alocar recursos, tendo em vista atingir os objetivos estabelecidos. Plano de ação: é o conjunto das partes comuns dos diversos projetos, quanto ao assunto que está sendo tratado (recursos humanos, tecnologia, etc.)

239 Maio/2006 Planejamento Estratégico238 Projetos e planos de ação O estabelecimento dos projetos proporciona ao executivo condições de identificar e operacionalizar os planos de ação que a empresa irá desenvolver com a finalidade de alcançar os resultados esperados e enfocados pelo planejamento estratégico. FASES DE UM PROJETO FASE 1: Caracterização FASE 2: Execução

240 Maio/2006 Planejamento Estratégico239 Fases do projeto Trabalho Tempo Caracterização Execução

241 Maio/2006 Planejamento Estratégico240 Projetos e planos de ação Na fase de caracterização, os aspectos básicos a serem analisados são: Identificação do problema-alvo; Análise do ambiente do projeto; Definição dos objetivo, desafios e metas a serem alcançados; Definição dos critérios e parâmetros de avaliação do projeto; Elaboração dos estudos de viabilidade necessários; Negociação e definição dos recursos necessários; Identificação da equipe de trabalho; Programação e alocação dos recursos; e Elaboração do manual do projeto.

242 Maio/2006 Planejamento Estratégico241 Projetos e planos de ação Ao final da fase de caracterização, vem a fase de execução, cujos os aspectos básicos a serem considerados são: Utilização dos recursos disponíveis de acordo com o programado; Supervisão da equipe de trabalho; Acompanhamento e controle das atividades; e Avaliação final dos trabalhos executados.

243 Maio/2006 Planejamento Estratégico242 Projetos e planos de ação Algumas recomendações para o gerente do projeto O gerente de projeto deve estar ciente de que, se o projeto sob sua responsabilidade não for desenvolvido e implantado de maneira adequada, podem ocorrer problemas na operacionalização do planejamento estratégico. Recomendações para o gerente do projeto: Concentrar os esforços nos resultados esperados do projeto; Ser flexível, dentro de uma medida razoável; Envolver os níveis hierárquicos superiores, com o objetivo de conseguir o apoio necessário à elaboração e à implantação do projeto.

244 Maio/2006 Planejamento Estratégico243 Projetos e planos de ação Ter adequado e realista sistema de informações; Manter contatos diretos com as pessoas envolvidas no projeto; Fazer adequada distribuição de tarefas entre os subordinados; Manter racionalidade dos dispêndios inerentes ao projeto, gastando no que, realmente, for necessário; Manter situação realista, não pendendo para o otimismo ou pessimismo; Incentivar críticas e debates pelos funcionários quanto ao desenvolvimento do projeto;

245 Maio/2006 Planejamento Estratégico244 Projetos e planos de ação Fazer projetos viáveis em conteúdo, recursos e tamanho para a situação considerada; Manter coerência em suas atitudes e decisões; Lembrar que um projeto é um sistema e deve ser tratado como tal; Resolver os problemas de conflito inerentes à administração do projeto; Lembrar que o projeto considera, além de problemas presentes, também, problemas futuros; Minimizar os problemas de realocação dos funcionários alocados no projeto, planejando a conclusão do projeto; e Manter adequado sistema de controle e avaliação do projeto, inclusive de suas atividades (partes do projeto)

246 Maio/2006 Planejamento Estratégico245 Projetos e planos de ação Características da carteira de projetos Ao final do plano prescritivo, o executivo terá uma relação de projetos que deve explicitar o conjunto de trabalhos a serem concretizados. Essa relação é a carteira de projetos, que é um conjunto de projetos que a empresa executa em um determinado período de tempo. Uma carteira de projetos deve conter determinadas características, entre as quais se podem citar: Embasamento no processo de planejamento estratégico de acordo com a metodologia apresentada;

247 Maio/2006 Planejamento Estratégico246 Projetos e planos de ação Balanceamento entre projetos a curto, médio e longo prazos; Perspectiva do tempo de execução dos trabalhos considerados em cada programa, projeto ou atividade; Baixa porcentagem de ociosidade de recursos humanos alocados nos projetos; Baixa porcentagem de ociosidade de equipamentos e instalações alocadas no projeto; Adequação entre as áreas de atuação e as especialidades dos técnicos existentes; Credibilidade da empresa; Permitir a ampliação dos campo de atuação atual do projeto considerado; e Equilíbrio entre os objetivos e desafios desejados e os que os usuários pretendem alcançar e julgam mais válidos.

248 Maio/2006 Planejamento Estratégico247 Projetos e planos de ação Características do sucesso de um projeto Quando se examina os aspectos que indicam o sucesso de um determinado projeto podem-se considerar alguns itens: Cumprimento dos prazos previstos; Enquadramento ao custos preestabelecidos; Cumprimento da qualidade técnica esperada; Cumprimento das exigências de viabilidade; Cumprimento de equilíbrio financeiro durante e/ou após a conclusão; Manutenção de equilíbrio operacional nas atividades da empresa; Manutenção de equilíbrio financeiro nas atividades na empresa; Aumento, ou pelo menos, manutenção da rentabilidade normal da empresa; e aumento, ou pelo menos, manutenção da captação de oportunidades de negócios.

249 Maio/2006 Planejamento Estratégico248 Projetos e planos de ação Algumas técnicas de avaliação de projetos A) Período de payback ou de recuperação de capital É o número de períodos necessários para se recuperar o investimento em ativo fixo através da soma algébrica dos saldos dos fluxos líquidos de caixa no final do período. Como sua unidade de medida é apresentada em meses, anos, etc., o executivo deve considerar que as receitas que deverão ocorrer num prazo muito longo – acima de 3 ou 4 anos – são bastante incertas e, portanto, não devem ser consideradas na análise.

250 Maio/2006 Planejamento Estratégico249 Projetos e planos de ação Algumas técnicas de avaliação de projetos A) Período de payback ou de recuperação de capital Esse cálculo pode ser feito com base na moeda constante, que não considera o efeito da inflação ou com o uso de moeda corrente e, nesse caso, considerar o efeito da inflação. O período de payback pode ser médio, calculado pela relação do investimento inicial com as entradas médias de caixa, ou pode ser efetivo, calculado pelo método dedutivo. De dois projetos, mutuamente excludente, o que tiver menor período de payback é o melhor

251 Maio/2006 Planejamento Estratégico250 Projetos e planos de ação Algumas técnicas de avaliação de projetos B) Taxa interna de retorno É a taxa de juros com que o investimento original está sendo remunerado através dos fluxos líquidos de caixa no final de cada período. O executivo efetua sua análise através de porcentagens de juros por mês, por ano, etc.. Normalmente, o executivo utiliza, para essa técnica moeda forte corrente – por exemplo, dólar – pelas seguintes razões: É mais fácil de ser comparado com taxas internacionais; O capital de giro, que está intimamente ligado a possíveis níveis de inflação, é mais fácil de ser determinado; e Fica mais fácil avaliar as reais necessidades de financiamento e efetiva capacidade de endividamento da empresa.

252 Maio/2006 Planejamento Estratégico251 Projetos e planos de ação Algumas técnicas de avaliação de projetos C) Taxa média de retorno de investimento Esta taxa é obtida pela divisão da geração interna de caixa (ou lucro líquido ajustado ao regime de caixa) média anual pelo valor do desembolso inicial de caixa (com ativo permanente e capital de giro) previsto para o projeto de investimento. O executivo pode utilizar esse método para a comparação dos retornos sobre os investimentos históricos da empresa ou de concorrentes e para o acompanhamento dos projetos em execução. Isto tudo é possível desde que a contabilidade passe a registrar as operações do projeto separadamente.

253 Maio/2006 Planejamento Estratégico252 Projetos e planos de ação Algumas técnicas de avaliação de projetos D) Valor atual líquido Esse método consiste em trazer para o momento presente os valores esperados de entradas e saídas de caixa decorrentes de determinadas alternativas de investimento. As futuras entradas e saídas de caixa devem ser descontadas a uma taxa mínima de retorno aceitável, taxa essa que pode ser represesntada por uma taxa de oportunidade da empresa, tais como: A Libor (London Interbank Offerred Rate) A prime rate (taxa de empréstimos dos grandes bancos norte-americanos a clientes preferenciais); e As taxas preferenciais de bancos brasileiros.

254 Maio/2006 Planejamento Estratégico253 Projetos e planos de ação Algumas técnicas de avaliação de projetos D) Valor atual líquido O cerne dessa técnica está em se determinar a diferença entre os valores atuais de entradas e saídas de caixa. Se a diferença – chamada de valor atual líquido – for maior ou igual a zero, significa que os projetos nessa condição poderão ser selecionados pela empresa.

255 Maio/2006 Planejamento Estratégico254 Projetos e planos de ação Algumas técnicas de avaliação de projetos E) Valor atual líquido anualizado Essa técnica corresponde a uma correção do valor atual, e procura trazer para a situação presente as entradas e saídas de caixa de projetos com horizontes de tempo diferentes.

256 Maio/2006 Planejamento Estratégico255 Projetos e planos de ação Algumas técnicas de avaliação de projetos F) Índice de lucratividade Essa técnica, que também é uma correção do valor atual, é recomendável para projetos mutuamente exclusivos e sem restrição de capital. Correlaciona os valores atuais das entradas de caixa com os valores atuais das saídas de caixa, proporcionando ao executivo uma visão do nível de lucratividade que o projeto poderá proporcionar em relação ao investimento inicial.

257 Maio/2006 Planejamento Estratégico256 Projetos e planos de ação Algumas técnicas de avaliação de projeto O executivo deve, também, saber que essas técnicas apresentam algumas falhas: O período de payback não considera o valor do dinheiro no tempo, bem como não aborda eventuais entradas de caixa após o período de recuperação do investimento; e As cinco outras técnicas consideram o valor da taxa de desconto do investimento como uma constante ao longo do tempo, o que nem sempre é verdade.

258 Maio/2006 Planejamento Estratégico257 Projetos e planos de ação Para minimizar esse problema o executivo poderá: Estabelecer um fato de correção da taxa de desconto; Estabelecer um fator de equivalência da certeza. Isto porque, à medida que a decisão vai afastando-se do momento presente, o nível de risco e de incerteza vai aumentando; e Corrigir cada uma das futuras entradas de caixa.

259 Maio/2006 Planejamento Estratégico258 Nível Estratégico Nível Tático Nível Operacional Decisões estratégicas Planejamento estratégico Decisões táticas Planejamento tático Decisões operacionais Planejamento operacional Interligação dos projetos com os planos de ação Projetos preocupam-se com a estruturação e alocação de recursos direcionados para obtenção de resultados específicos (objetivos, desafios e metas). Plano de ação preocupam-se com a concentração das especialidades (RH, Mktg, Informática, Logística)

260 Maio/2006 Planejamento Estratégico259 Políticas Interligação do instrumento prescritivo com o instrumento quantitativo Situação atual quantificada Situação futura quantificada Tempo Estratégias Projetos Projeto 2 Projeto 1Projeto 4 Projeto 3Projeto 6 J Projeto 5 FMAMJJASOND Orçamento econômico-financeiro Próximos anos

261 Maio/2006 Planejamento Estratégico260 Projetos e planos de ação a) Formulário Estabelecimento de um projeto. Finalidades: Estabelecer projetos que deverão ser operacionalizados. Indicar os responsáveis e as áreas coordenadoras por sua operacionalização. Indicar datas previstas e reais de início e término. Indicar recursos necessários e suas principais fontes. Indicar resultado final esperado. Indicar taxa de retorno.

262 Maio/2006 Planejamento Estratégico261 Itens básicos de controle e avaliação do processo de planejamento estratégico Desafios Objetivos Macroestratégias e macropolíticas Projetos Políticas Estratégias Resultados Ações Normas e procedimentos Propósitos Missão Eficácia Eficiência Controle de resultados

263 Maio/2006 Planejamento Estratégico262 Itens básicos de controle e avaliação do processo de planejamento estratégico Desafios Objetivos Macroestratégias e macropolíticas Projetos Políticas Estratégias Resultados Ações Normas e procedimentos Propósitos Missão Eficácia Eficiência Controle de resultados Através do controle e avaliação do processo acompanha-se o desempenho. Comparando as situações alcançadas e as prevista.

264 Maio/2006 Planejamento Estratégico263 Itens básicos de controle e avaliação do processo de planejamento estratégico Desafios Objetivos Macroestratégias e macropolíticas Projetos Políticas Estratégias Resultados Ações Normas e procedimentos Propósitos Missão Eficácia Eficiência Controle de resultados Controle: como uma função do processo administrativo, mediante comparação de padrões (estabelecidos) procura medir e avaliar o desempenho e resultado das ações. Realimenta os tomadores de decisões, para corrigir ou reforçar o desempenho. Para assegurar que os resultados satisfaçam as metas, desafios e objetivos.

265 Maio/2006 Planejamento Estratégico264 Conceituação geral da função controle e avaliação Início do processo de avaliação e controle Padrões estabelecidos Compara e avalia Gera informações Alimenta o tomador de decisões Há desvios? Ação Alcance do objetivos e desafios Sim Não Acerta ou reformula desempenho Reformula o sistema administrativo É de desempenho? Sim Não

266 Maio/2006 Planejamento Estratégico265 Controle e avaliação do planejamento estratégico Finalidades da função controle e avaliação Identificar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios do planejado, com a finalidade de corrigi- los e de evitar reincidência; Fazer com que os resultados obtidos com a realização das operações estejam, tanto quanto possível, próximos dos resultados esperados e possibilitem o alcance dos desafios e consecução dos objetivos;

267 Maio/2006 Planejamento Estratégico266 Controle e avaliação do planejamento estratégico Verificar se as estratégias e políticas estão proporcionando os resultados esperados, dentro das situações existentes e previstas; e Proporcionar informações gerenciais periódicas, para que seja rápida a intervenção no desempenho do processo.

268 Maio/2006 Planejamento Estratégico267 Controle e avaliação do planejamento estratégico Aspectos das informações necessárias ao controle e à avaliação A freqüência das informações; Em termos de controle estratégico ou empresarial (alta administração), pode ser de 2-3 a 6-7 meses; Em termos de controle setorial (tático), pode ser de 1 a 2 ou 3 meses; Em termos operacionais (projetos e planos de ação), pode ser de 1 ou 2 semanas a um mês.

269 Maio/2006 Planejamento Estratégico268 Decisão e processo de controle e avaliação Identificação do problema Coleta de informações Análise de informações Identificação de alternativas Avaliação de alternativas Estabelecimento de padrões de medida e avaliação Medida dos desempenhos apresentados Comparação do realizado com o esperado Ação corretiva Implantação da ação Processo decisório Processo de controle e avaliação Esses padrões são decorrentes dos objetivos, desafios, metas, estratégias, políticas e projetos, bem como das normas e procedimentos. Os padrões são a base para a comparação dos resultados desejados. Podem ser tangíveis ou intangíveis, vagos ou específicos, explícitos ou implícitos, bem como referirem-se a quantidade, qualidade e tempo.

270 Maio/2006 Planejamento Estratégico269 Decisão e processo de controle e avaliação Identificação do problema Coleta de informações Análise de informações Identificação de alternativas Avaliação de alternativas Estabelecimento de padrões de medida e avaliação Medida dos desempenhos apresentados Comparação do realizado com o esperado Ação corretiva Implantação da ação Processo decisório Processo de controle e avaliação O processo de medir e avaliar desempenho significa estabelecer o que medir e selecionar, bem como medir, mediante critérios de quantidade, qualidade e tempo. Esses critérios podem variar entre os executivos, mas uma empresa deve procurar homogeneidade e integração entre seus critérios de medição de desempenho.

271 Maio/2006 Planejamento Estratégico270 Decisão e processo de controle e avaliação Identificação do problema Coleta de informações Análise de informações Identificação de alternativas Avaliação de alternativas Estabelecimento de padrões de medida e avaliação Medida dos desempenhos apresentados Comparação do realizado com o esperado Ação corretiva Implantação da ação Processo decisório Processo de controle e avaliação se o desvio apresentado estiver dentro das fronteiras do que for esperado, o executivo não deve se preocupar; se o desvio exceder um pouco as fronteiras, o executivo deve continuar sua ação, mas com alguns ajustes que possibilitem retornar à situação esperada. se o desvio exceder muito as fronteiras, o executivo deve interromper as ações até que as causas sejam identificadas, analisadas e eliminadas.

272 Maio/2006 Planejamento Estratégico271 Decisão e processo de controle e avaliação Identificação do problema Coleta de informações Análise de informações Identificação de alternativas Avaliação de alternativas Estabelecimento de padrões de medida e avaliação Medida dos desempenhos apresentados Comparação do realizado com o esperado Ação corretiva Implantação da ação Processo decisório Processo de controle e avaliação Essa ação corresponde às medidas ou providências que são adotadas par eliminar os desvios significativos que o executivo detectou, ou mesmo para reforçar os aspectos positivos que a situação apresenta. Portanto, o sistema de avaliação e controle deve: estar focalizado em pontos críticos, evitar perda de tempo e aumento de custo; estar bem explicitado, para facilitar seu entendimento e aceitação pelos vários elementos da empresa.; ser rígido e preciso, mas ao mesmo tempo apresentar uma flexibilidade, tendo em vista que a empresa está no ambiente que, normalmente, é incerto, dinâmico e flexível; ser realista e operacionalizável, pois deve produzir informações rápidas e corretas para o processo decisório e posterior ação por parte dos executivos, tendo em vista reconduzir o processo ao estado desejável, sempre que os desvios forem identificados.

273 Maio/2006 Planejamento Estratégico272 Decisão e processo de controle e avaliação Identificação do problema Coleta de informações Análise de informações Identificação de alternativas Avaliação de alternativas Estabelecimento de padrões de medida e avaliação Medida dos desempenhos apresentados Comparação do realizado com o esperado Ação corretiva Implantação da ação Processo decisório Processo de controle e avaliação apresentar um custo de realização menor do que os benefícios que consegue proporcionar para a empresa; para tanto, pode basear-se no princípio da exceção; ser ágil e proporcionar medidas de correção de maneira rápida; ara tanto deve basear-se em padrões de controle claros, definidos e precisos; e ter objetividade, de forma que, sempre, desencadeie uma ação corretiva ou de reforço ao processo.

274 Maio/2006 Planejamento Estratégico273 Controle e avaliação do planejamento estratégico Estágios de controle e avaliação c) Pós-controle Refere-se às atividades de controle e avaliação efetuadas após a ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, avalia os desvios ocorridos, determina as causas dos mesmos, bem como corrige o desempenho programado.

275 Maio/2006 Planejamento Estratégico274 Controle e avaliação do planejamento estratégico Níveis de controle e avaliação PlanejamentoControle Estratégico Tático Operacional Estratégico Tático Operacional Empresa Normalmente, esse controle envolve decisões do tipo: alterações dos objetivos estabelecidos em função de alterações ambientais, com reflexos em oportunidade ou ameaças para a empresa; alterações de estratégias e políticas estabelecidas, porque as ações estão sendo mal conduzidas; e revisão do diagnóstico, para melhor adequação da empresa a seu ambiente.

276 Maio/2006 Planejamento Estratégico275 Controle e avaliação do planejamento estratégico Níveis de controle e avaliação PlanejamentoControle Estratégico Tático Operacional Estratégico Tático Operacional Empresa Esse controle envolve decisões do tipo: Alteração da alocação de recursos numa área funcional da empresa, por exemplo, marketing, para melhor alcançar os objetivos da empresa; e revisão dos sistemas de informação entre as grandes áreas para melhorar a eficácia.

277 Maio/2006 Planejamento Estratégico276 Controle e avaliação do planejamento estratégico Níveis de controle e avaliação PlanejamentoControle Estratégico Tático Operacional Estratégico Tático Operacional Empresa Algumas decisões podem ser: revisão do quadro de pessoal; alteração do sistema de controle de vendedores; alteração dos relatórios de análise de custos; e determinação do processo de controle de qualidade de produção.

278 Maio/2006 Planejamento Estratégico277 Controle e avaliação do planejamento estratégico Verificação de consistência do planejamento estratégico Ante de iniciar o processo de implantação do planejamento estratégico é necessário verificar a consistência, tanto interna quanto externa à empresa. Deve-se considerar alguns aspectos, entre os quais:

279 Maio/2006 Planejamento Estratégico278 Controle e avaliação do planejamento estratégico a) Consistência interna - analisar a interação do planejamento estratégico quanto aos elementos: Capacitação da empresa; Recursos da empresa; Escala de valores dos executivos e funcionários; e Cultura organizacional.

280 Maio/2006 Planejamento Estratégico279 Controle e avaliação do planejamento estratégico b) Consistência externa - analisar a interação quanto aos seguintes aspectos: Consumidores; Recursos externos; Legislação; Concorrentes; Distribuidores; Planos de governo; e Conjuntura econômica e política.

281 Maio/2006 Planejamento Estratégico280 Controle e avaliação do planejamento estratégico c) Riscos envolvidos – analisar os seguintes aspectos: Os riscos financeiros; Os riscos econômicos; Os riscos sociais; e Os riscos políticos.

282 Maio/2006 Planejamento Estratégico281 Controle e avaliação do planejamento estratégico d) Horizonte de tempo – considerar basicamente: Impactos recebidos e exercidos a curto, médio e longo prazo. e) Praticabilidade do planejamento estratégico.

283 Maio/2006 Planejamento Estratégico282 Controle e avaliação do planejamento estratégico Revisões do planejamento estratégico a) Ocasionais: Ocorrem quando se julgar que as alterações no ambiente e na empresa invalidam as premissas do planejamento estratégico e que, portanto deve haver uma revisão daquilo que foi feito. Entretanto, nesse caso, há uma tendência à omissão, pois as revisões ocorrerão se os resultados apresentados forem muito diferente do planejado.

284 Maio/2006 Planejamento Estratégico283 Controle e avaliação do planejamento estratégico Revisões do planejamento estratégico b) Periódicas: Embora sejam trabalhosa, são melhores porque requerem um sistema mais apurado de acompanhamento da realidade. O ideal é que haja certa periodicidade para a revisão do planejamento estratégico e que ela ocorra sempre que for constatada a necessidade. Para isso é necessário que o executivo esteja atendendo às mutações ambientais e empresariais.

285 Maio/2006 Planejamento Estratégico284 F I M


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