Planejamento Estratégico

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1 Planejamento Estratégico

2 Para que definir estratégias?
Assumir controle sobre o destino Enxergar oportunidades Transformar ameaças em oportunidades Definir novos rumos para a organização Introduzir a disciplina de pensar a longo prazo Desenvolver um processo educacional Mobilizar recursos para um objetivo comum Incentivar a interação e negociação Promover a mudança Vender idéias

3 O que é Estratégia? (Porter)
Uma empresa só é capaz de superar em desempenho os concorrentes se conseguir estabelecer uma diferença preservável. Eficácia e Estratégia (Fronteira da Produtividade) Posicionamentos Estratégicos Baseado em Variedade: fundamenta-se na escolha de variedades de produtos e serviços e não em segmentos de clientes; Baseado nas Necessidades: atende-se à maioria das necessidades de um determinado grupo de clientes; Baseado no Acesso: pode-se ser função da geografia ou do porte do cliente.

4 O que é Estratégia? (Porter)
Estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo diferente conjunto de atividades. A essência do posicionamento estratégico consiste em escolher atividades diferentes dos rivais. Estratégia é fazer algo diferente dos concorrentes ou fazer diferente o que os concorrentes fazem.

5 Planejamento...

6 O planejamento não deve ser confundido com...
Previsão Corresponde ao esforço para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de um série de probabilidades. Projeção Corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura básica. Predição Corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre seu processo e desenvolvimento. Resolução de problemas Corresponde a aspectos imediatos que procuram tão-somente a correção de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes. Plano Corresponde a um documento formal que se constitui na consolidação das informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento; é o limite da formalização do planejamento, uma visão estática do planejamento, uma decisão em que a relação custos versus benefícios deve ser observada.

7 Princípios do planejamento
Princípios gerais do planejamento O princípio da contribuição aos objetivos e, nesse aspecto, o planejamento deve, sempre, visar aos objetivos máximos da empresa Hierarquizar os objetivos estabelecidos Procurar alcançar na sua totalidade Visão interligada entre eles O princípio da precedência do planejamento, correspondendo a uma função administrativa que vem antes das outras (organização, direção e controle) O princípio das maiores influência e abrangência, pois planejamento pode provocar um série de modificações nas características e atividades da empresa: pessoas, tecnologias e sistemas O princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade

8 Princípios do planejamento
Fazer as coisas de maneira adequada Resolver problemas Salvaguardar os recursos aplicados Cumprir seu dever Reduzir os custos Eficiência é Fazer as coisas certas Produzir alternativas criativas Maximizar a utilização de recursos Obter resultados Aumentar o lucro Eficácia é Manter-se no mercado Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo Efetividade é

9 Eficiência e eficácia nas empresas
Atenção aos problemas, principalmente operacionais. Atenção aos problemas empresariais que interagem com o ambiente. Interna Externa Eficiência Baixa Alta Atenção ao desempenho da empresa em seu ambiente. Objetivos empresariais alcançados, mas não no nível ideal. Utilização inadequada dos recursos disponíveis. Objetivos empresariais alcançados. Utilização adequada dos recursos disponíveis. Externa Alta Eficácia Atenção ao desempenho da empresa como um todo. Objetivos empresariais normalmente não alcançados. Utilização inadequada dos recursos disponíveis. Objetivos empresariais algumas vezes alcançados. Utilização adequada dos recursos disponíveis. Interna Baixa

10 Princípios específicos do planejamento
Participativo Deve ser realizado pelas áreas pertinentes ao processo Coordenado Devem ser projetados de forma que atuem interdependentemente para haver eficiência Integrado Entre os vários escalões de uma empresa, deve servir a seus membros Permanente Condição exigida pelo próprio mercado para manter sua utilidade e valor Ackoff (1974, p.28) indica quatro princípios que pode ser considerado como específicos

11 Filosofias do planejamento
Filosofia da satisfação Designa esforços para se alcançar um mínimo de satisfação Trabalha-se com objetivos aceitáveis que encontrarão a menor resistência à sua implementação e poderão ser os menos adequados à empresa Preocupa-se mais com os aspectos financeiros, dando ênfase ao orçamento e as suas projeções Utilizada por empresas preocupadas com a sobrevivência do que com o crescimento ou com o desenvolvimento Muito útil para empresas que inicia o aprendizado do processo de planejar

12 Filosofias do planejamento
Filosofia da otimização O planejamento não é feito apenas para realizar algo suficientemente bem, mas para fazê-lo tão bem quanto possível Os objetivos são formulados em termos quantitativos, pois são reduzidos a uma escala comum – monetária – e combinados em uma medida geral e ampla de desempenho O planejador ignora os objetivos não quantificáveis porque eles não poderão ser incorporados em um modelo a ser otimizado Amplamente divulgada com a tecnologia da informação por ser elaborado na área de pesquisa operacional e outras áreas

13 Filosofias do planejamento
Filosofia da adaptação ou planejamento inovativo Procura equilíbrio – interno e externo – da empresa, após ocorrência de uma mudança. O desequilíbrio pode vir a reduzir a eficiência do sistema-empresa de modo efetivo Há preocupação constante pela busca de novas oportunidades para crescimento e/ou expansão da empresa Aplicada no processo de planejamento estratégico pode facilitar o posterior desenvolvimento e implementação da reengenharia em nível de processos estratégicos e organizacionais

14 Filosofia da adaptação
Algumas características Baseia-se na suposição de que o principal valor do planejamento não está nos planos elaborados, mas no processo de elaboração desses plano Supõe que a maior parte da necessidade atual de planejamento decorre da falta de eficácia administrativa e de controles, e que os profissionais das empresas são os responsáveis pela maioria das confusões que planejamento tenta eliminar ou evitar; e que O conhecimento do futuro pode ser classificado em três tipos: certeza, incerteza e ignorância, visto que cada uma dessas situações requer um tipo diferente de planejamento, comprometimento, contingências ou adaptação

15 Partes do planejamento
Planejamento dos fins – especificação do estado futuro desejado: a visão, missão, os propósitos, os objetivos, os objetivos setoriais, os desafios e as metas Planejamento dos meios - proposição de caminhos para a empresa chegar ao estado futuro desejado Planejamento organizacional – esquematização dos requisitos organizacionais para poder realizar os meios propostos Planejamento dos recursos – dimensionamento de recursos humanos, tecnológicos e materiais. Estabelece-se programas, projetos e planos de ação necessários ao alcance do futuro desejado. Planejamento da implantação e do controle – corresponde à atividade de planejar o acompanhamento da implantação do empreendimento O próprio processo de planejamento dever ser planejado / O processo é interativo / O processo é iterativo – repete-se ao longo do tempo

16 Tipos de planejamento Nível estratégico Nível tático Nível operacional

17 Ciclo básico dos três tipos de planejamento
Planejamento estratégico da empresa Análise e controle de resultados Planejamento tático da empresa Planejamentos operacionais das unidades organizacionais Consolidação e interligação dos resultados

18 Tipos e níveis... Planejamento estratégico Planejamento tático
É o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com os fatores externos – não controláveis – e atuando de forma inovadora e diferenciada. Planejamento tático É a metodologia administrativa que tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo Planejamento operacional É a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação de resultados específicos a serem alcançados pelas áreas funcionais da empresa

19 Planejamento operacional
Deve conter com detalhes Os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação Os procedimentos básicos a serem adotados Os resultados finais esperados Os prazos estabelecidos Os responsáveis por sua execução e implantação

20 Desenvolvimento de planejamentos táticos
Mercadológico Resultados esperados pelas unidades organizacionais Resultados apresentados pelas unidades organizacionais Planejamentos operacionais Planejamento estratégico Financeiro Recursos humanos Produção Organizacional Retroalimentação e avaliação

21 Planejamento estratégico Planejamento operacional
Diferenças... Discriminação Planejamento estratégico Planejamento tático Prazo Mais longo Mais curto Amplitude Mais ampla Mais restrita Riscos Maiores Menores Atividades Fins e meios Meios Flexibilidade Menor Maior Discriminação Planejamento Tático Planejamento operacional Prazo Mais longo Mais curto Amplitude Mais ampla Mais restrita Riscos Maiores Menores Atividades Meios Flexibilidade Menor Maior

22 Controles e Avaliações
Empresa como sistema Sistema é definido como um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuando uma função. Transformação Processos Retroalimentação Entradas Saídas Objetivos Controles e Avaliações

23 Planejamento estratégico é a forma de adequação da empresa ao ambiente
Sistema aberto Ambiente é o conjunto de todos os fatores que, dentro dos quais se analisa como o ambiente influi ou é influenciado pelo sistema considerado. Eqüifinalidade é um mesmo estado final pode ser alcançado, partindo de diferentes condições iniciais e por maneiras diferentes. Entropia negativa ou negentropia é o empenho dos sistemas em se organizarem para sobrevivência, por meio de maior ordenação. Adaptação é a resposta a uma mudança – estímulo – que reduz, de fato ou potencialmente, a eficiência do comportamento de um sistema; é uma resposta que evita que essa redução ocorra. Homeostase é obtida através da realimentação, procura manter os valores de variáveis dentro de uma faixa estabelecida, mesmo na ocorrência de estímulos para que ultrapassem os limites desejados. Planejamento estratégico é a forma de adequação da empresa ao ambiente

24 Intercâmbio de um sistema aberto: alternativas de adaptação
A empresa consegue evitar impactos negativos de alterações ambientais sem necessidades de modificar-se, mas apenas agindo sobre o meio. Adaptação ambiente versus ambiente A empresa modifica-se para superar uma alteração de ambiente, correspondendo a uma adaptação passiva. Adaptação ambiente versus sistema A empresa procura repassar ao ambiente a modificação de alguma condição interna. Adaptação sistema versus ambiente O ambiente não interfere diretamente, porque a empresa ajusta-se internamente à sua modificação. Adaptação sistema versus sistema

25 A adaptação está condicionada à visão da empresa...
Através dos aspectos: Modelo de gestão Tamanho da empresa Estilo de liderança Importância dos produtos e serviços oferecidos ao mercado Nível tecnológico Lobby Nível de remuneração que proporciona aos seus acionistas Imagem institucional e dos produtos e serviços oferecidos ao mercado Posição na indústria Interação com outras empresas do ambiente

26 Metodologia de elaboração e implementação

27 Expectativas da empresa
Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes internos Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos internos Conhecer e usufruir as oportunidades externas Conhecer e evitar as ameaças externas Ter um efetivo plano de trabalho

28 Resultados finais... Direcionamento de esforços para os resultados comuns, que sejam do interesse de todos os envolvidos no processo Consolidação do entendimento por todos os funcionários Estabelecimento de uma agenda de trabalho por um período de tempo que permita à empresa trabalhar levando em conta as prioridades estabelecidas e as exceções justificadas.

29 Dimensões operacionais do PE
Delineamento Estruturação do processo de PE Elaboração Inclui a identificação das oportunidades e ameaças no ambiente da empresa e a adoção de estimativas de riscos para alternativas estabelecidas Implementação Envolve os assuntos organizacionais Sistema de informação Sistema orçamentário Sistema de incentivos Competência operacional Treinamento Liderança necessária ao desenvolvimento do processo

30 Fases básicas para elaboração e implementação do PE
F1: diagnóstico estratégico F2: Missão da empresa F3: Instrumentos prescritivos e quantitativos F4: Controle e avaliação

31 Fase 1: Diagnóstico estratégico
Identificação da visão Identificação dos valores Análise externa Análise setorial Análise interna

32 Fase 1: Diagnóstico estratégico
Identificação da visão Identificação de valores Análise do ambiente

33 Identificação da visão
É considerada como os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Representa o que a empresa quer ser em um futuro próximo ou distante

34 A visão da empresa pode ser conceituada...
Articulação das aspirações de uma empresa a respeito de seu futuro (HART, 1994) Clara e permanente demonstração, para a comunidade, da natureza e da essência da empresa em termos de seus propósitos, do escopo do negócio e da liderança competitiva, para prover a estrutura que regula as relações entre a empresa e os principais interessados e para os objetivos gerais de desempenho da empresa (HAX e MAJLUF, 1984) Algo que se vislumbre para o futuro desejado da empresa (QUIGLEY, 1993) Idealização de um futuro desejado para empresa (COLLINS e PORRAS, 1993)

35 Verificar a visão estabelecida
O que queremos ser? Qual a força que nos impulsiona para esta nova situação? Quais são nossos valores básicos? O que sabemos fazer de melhor e nos diferencia perante as empresas concorrentes? Quais são as barreiras que podem surgir nesse processo evolutivo e de mudanças? Quais as expectativas do mercado que estaremos atendendo? Como conseguiremos a pela adesão de todos os funcionários, executivos e proprietários da empresa nesse processo evolutivo?

36 Identificação dos valores
Representam o conjunto dos princípios, crenças e questões éticas fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentação a todas as suas principais decisões. Influencia na qualidade do desenvolvimento e operacionalização do planejamento estratégico. Os valores da empresa devem ter forte interação com as questões éticas e morais da empresa

37 Ambiente Externo Oportunidades e ameaças

38 Ambiente externo Objetivo da administração estratégica é criar condições para que a empresa opere com eficácia diante de ameaças ou restrições ambientais e possa também capitalizar as oportunidades oferecidas pelo ambiente. Para isso, deve-se identificar e analisar essas forças macroambientais nacionais e mundiais Há três níveis Macroambiente Ambiente setorial Empresa em si

39 Três níveis de análise Macroambiente Ambiente setorial Organização
Forças político-legais Forças tecnológicas Ameaças de entrada Poder de barganha dos compradores Forças econômicas Forças sociais Intensidade da rivalidade entre concorrentes existentes Poder de barganha dos fornecedores Pressão de produtos substitutos

40 Forças político-econômicas
Macroambiente Forças político-econômicas Forças sociais Forças econômicas Forças tecnológicas Lei tributárias Taxa de nascimento Política monetária Automação Regulamentações de comércio internacional Preocupação com a qualidade de vida Fornecimento de dinheiro Robótica Regulamentações de empréstimos a consumidores Atitudes em relação à inovação de produtos, estilos de vida, carreiras e ativismo dos consumidores Taxa de desemprego Gastos em pesquisa e desenvolvimento (governo e do setor) Leis de proteção ambiental Alterações populacionais Custos com energia Taxa de introdução de novos produtos Sanção de regulamentações antitruste Mudança na presença de mulheres na força de trabalho Renda pessoal disponível Enfoque em gastos com pesquisa e desenvolvimento Leis de contratação, demissão, promoção e pagamento Expectativa em relação ao local de trabalho Estágio do ciclo econômico Controles de preço/ salários Expectativa de vida

41 Análise setorial Ameaças de entrada Barreiras de entrada
Economias de escala – força a entrada no mercado em larga escala, conseqüentemente arriscando-se a uma forte reação das empresas já existentes. Entrar em pequena escala, traz desvantagens de custo Diferenciação de produtos – empresas estabelecidas podem desfrutar de uma forte identificação de marca e da lealdade de consumidores com base em diferenças reais ou percebidas nos produtos, no atendimento aos clientes e na publicidade Exigências de capital - grandes quantias de capital podem ser necessárias para a construção de instalações para a produção, pesquisa e desenvolvimento, publicidade, oferecer crédito ao consumidor e estoques

42 Análise setorial Ameaças de entrada Barreiras de entrada
Custos de mudança – mudanças de fornecedores, mudanças de produtos e serviços poderão implicar novos investimentos e não aceitação dos clientes Acesso a canais de distribuição – novo entrante deve criar um novo canal de distribuição ou precisa seduzir os distribuidores por meio de reduções de preços, permissões para publicidade cooperativa ou promoções de vendas Desvantagens de custos desvinculadas da escala – as vantagens incluem a tecnologia exclusiva de produto, o acesso favorável a matérias-primas, localizações favoráveis e a curva de aprendizagem ou de experiência Políticas governamentais – os governos podem controlar o acesso a determinados setores com exigências de licenciamento e outras regulamentações

43 Análise setorial Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes Concorrente numerosos ou equilibrados – setores com muitas empresas ou com menor número, mas com porte e poder podem ser mais competitivos porque cada empresa lutará pela dominação Crescimento lento do setor – empresas de setores que crescem lentamente tendem mais a ser competitivas do que aquelas de setores de crescimento rápido. Custos fixos ou de estocagem altos – sofrem pressão para trabalhar em um nível próximo ao de sua capacidade total intuito de diluir suas despesas gerais por maiores unidades de produção Ausência de diferenciação ou custos de mudança – quando os produtos são diferenciados, a concorrência é menor intensa porque os compradores preferem determinados vendedores e a ele prestam lealdade. Já com os produtos ou serviços são menos diferenciados, as decisões de compra se baseiam em considerações de preço e serviços, o que resulta em uma maior competição .

44 Análise setorial Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes Concorrentes Numerosos ou bem equilibrados Crescimento lento da indústria Custos fixos ou de armazenamento altos Ausência de diferenciação ou custos de mudanças Capacidade aumentada em grandes incrementos Concorrentes divergentes Grandes interesses estratégicos Barreiras de saídas elevadas

45 Análise setorial Pressão de produtos substitutos
A identificação de produtos substitutos é conquistada por meio de pesquisas de outros produtos que possam desempenhar a mesma função que aquele da indústria. Os produtos substitutos que exigem maior atenção são aqueles que Estão sujeitos a tendências de melhoramento do seu trade-off de preço-desempenho com o produto da indústria São produzidos por indústrias com lucros altos

46 Análise setorial Poder de barganha dos compradores
Ele está concentrado ou adquire grandes volumes em relação às vendas do vendedor Os produtos que ele adquire da indústria representam uma fração significativa de seus próprios custos ou compras Os produtos que ele compra da indústria são padronizados ou não diferenciados Ele enfrenta poucos custos de mudança Ele consegue lucros baixos O comprador tem total informação O produto da indústria não é importante para a qualidade dos produtos ou serviços do comprador

47 Análise setorial Poder de barganha dos fornecedores
É dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que a indústria para a qual vende Não está obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda para a indústria A indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor O produto dos fornecedores é um insumo importante para o negócio do comprador Os produtos do grupo de fornecedores são diferenciados ou o grupo desenvolveu custos de mudanças

48 E COMPETIÇÃO ENTRE EMPRESAS DO SETOR SUBSTITUTOS PONTENCIAIS
ANÁLISE DE ATRATIVIDADE DO SETOR CONCORRENTES POTENCIAIS AMEAÇA DE NOVOS CONCORRENTES RIVALIDADE E COMPETIÇÃO ENTRE EMPRESAS DO SETOR PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES FORNECEDOR COMPRADORES AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUIDOS SUBSTITUTOS PONTENCIAIS

49 Análise de SWOT Pontos Fracos Pontos Fortes Oportunidades Ameaças

50 IDENTIFICAÇÃO DAS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS
OPORTUNIDADES: aspectos emergentes das mudanças ambientais que criam condições favoráveis para os negócios da empresa e que podem ser explorados para gerar resultados AMEAÇAS: situações emergentes das mudanças ambientais que podem criar restrições ou condições desfavoráveis para o desenvolvimento e manutenção da empresa

51 ANÁLISE DOS PRODUTOS E SERVIÇOS Matriz de Portfólio dos Produtos
ANÁLISE INTERNA ANÁLISE DOS PRODUTOS E SERVIÇOS Matriz de Portfólio dos Produtos Alto Baixo Alta Baixa Crescimento do Mercado Participação no Mercado ESTRELA Produtos em fase de expansão em mercado crescente. Tendem a gerar lucros e caixa, mas exigem investimentos INCÓGNITA Produtos com baixa participação em mercado crescente. Apresentam lucros e caixa baixo e exigem grandes investimentos VACA LEITEIRA Produtos lideres de mercado em mercado de baixo crescimento. Geram lucros e caixa e exigem pouco investimento ABACAXI Produtos de baixa participação em mercado decrescente. Não exigem investimento mas não dão retorno.

52 ANÁLISE DAS COMPETÊNCIAS E CAPACIDADES
ANÁLISE INTERNA ANÁLISE DAS COMPETÊNCIAS E CAPACIDADES Destacar as competências únicas IDENTIFICAÇÃO DOS PONTOS FORTES E FRACOS PONTOS FORTES: Aspectos internos da organização que propiciam condições de crescimento e alavancagem PONTOS FRACOS: Aspectos e condições internas da organização que representam fragilidades e podem comprometer o desempenho da empresa

53 OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS
INTEGRANDO A ANÁLISE DO AMBIENTE E A ANÁLISE INTERNA DA EMPRESA Diagnóstico Interno Externo AMEAÇAS OPORTUNIDADES PONTOS FRACOS FORTES Posturas: Sobrevivência Abandono Manutenção Reposicionamento Crescimento Desenvolvimento Ingresso

54 Fase 2: Missão da empresa
Construção da missão

55 Missão É a razão de ser da empresa. Nesse ponto procura-se determinar qual o negócio da empresa, por que ela existe, ou, ainda, em que tipos de atividades a empresa deverá concentrar-se no futuro. Procura-se responder às perguntas básicas: Aonde se quer chegar com a empresa? Quais necessidades e expectativas do mercado que a empresa pretende atender?

56 O estabelecimento da missão
Tem como ponto de partida a análise e interação de algumas questões como: Qual a razão de ser da empresa? Qual a natureza dos negócios da empresa? Quais são os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforços no futuro? O que a empresa vende e pretende vender ao mercado? É agilidade? É conhecimento? Quais os fatores de influência nestas vendas? Qual o diferencial de conhecimento necessário para estas vendas? Quais os mercados-alvo, os clientes, os produtos e os serviços? Qual o diferencial competitivo da empresa? Qual a região de atuação da empresa? Qual a imagem que a empresa faz de si própria e pela qual quer ser reconhecida? Quais as necessidades sociais que pretende atender? Quais as principais crenças e valores da empresa?

57 Missão da empresa Missão Empresa Amplitude para estudo de viabilidade

58 Missão e propósitos da empresa

59 Propósitos São compromissos que a empresa se impõe no sentido de cumprir sua missão. Representam grandes áreas de atuação selecionadas no contexto da missão estabelecida.

60 Em síntese... MISSÃO: Razão de ser da organização. Finalidades e propósitos mais gerais que se propõe atender. Perguntas formuladoras: O que deve fazer? Para quem? Para que? Como? Com que responsabilidade social? Onde? NEGÓCIO: Campo em que a organização atua e explora. Não confundir com o produto ou serviço.Riscos da visão míope versus visão estratégica do negócio. EMPRESA VISÃO MÍOPE VISÃO ESTRATÉGICA BANCO Serviços Financeiros Soluções Financeiras LOCADORA DE VEÍCULOS Aluguel de Veículos Soluções de Transporte EDITORA DE PERIÓDICOS Livros e Revistas Cultura e Entretenimento

61 Processo de Administração Estratégica
Definição da missão e da visão Análise Interna Externa Formulação da estratégia Imple- mentação da estratégia Controle estratégico Baseado em Bateman e Snell

62 Competências distintas, recursos e capacidades
As raízes da vantagem competitiva Recursos Superior Eficiência Qualidade Inovação Resposta ao cliente Diferenciação Lucros altos Competências distintas Criação de valor Liderança de custo Capacidades

63 Escolhendo um plano genérico de estratégia de negócio
Oferecer produtos para apenas um grupo de clientes Oferecer produtos para vários tipos de clientes Estratégia focada na liderança de custo Estratégia de liderança de custo Estratégia focada na diferenciação Estratégia de diferenciação Oferecer produtos de baixo preço para os clientes Oferecer produtos únicos ou distintos para os clientes

64 Estratégias genéricas - Porter
Vantagem competitiva Singular para cliente Baixo custo Diferenciação Liderança de custo Enfoque Alvo estratégico Todo setor Segmento particular

65 Liderança de custo total
Características Baseada no conceito da curva de experiência Instalações em escala eficiente Redução do custo pela experiência Controles rigorosos Eliminar clientes marginais Minimizar investimentos em P&D, publicidade, etc Não negligenciar qualidade, assistência técnica, etc Tende a ter alta parcela de mercado Acesso favorável às matérias primas

66 Diferenciação Características Criar algo que seja considerado único
Projeto ou imagem da marca Tecnologia Serviços sob encomenda Rede de distribuição Pode-se obter retorno acima da média Dificulta obter parcela do mercado

67 Enfoque Características Nicho mercadológico Produto Geográfico

68 Como atuar.... Estratégia genérica
Recursos e habilidades em geral requeridos Requisitos organizacionais comuns Liderança no custo total Investimento de capital sustentado e acesso ao capital Boa capacidade de engenharia de processo Supervisão intensa de mão-de-obra Produtos projetados para facilitar a fabricação Sistema de distribuição com baixo custo Controle de custo rígido Relatórios de controle freqüentes e detalhados Organização e responsabilidades estruturadas Incentivos baseados em metas estritamente quantitativas

69 Como atuar.... Estratégia genérica
Recursos e habilidades em geral requeridos Requisitos organizacionais comuns Diferenciação Grande habilidades de marketing Engenharia do produto Tino criativo Grande capacidade em pesquisa básica Reputação da empresa como líder em qualidade ou tecnologia Longa tradição na indústria ou combinação ímpar de habilidade trazidas de outros negócios Forte cooperação dos canais Forte coordenação entre funções em P&D, desenvolvimento do produto e marketing Avaliações e incentivos subjetivos em vez de medidas quantitativas Ambiente ameno para atrair mão-de-obra altamente qualificada, cientistas ou pessoas criativas

70 Como atuar.... Estratégia genérica
Recursos e habilidades em geral requeridos Requisitos organizacionais comuns Enfoque Combinação das políticas acima dirigidas para a meta estratégica em particular Combinação das políticas acima dirigidas para meta estratégica em particular

71 Escolhendo um plano genérico de estratégia de negócio
Liderança de custo e diferenciação Tecnologias flexíveis da indústria Benefícios da diferenciação Benefícios da liderança de custos Benefícios combinados

72 Contexto em que a estratégia competitiva é formulada
Pontos fortes e pontos fracos da companhia Ameaças e oportunidades da indústria Estratégia Competitiva Fatores Internos à Empresa Fatores Externos à Empresa Valores pessoais dos principais implementadores Expectativas mais amplas da sociedade

73 Esquema de formulação do planejamento estratégico
Visão e valores Visão: Como queremos estar? O que queremos ser? O que queremos fazer? O que é certo? (escala de valores) Valores / ideologia Diagnóstico estratégico - Oportunidade e ameaças Ambiente externo - Pontos fortes e fracos Ambiente interno Missão e propósitos

74 Esquema de formulação do planejamento estratégico
Estabelecimento de estratégias Desafio ou objetivo Estratégias Data Justificativa

75 Esquema de formulação do planejamento estratégico
Prioridades das estratégias Estratégia Objetivo correlacionado Prioridade Resultados esperados

76 Esquema de formulação do planejamento estratégico
Projeto: Atividade Estratégia correlacionada Justificativa Área envolvida Período: início e término Descrição de recursos necessários Fontes de recursos Resultado final Data Emitente

77 Referência PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier (2004) PORTER, Michael E. Estratégia – a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus (1998) OLIVEIRA, Djalma P.R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo (2007) NOGUEIRA et al. Gestão estratégico de serviços: teoria e prática. São Paulo (2008) WRIGHT et al. Administração Estratégica. São Paulo (2000)