Abordagem Estruturalista Abordagem Comportamental

Apresentação em tema: "Abordagem Estruturalista Abordagem Comportamental"— Transcrição da apresentação:

1 Abordagem Estruturalista Abordagem Comportamental
Escola de Administração – UFBA - NPGA Mestrado Acadêmico em Administração Rodrigo Abreu R. Santana Abordagem Estruturalista e Abordagem Comportamental

2 Abordagem Estruturalista
A Teoria Estruturalista se desenvolve na década de 60, como um desdobramento da Teoria da Burocracia; Principal Expoente: Amitai Etzioni Pretende ser uma síntese da Teoria Clássica (Escola Científica) com a Escola de Relações Humanas; E. Clássica: indivíduo E. Relações Humanas: grupo Estruturalismo: estrutura Qualquer modificação em uma das partes implica modificações nas demais partes e nas relações entre elas Inaugura um novo paradigma em oposição ao que dominava o período anterior: Organização como sistema aberto; Teoria de transição e de mudança;

3 Abordagem Estruturalista
Se propõe a ser uma abordagem múltipla no estudo das organizações. Conciliando aspectos da E. Científica e da E. de Relações Humanas, ela buscou incluir em seus estudos: Elementos formais e informais da organização, bem como sua articulação; Os estruturalistas procuram considerar tanto as relações formais quanto as informais, encorajando o desenvolvimento de um estudo não valorativo das organizações - nem a favor da administração, nem a favor do operário - e ampliando seu campo a fim de incluir todos os elementos da organização. O campo dos grupos informais e as relações entre esses grupos dentro e fora da organização; Tanto as posições mais baixas quanto as mais altas; Os estruturalistas incluem em seus estudos as camadas superiores da organização, bem como as relações entre estas e as camadas mais baixas. As recompensas sociais e materiais e suas influências mútuas; As recompensas sociais não devem diminuir a importância das recompensas materiais. A interação entre a organização e seu ambiente; Exemplos: as regulamentações do Estado; regulamentações da economia; o poder relativo das organizações que interagem; As organizações de trabalho e outros tipos de organização. Ampliou o campo de análise incluindo organizações além das indústrias (foram incluídas em seus estudos, as prisões, as igrejas, as escolas e universidades, os partidos políticos)

4 Abordagem Estruturalista
Principais Idéias: Homem organizacional: As organizações dominam a vida; Submissão à socialização imposta pela organização; Exigência de personalidade com flexibilidade; Tolerância à frustração; Capacidade de adiar recompensas; Desejo permanente de realização; “A civilização moderna depende em grande parte das organizações como as formas mais racionais e eficientes que se conhecem de agrupamento social” (ETZIONI, Organizações Modernas, p. 7) “A organização recompensa o homem pelo seu conformismo às regras e pelo bom desempenho de suas tarefas e afasta aqueles cujas personalidades se tornam incapazes para a participação. Cabe à família moderna e ao sistema educacional moderno produzir o tipo de pessoa que se tornará um bom homem de organização” (ETZIONI, Organizações Modernas, pp. 172/173)

5 Abordagem Estruturalista
Conflitos: inevitáveis e positivos: propulsor do desenvolvimento; O controle e a hierarquização permanecem; “A administração supõe uma hierarquia de poder. Sem uma classificação explícita dos indivíduos em postos superiores e inferiores, em que os superiores têm mais poder que os inferiores e podem, portanto, controlar e coordenar as atividades destes últimos, transgride-se o princípio fundamental da administração” (Etzioni, Organizações Modernas, pp )

6 Abordagem Comportamental
Surge no final da década de 40 e desenvolve-se a partir da década de 50 nos Estados Unidos, trazendo diferentes conceitos, variáveis e, sobretudo, uma nova visão da teoria administrativa baseada no comportamento humano nas organizações. Aprofunda a visão da Escola de Relações Humanas, mas não aceita a idéia de que a satisfação do trabalhador gerava por si só a eficiência, tida como uma visão ingênua. Representa um desdobramento da Teoria das Relações Humanas, com a qual se mostra crítica, reformulando seus conceitos e rejeitando suas concepções ingênuas e românticas. Fundamenta-se no comportamento individual das pessoas para explicar o comportamento organizacional.

7 Abordagem Comportamental
Principais expoentes: Chester Barnard (1938, As funções do Executivo): As organizações são vistas como sistemas cooperativos, as pessoas cooperam pelo objetivo da organização, que sempre tem um propósito moral. Introduzir este propósito é a maior tarefa do executivo. Diante de um propósito definido, os homens cooperam uns com os outros para superar suas limitações e alcançar suas satisfações pessoais. A cooperação é alcançada quando há equilíbrio entre os benefícios que a organização oferece para o indivíduo e o esforço dado por esta para aquela. Todo participante somente manterá sua participação na organização enquanto os incentivos que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuições que lhe são exigidas. Assim, além da crença no propósito moral, existe a percepção da compatibilidade entre esforço e recompensa.

8 Abordagem Comportamental
Os comportamentalistas estabeleceram relações entre tipos de liderança e o comportamento humano. Liderança: processo de dirigir e influenciar as atividades de grupos, no sentido do alcance de objetivos, em uma dada situação. A liderança pode aparecer de 2 formas: Formal: é exercida por pessoas escolhidas para posições de autoridade formal nas organizações; Informal: é exercida por pessoas que se tornam influentes pelas suas habilidades especiais, que servem às necessidades de outros. Principais expoentes: Kurt Lewin (Liderança - 3 tipos): autoritário: não permite participação nas decisões, sendo amigável ou impessoal, não hostil; democrático: encoraja o debate e a participação sendo objetivo e direto na crítica; liberal: dá total autonomia ao grupo.

9 Abordagem Comportamental
Rensis Likert (psicólogo americano): Estudos na Universidade de Michigan: comparou como a eficiência dos grupos variava, em função do comportamento do líder. A pesquisa identificou 2 tipos de comportamento de liderança: voltado para o trabalho: comportamento focado nas tarefas. Se caracteriza por forte supervisão, pressão por melhor desempenho, atenção ao alcance das metas e uma forte avaliação dos resultados. Os supervisores com esta visão consideram o principal objetivo a obtenção da realização do trabalho: para eles, os subordinados são instrumentos para o alcance de metas ou realização de tarefas, mais do que pessoas com necessidades e emoções semelhantes às deles próprios; voltado para o empregado: comportamento voltado para a pessoas. Se caracteriza por uma orientação em direção aos aspectos humanos do trabalho e ao desenvolvimento eficaz de grupos de trabalho com altas metas de desempenho. Supervisores bem sucedidos não obrigavam os subordinados a ciclos de trabalhos estritos, incentivando a formação de grupos de trabalho. O objetivo era dar oportunidade aos trabalhadores de tomar iniciativa e assumir responsabilidades.

10 Abordagem Comportamental
Douglas McGregor: afirmou que: “a conduta dos administradores é fortemente influenciada por suas suposições sobre o comportamento humano” “toda decisão administrativa tem conseqüências sobre o comportamento dos indivíduos. A administração bem sucedida depende - não só, mas bastante - da capacidade para predizer e controlar o comportamento humano” A partir dessas concepções, ele identificou dois estilos de administrar, um baseado na teoria X e outro baseado na teoria Y. Teoria X: Concepção tradicional de administração (AC): o ser humano é avesso ao trabalho e o evitará sempre que possível. As pessoas não gostam de responsabilidades, preferem ser dirigidas e sentem-se seguras nessa dependência, seus objetivos pessoais opõem-se aos objetivos da organização, resistem a mudanças, pois não querem assumir riscos, são incapazes de auto-controle e auto-disciplina. Controle e incentivos necessários.

11 Abordagem Comportamental
Douglas McGregor: Teoria Y: as pessoas não são passivas ou resistentes às necessidades da organização, por natureza; a motivação, potencial para desenvolvimento e a capacidade de assumir responsabilidades estão presentes nas pessoas; criar condições e métodos para as pessoas atingirem seus objetivos convergindo com os da organização é tarefa da administração.

12 Abordagem Comportamental
Abraham Maslow (Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas): Segundo Maslow, os indivíduos se comportam no sentido de suprir as suas necessidades mais imediatas. Elas estão priorizadas na seguinte escala: Básicas: alimento, abrigo, repouso, exercício, desejo sexual (orgânicas); Segurança: proteção, perda do emprego, riscos, sobrevivência; Sociais: amizade, afeto, interação, aceitação (grupo/sociedade); Estima: auto-estima e estima por parte dos outros; Auto-realização: usar todo o potencial de aptidões e habilidades, realização pessoal; Princípio geral: as pessoas estão em busca de desenvolvimento contínuo. Seqüência de atendimento. O comportamento negativo resulta da privação das necessidades e é conseqüência da má administração. Necessidades fisiológicas Necessidades de segurança Necessidades sociais Necessidades de estima Necessidades auto-realização NECESSIDADES SECUNDÁRIAS NECESSIDADES PRIMÁRIAS

13 Abordagem Comportamental
Frederick Herzberg (Teoria das Necessidades): Fatores Higiênicos ou Extrínsecos: a satisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e do contexto geral do cargo. Abrangem as condições dentro das quais as pessoas desempenham seu trabalho. São decididas pela empresa e estão fora do controle das pessoas Exemplos: salário, benefícios sociais, estilo de chefia ou supervisão, condições físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, regulamentos internos, etc. Fatores Motivacionais ou Intrínsecos: a satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo. Relacionam-se ao conteúdo do cargo e a natureza das tarefas que a pessoa executa. Estão sob o controle do indivíduo e relacionados àquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimento de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realização.

14 Seminário GP

15 Gestão de Pessoas Cultura organizacional Gestão por competências
Chefe de pessoal (até 1950) Gerente de RI (1950 a 1970) Gerente de RH (1970 a 1990) Gestor de Pessoas (1990 a atual) Atribuições Contabilizar as entradas e saídas Contabilizar os pagamentos Contabilizar os vales Contabilizar os descontos e Contabilizar as faltas Admissões e demissões Cumprimento da CLT Serviços Gerais Medicina e Higiene Segurança Patrimonial Segurança Industrial Contencioso Trabalhista Cargos e Salários Benefícios Recrutamento e Seleção Treinamento Avaliação de desempenho Qualidade de vida Desenvolvimento gerencial Relações trabalhistas Sindicalismo Desenvolvimento organizacional Estrutura organizacional Cultura organizacional Gestão por competências Responsabilidade social Desenvolvimento pessoal Quadro “Áreas de responsabilidade da função de pessoal”, Marras, 2000, p.25)