A apresentação está carregando. Por favor, espere

A apresentação está carregando. Por favor, espere

Gestão de Unidades Turísticas. Planeamento Estratégico das Empresas Turísticas – Planeamento Estratégico das Empresas Turísticas Missão e Objectivos da.

Apresentações semelhantes


Apresentação em tema: "Gestão de Unidades Turísticas. Planeamento Estratégico das Empresas Turísticas – Planeamento Estratégico das Empresas Turísticas Missão e Objectivos da."— Transcrição da apresentação:

1 Gestão de Unidades Turísticas

2 Planeamento Estratégico das Empresas Turísticas – Planeamento Estratégico das Empresas Turísticas Missão e Objectivos da Empresa Análise ao meio Envolvente Análise à Empresa Turística Análise SWOT Macro/Micro Estratégia

3 Visão & Missão Visão – Define-se como a aspiração da empresa Missão – De uma organização deve revelar a sua identidade e personalidade (valores). Para isso deve mostrar a razão de sua existência definindo o seu negócio e apresentando de uma forma clara e simples os seus objectivos gerais e linhas orientadoras para o seu desenvolvimento futuro

4 Visão & Missão Missão - Tipologias

5 Visão & Missão Estudo Caso - EasyGroup – Visão EasyGroup We will paint the world orange! – Missão Easygroup Manage and extend Europes leading value brand to more products and services, whilst creating real wealth for all stakeholders.

6 Estudo Caso – Europcar – Missão A prestação de serviços de aluguer de automóveis com qualidade, melhorando continuamente o seu desempenho, de forma a obter a satisfação dos Clientes e Colaboradores, demonstrando preocupação com a Comunidade e assumindo, no exercício da sua actividade, uma atitude responsável na preservação do meio Visão & Missão

7 Estudo-caso – Grupo Amorim – Estratégia É aposta do Grupo consolidar um percurso de crescimento que lhe permita, dentro em breve, figurar entre os líderes do turismo nacional. Para alicerçar esta estratégia, há objectivos que foram traçados: Desenvolvimento sustentado e especialização no segmento Luxo, apostando na consolidação da marca Blue&Green, já presente no The Lake Resort, em Vilamoura e que será reforçada com o novo resort de Tróia. Forte empenho na formação e motivação dos seus Quadros e na excelência dos serviços oferecidos. Abertura do casino de Tróia, completando desta forma uma rede de cinco casinos – a maior oferta nacional. Desenvolvimento de projectos estratégicos, nomeadamente no âmbito do turismo residencial. Expansão para Angola. Objectivos

8 Análise Interna Tenta identificar os pontos fortes e as debilidades da empresa turística. Cobre os seguintes aspectos: – Análise de Recursos; – Identificação das Competências; – Analise das actividades internas utilizando análise da cadeia de valor de Porter ou a análise Funcional; – Produtos e sua posição no mercado (não incluído neste módulo - Marketing); Análise à Empresa Turística

9 Recursos & Competências – Os Recursos Pela sua Categoria – Humanos – Financeiros – Físicos (edifício, equipamento), – Operacionais (aviões, barcos, autocarros) – Intangíveis (know-how, patentes, direitos legais, marca, design). Pela sua Especificidade – Específico - Ex: Software de reserva de um Hotel ou CIA ou OT – Genérico - Ex: Computador Pela sua Performance – Objectivos do negócio (geral) – Comparação (evolução histórica) – Unidades de negócio (comparação) Análise à Empresa Turística

10 Recursos & Competências – Competências Desenvolvem-se com base nos recursos, skills, tecnologia e know-how Conjunto de atributos requeridos para uma empresa estar presente numa indústria. São requisitos mínimos para a sua sobrevivência no mercado. Ex: Operação Charter para a o destino Jamaica requer que o OT detenha: – Licenças para operar – Transporte aéreo fretado (em pull ou individual) – Alojamento (allotment) – Serviços de apoio (handling) na origem e no destino para garantir o transfer dos passageiros APT/HTL – Formas de distribuir, comunicar e vender o produto

11 Análise à Empresa Turística Estudo caso – Competências – Bass plc. Líder de mercado na indústria da cerveja no Reino Unido na década de 80. Face às perspectivas, pouco animadoras, de crescimento decidiu alterar o seu core business para o lazer, em particular para a operação turística. Comprou o OT Horizon Travel, então uma das referências do mercado no Reino Unido. Todavia, em 1987 esta empresa foi vendida à Thompson Conclusão – Não chega identificar a existência de um mercado e ter recursos é necessário também possuir um mínimo de, competências, know how…, ou seja é necessário reconhecer e avaliar a existência ou não de uma indústria (uma oferta, um canal de distribuição e uma tecnologia associados a um conjunto de produtos) e de um grupo estratégico (concorrentes primários)

12 Análise à Empresa Turística Cadeia de Valor – conceito O valor acrescentado de um bem ou serviço é determinado pela diferença entre o valor financeiro do produto e o valor financeiro dos inputs. – Um operador turístico junta vários inputs em termos de transporte, alojamento e serviços no destino e combina-os de forma a obter valor acrescentado para o cliente. As vantagens obtidas nas negociações contratuais com os vários fornecedores, devidas ao volume das reservas criam valor acrescentado para o cliente. – Deste modo pode ser afirmado que os recursos constituem os inputs enquanto as competências contribuem para produzir outputs em termos de bens e serviços que proporcionem valor acrescentado aos clientes

13 Análise à Empresa Turística Cadeia de Valor em Turismo – As actividades da empresa podem ser decompostas numa sequência conhecida por cadeia de valor (Porter) adaptada por Poon (1993) à industria turística. As actividades incluídas na cadeia aplicada à industria turística, podem ser classificadas em dois grandes grupos: Actividades primárias são as que permitem adicionar valor acrescentado de forma directa ao produto final (transporte, serviços no destino, packaging, marketing e vendas, distribuição a retalho e serviços a clientes); Actividades secundárias são as que permitem adicionar valor acrescentado de forma indirecta ao produto final (infraestruturas, gestão de recursos humanos, desenvolvimento de novos produtos, tecnologia e actividade de procuração).

14 Análise à Empresa Turística ActividadeDescriçãoAcrescentar Valor Exemplos Serviços de Transporte Transporte de, para e no destino Informação, horários, operações no terminal, emissão de bilhetes, gestão dos passageiros e das bagagens, serviços a bordo, reservas, qualidade do equipamento Serviços no destinoPrestação dos serviços ao visitante no destino Qualidade e localização do alojamento; Entretenimento; Serviços adicionais (aluguer de automóveis, excursões); Qualidade dos representantes da companhia PackagingPackaging dos serviços e produtos Negociação das comissões, Preço, Desenvolvimento do produto; Montagem, integração e coordenação do produto.

15 Análise à Empresa Turística ActividadeDescriçãoAcrescentar Valor Exemplos DistribuiçãoDistribuição do produto no mercado Localização das agências; Escolha dos canais de distribuição; Comissões (%); Custos das vendas; Gestão de bases de dados sobre clientes; Fidelização de clientes. Marketing e Vendas Disponibilizar o produto no mercado e persuadir o consumidor Produção e distribuição da brochura; Publicidade; Gestão de vendas; Programas frequent flyer; Apoio a clientesInstalação e programa de suporte pós venda Gestão das reclamações dos clientes; Gestão e Monitorização da satisfação dos clientes; Rapidez na resposta, aconselhamento de clientes. ProcurementContratação, compra, leasing ou arrendamento de serviços e equipamentos Preços mais baixos; Melhores condições de contracto

16 Análise à Empresa Turística ActividadeDescriçãoAcrescentar Valor Exemplos Desenvolvimento tecnológico e de sistemas Desenvolvimento e implantação de tecnologias e de sistemas de apoio às actividades primárias Sistemas de reservas por computador; Aplicações para a Internet; Relatórios de vendas em tempo real; Yield Management. Desenvolvimento de Produto Desenvolvimento de novos produtos, serviços e oportunidades de mercado Novos segmentos de mercado; Novos produtos; Novos destinos, parcerias e alianças Gestão de Recursos Humanos Recrutamento, selecção, recompensas e motivação Qualidade de gestores e empregados; Trabalho em equipa; Formação; Empowerment InfraestruturasGestão geral; Controlo de Financiamento e Contabilidade, Planeamento; assuntos legais; Controlo da qualidade Rapidez e qualidade da tomada de decisão; Custos da infraestruturas; Níveis de qualidade coerentes

17 Análise Swot Realizar a análise ou diagnóstico estratégico A análise SWOT final deve, porém, basear num estudo detalhado da organização e da sua envolvente externa, de modo a que a análise realizada seja concisa e clara. A análise SWOT é uma declaração de posição, que nos permite saber onde está a empresa em relação ao seu ambiente externo.

18 Análise 5Ps - Modelo das 5 Forças de Porter Menos Rentabilidade – Mais intensidade na concorrência (Rivalidade entre concorrentes existentes) – Mais concorrentes (acesso ao negócio) – Mais pressão dos produtos substitutos – Maior poder negocial dos clientes – Maior poder negocial dos fornecedores

19 Análise 5Ps - Modelo das 5 Forças de Porter Rivalidade entre os concorrentes – Nº e dimensão dos concorrentes –Se há equilíbrio entre os concorrente No mercado da distribuição das viagens, quando existem grandes grupos de idêntica dimensão a competir a tendência é para os preços e as margens de lucros diminuírem – Grau de diferenciação dos produtos –No transporte aéreo o recurso à tecnologia no sentido de desenvolver novos conceitos de avião e serviço pode funcionar como factor de diferenciação, ou no caso da indústria dos navios de cruzeiro, a dimensão facilidades do navio também podem ser factor de diferenciação –No mercado de cruzeiros a marca é o factor de fidelização – Regulamentação legislativa –Ex: o papel das autoridades aeronáuticas civis na concessão de licenças às companhias charter dos operadores turísticos

20 Análise 5Ps - Modelo das 5 Forças de Porter Rivalidade entre os concorrentes (cont.) – Barreiras à saída –Nos negócios turísticos, regra geral, são elevadas face ao elevado custo dos activos - Estrutura de custos da indústria –No caso dos negócios turísticos a propensão para uma estrutura de custos fixos elevada traduz-se em guerras de preço para preencher a capacidade disponível, facto ao qual também não é alheio o carácter perecível dos deste tipo de serviço – Fase do ciclo de vida do mercado e taxa de crescimento da indústria –Em destinos turísticos novos e em crescimento a tendência é para uma menor concorrência

21 Análise 5Ps - Modelo das 5 Forças de Porter Ameaça de novos concorrentes –Necessidade de capital Requerem níveis elevados de investimento –Ex: comprar um avião, navio de cruzeiro, um hotel Há modelos & processos que permitem separar o investimento da gestão –Ex: leasing na compra de um avião Custos na obtenção de allotments –Fidelidade à marca e custos de mudança para o cliente Nas atracções há que considerar o efeito singularidade Esquemas de fidelização – em mercado em que o cliente é sensível ao preço –Ex: Frequent Flyer, Cartão de cliente (agências de viagens) -

22 Análise 5Ps - Modelo das 5 Forças de Porter Ameaça de novo concorrentes (cont.) –Economias de escala, âmbito e conhecimento Ex: um novo operador ao tentar entrar no mercado de sol & marem Espanha, mesmo sendo proveniente de um mercado forte daEuropa (UK, Alemanha ou Escandinávia) irá sempre enfrentar uma forte concorrência das já estabelecidas Thomas Cook Group ou Tui AG, uma vez que, desde logo, a capacidade disponível está contratada –Acesso às matérias-primas e canais de distribuição Ex: seguindo o exemplo anterior as dificuldades a enfrentar pelo novo concorrente irão também ser sentidas ao nível dos canais de distribuição –Quadro legal e licenças de actividade

23 Análise 5Ps - Modelo das 5 Forças de Porter Ameaça de produtos substitutos –Rendimento disponível Ex: outras actividades de lazer –Capacidade de satisfação dos consumidores por parte dos substitutos – value for money –Possibilidade de relação entre performance e preço com os produtos substitutos Ex: Low-cost vs. Companhia de bandeira –Custos da mudança para os clientes Desenvolver o valor da marca ou programas de fidelização

24 Análise 5Ps - Modelo das 5 Forças de Porter Poder Negocial dos clientes –Os custos de mudança para o cliente –O número de fornecedores vs. o número de clientes (grau de concentração) Mais fornecedores do que clientes estimula shop around –Exemplo: os 3 aeroportos de Londres são controlados pela BAA –O Volume e o número de transacções realizadas pelo cliente Uma companhia área, ou um operador turístico a negociar com hotel tem um poder completamente diferente de um simples cliente que se dirige directamente ao hotel ou ao balcão Nas Caraíbas as companhias de cruzeiro escolham as ilhas onde fazem as suas escalas controlando desta forma o destino

25 Análise 5Ps - Modelo das 5 Forças de Porter Poder negocial dos Fornecedores –Custos de mudança de fornecedores Mudar frota da Airbus para a Boeing ou vice-versa –Ameaça de integração a montante ou jusante –Existência de Produtos substitutos –Número e dimensão dos fornecedores O mercado outbound em Inglaterra é dominado pela Thomas Cook Em Portugal o outbound é dominado pela Abreu e pela Top apesar das várias entradas verificadas nos últimos anos –Número e dimensão de negócios que recorre ao fornecedor Mercado laboral em Londres ou Nova Iorque é um desafio para a hotelaria –Importância do produto/serviço para o cliente –Singularidade do serviço oferecido pelo fornecedor Ex: empresa de transfers que presta o serviço com rolls-royce Ex: 2 empresas mundiais fornecedoras de aviões (Airbus e Boeing)

26 Estratégias competitivas - Fundamentação Os Factores Críticos de Sucesso (FCS) –São as variáveis que mais valor proporcionam aos clientes e que melhor diferenciam os concorrentes num determinado sector. Constituem, por isso, os elementos que determinam o maior ou menor sucesso das empresas no mercado. Identificados os FCS a empresa tem duas opções: –Ganhar ascendência nos actuais FCS –Alterar a natureza competitiva da indústria e gerar novos FCS »Ex: Low-cost »Design Hotel

27 Estratégias competitivas - Fundamentação Com a análise da cadeia de valor pretende-se identificar a origem das vantagens competitivas da empresa. –Porquê identificar vantagens competitivas? Num mercado concorrencial, é essencial definir a estratégia de negócio a adoptar para conseguir uma posição de superioridade relativamente aos concorrentes e assim obter o sucesso pretendido –Considera-se que uma empresa tem uma vantagem competitiva quando ela domina, de forma sustentável, recursos, conhecimentos, ou outra qualquer habilidade (core competences), chave para a obtenção de sucesso no mercado, que a distinga dos seus concorrentes e que lhe permita obter uma rendibilidade superior a eles, sustentando a empresa no médio e longo prazo. –Ex: TAP – segurança –Easyjet – value for money

28 Estratégias competitivas - Fundamentação Vantagens competitivas –Fontes: Eficiência –Vantagens de custos –Qualidade Melhoria do serviço –Redução dos custos da não qualidade –Inovação Produto Modelos produtivos ou de gestão –Capacidade de satisfação dos clientes Aferir, por exemplo através de estudos, as necessidades do cliente

29 Estratégias competitivas - Fundamentação Segundo Porter, existem três tipos de estratégicas genéricas que uma empresa pode seguir: –Liderança nos custos Segundo esta estratégia a organização procura ser o produtor com menores custos em todo o sector. O seu âmbito de actuação é alargado, procurando chegar a diversos segmentos em simultâneo, geralmente com um produto standard e sem grande aposta nos serviços não essenciais como a embalagem, o design, a publicidade, etc. As fontes de vantagens de custo, embora variáveis de sector para sector, são, geralmente, as economias de escala e de experiência, o aproveitamento de sinergias comerciais ou tecnológicas, a tecnologia patenteada, a localização e facilidade de acesso aos factores produtivos e aos mercados dos clientes, entre outros.

30 Estratégias competitivas - Fundamentação –Liderança nos custos Será o caso do grupo easy e da easyjet em particular, um verdadeiro exemplo de liderança de custos?

31 Estratégias competitivas - Fundamentação –Diferenciação Optando pela estratégia da diferenciação, a organização deve procurar ser única no seu sector no que respeita a algumas áreas do produto/serviço mais valorizadas pelos consumidores. Dependendo do sector em que a organização actua, estas áreas poderão ser as características do próprio produto, o design utilizado, os prazos de entrega, as garantias, as condições de pagamento, a imagem, a variedade e qualidade dos serviços associados, a inovação, a proximidade em relação aos clientes, entre outras. Esta estratégia permite à organização praticar um preço superior ou obter uma maior lealdade dos consumidores.

32 Estratégias competitivas - Fundamentação –Enfoque: Através da estratégia de enfoque, a organização procura obter uma vantagem competitiva num segmento ou num grupo de segmentos de mercado pelos quais optou, excluindo os restantes segmentos. A questão base desta estratégia é a selecção de segmentos específicos de mercado onde a concorrência tenha dificuldade em satisfazer eficazmente as necessidades dos consumidores. A estratégia de enfoque pode ser dividida em: –enfoque no custo (quando a organização procura uma vantagem de custo no seu segmento alvo) –enfoque na diferenciação (quando a organização procura a diferenciação no seu segmento alvo).

33 Estratégias competitivas - Fundamentação

34

35 Híbrida –Foco no factor crítico de sucesso (cliente) + Estratégia competitiva de baixo custo Foco na Diferenciação –O actual comportamento do mercado global exige uma estratégia de foco –Um rigorosa segmentação do mercado atendendo às necessidades dos clientes –No momento da escolha do segmento de um mercado considerar os concorrentes desse segmento –Estratégia multi-foco pode ser possível em alguns mercados –Desenvolver negócios com base no foco pode implicar dificuldades de crescimento –Diferenças entre segmentos podem ser deterioradas fazendo com que o foco seja redundante

36 Estratégias competitivas - Fundamentação Diferenciação –Criar a percepção ao cliente de um nível de serviço superior (valor acrescentado) ao da restante concorrência a um preço superior –Identificação clara de que é o cliente –Perceber o que é valorizado pelo cliente –Identificar de forma clara que é a concorrência e o valor que oferecem –Quais as bases/factores de diferenciação que são difíceis de imitar –Perceber que as bases de diferenciação podem mudar

37 Estratégias competitivas - Fundamentação Baixo preço –Segmentos com sensibilidade ao Preço (Budget Segment) Baixo nível de serviço + Baixo preço Todas as potenciais fontes de redução de custos devem ser exploradas, bem como as competências de gestão a este nível… Contudo o risco é um low value product/service (percebido), Pode originar competição pelo preço –Estratégia competitiva de baixo custo Pode colocar problemas na sustentabilidade do negócio (reinvestimento) dado que esta estratégia está associada a margens unitárias –O concorrente é o líder na gestão dos custos … mas é sustentável? –Um concorrente apresenta vantagens de custos em relação à concorrência num mercado sensível ao preço… mas esta opção pode implicar o foco num só segmento do mercado

38 Direcção Estratégica Crescimento –Penetração de Mercado Com esta estratégia a empresa decide crescer procurando aumentar o volume de vendas dos seus produtos nos mercados onde já está presente, através da obtenção de novos clientes Exemplo – Abreu vs. Top –Apesar de utilizarem diferentes modelos estratégicos a Abreu e a Top Atlântico, dois dos principais players da distribuição em Portugal, têm disputado esse estatuto através de uma guerra de abertura de novas lojas nos últimos anos. »Desenvolvimento da estrutura orgânica »Fusões e Aquisições

39 Direcção Estratégica Crescimento –Desenvolvimento de mercado A empresa passa a oferecer os seus produtos tradicionais em mercados diferentes. Exemplo: –A rede de distribuição de viagens em Portugal tem crescido significativamente nos últimos anos, desde logo consequência da entrada de grupos internacionais como a Halcon, Viagens Gheisa, Viagens Marsans Lusitana, Viagens El Corte Inglês e a Tui Portugal –O grupo Vila Galé, o Pestana e outros grupos hoteleiros portugueses apostaram também em novos mercados como o Brasil ou Moçambique

40 Direcção Estratégica Crescimento –Desenvolvimento de Produtos A Empresa procura crescer oferecendo novos produtos ouprodutos com características dos actuais nos mercados onde já compete, visando dirigir- se aos seus clientes (ao contrário das estratégias anteriores que visavam novos clientes) –Exemplo – Club Med »No virar do século Philippe Bourguignon decide transformar uma empresa de locais de férias numa empresa de serviços (…) porque o tempo livre situa-se hoje na sua maior parte fora do período de férias. Assim nasceu o Club Med World, em Paris, no bairro de Bercy, com um centro de lazer, distracções e animação (sem hospedagem). Lazer urbano, mercados voltados para a forma física e produtos derivados, o Club Med amplia e diversifica a sua oferta para atender às expectativas dos seus clientes. –Diversificação A empresa define como direcção do seu negócio o desenvolvimento, simultâneo, de produtos e mercados para além dos seu âmbito actual.

41 Direcção Estratégica Crescimento –Diversificação Relacionada – os novos produtos e mercados inserem-se no âmbito da mesma indústria dos produtos e mercados actuais, ou seja pode sinergias de marca, de activos, de conhecimento/experiência… –Diversificação Vertical - A empresa procura operar em mercados dos quais obtém actualmente recursos apesar de se encontrar num nível diferente da cadeia de distribuição. Exemplo: Um operador turístico incorporar no seu portfolio serviços de alojamento ou de transporte aéreo –Diversificação Horizontal - A empresa pretende entrar em negócios dentro da mesma indústria e complementares ou concorrentes ao seu portfolio actual, ou seja, do mesmo nível da cadeia de distribuição ao qual pertence Ex: Uma aliança de companhias aéreas

42 Direcção Estratégica Diversificação Vertical vs. Horizontal –Exemplos:

43 Direcção Estratégica Crescimento –Diversificação Relacionada – os novos produtos e mercados inserem-se no âmbito da mesma indústria dos produtos e mercados actuais, ou seja pode haver sinergias de marca, de activos,de conhecimento/experiência… –Diversificação Diagonal A empresa utiliza uma plataforma de informação tecnológica para atingir um grupo de clientes com um conjunto de produtos relacionados –Ex: As Agências de Viagens passaram a disponibilizar linhas de crédito e seguros através de acordos/parcerias com outras empresas

44 Direcção Estratégica –Diversificação não Relacionada – Não há relação entre as indústrias dos mercados e produtos actuais e os novos que a empresa pretende atingir Exemplo –TUI – Originalmente uma empresa com o seu portfolio na indústria do ferro e do aço –A diversificação, enquanto direcção estratégica não deve ser confundida com a integração enquanto modelo estratégico. A diversificação pode ser atingida através da integração de um concorrente, mas pode também ser conseguida através de joint developments ou desenvolvimento da estrutura interna.

45 Direcção Estratégica Até ao momento todas as direcções estratégicas analisadas pressupunham um crescimento –Manutenção Pausa e reflexão –Quando o mercado exige uma reflexão e a ponderação sobre uma re-orientação estratégica. No change –Consiste em não fazer nada face à desejada rentabilidade do mercado e à sua estagnação (concorrencial e de crescimento) Profit –Defensiva Turnaround –Melhorar a eficiência operacional Desinvestimento Liquidação –Ex: Air Luxor

46 Direcção Estratégica Manutenção –Exemplo A Thomson Travel Group (agora parte do grupo TUI AG) foi lider de mercado no Reino Unido nas décadas de 60 e 70, defendo a sua posição com recurso a descontos e outros modelos, opções que não se demonstraram as mais indicadas, vindo na década de 80/90 a perder a sua posição de liderança para Air Tours (Agora MyTravel e parte do grupo Thomas Cook) Defensiva –Exemplo 11 de Setembro –Aer Lingus, Sabena e Swissair foram algumas das empresas que não resistiram ou reduziram o seu nível de operacionalização (para a Era Lingus o mercado transatlântico representa 70% do seu negócio)

47 Modelos de implementação da estratégia Desenvolvimento da estrutura interna A implementação da estratégia através do desenvolvimento interno da estrutura organizacional é desaconselhável para estratégias de crescimento, em particular de diversificação, uma vez que estas têm associadas elevados custos e risco. –Explorar Sinergias Contudo pode ser uma oportunidade caso o universo de competências da empresa esta por explorar

48 Modelos de implementação da estratégia Fusões e Aquisições Integração conceptual contempla unicamente: –Fusões Duas ou mais empresas acordam em unir a totalidade dos seus recursos e passar a operar como uma entidade única –Aquisições Uma empresa é colocada sob a dependência estratégica de outra entidade, que detém ou controla pelo menos 50% do seu capital –Takeover (Aquisição Hóstil) Tecnicamente é o mesmo que aquisição contudo o processo é realizado de forma hostil Integração Vertical –O grupo Pestana é um bom exemplo de integração a montante, uma vez que se trata de um grupo cuja vocação se centra na hotelaria, mas que evoluiu a montante, com aquisições e participações nas áreas da distribuição (operadores turísticos e agências de viagens) e do transporte (companhia de aviação).

49 Modelos de implementação da estratégia Fusões e Aquisições Integração –Face ao presente contexto da actividade turística, nomeadamente à tipologia dos grupos empresarias envolvidos e à sua história empresarial a OMT designa por integração todos os tipos joint-developments com e sem M&A, ou seja, independentemente do Modelos estratégico e da situação patrimonial real. –Integração Uma estratégia de negócio que tem como objectivo agrupar, a longo prazo, mediante fusões ou aquisições ou acordos de cooperação e associação várias empresas. As empresas tanto podem dedicar-se ao mesmo tipo de actividade ou a actividades distintas. (OMT)

50 Modelos de implementação da estratégia Fusões e Aquisições Integração –Os motivos estratégicos que levam as empresas a adoptarem por Modelos de integração pertencem a quatro ordens de factores: Acesso ao mercado –As empresas turísticas, nomeadamente os operadores turísticos, que desejam entrar em mercados consolidados utilizam esta estratégia para iniciar a sua operação. Modelos para a diversificação das actividades –As empresas turísticas e as empresas do sector das telecomunicações e de informática têm estabelecido acordos deste tipo para desenvolver projectos de e-commerce.

51 Modelos de implementação da estratégia Fusões e Aquisições Integração -motivos-: (cont.) –Vantagens Este foi o motivo que levou, tradicionalmente, nas últimas décadas, à integração das empresas turísticas. As economias de escala constituem um elemento chave das concentrações e associações de empresas. –Procura da flexibilidade A flexibilidade das empresas constitui actualmente um importante requisito para nos adaptarmos ao ambiente tão mutável como incerto. Existe, contudo, uma certa contradição na medida que ao mesmo tempo que se caminha para Modelos de integração vertical também se avança no sentido da externalização de certas actividades (outsorcing), que pode conduzir a uma relativa desintegração vertical.

52 Modelos de implementação da estratégia Modelos para implementação da estratégia sem recurso à Integração –Alianças estratégicas –Joint-ventures –Parcerias Público-Privadas –Franchising –Management Contracts –Consórcios ou cooperative networks

53 Modelos de implementação da estratégia Alianças Aliança –Conceito Forma particular de relação inter-organizacional horizontal em que duas ou mais organizações estabelecem um acordo de cooperação com vista a complementar competências para a prossecução de um objectivo comum. –Qualquer aliança apresenta 3 características-chave: Período de vigência determinado Partilha de recursos de valor estratégico Manutenção da independência dos parceiros –As alianças variam em função do grau de flexibilidade da relação e da extensão dos recursos ou funções envolvidas

54 Modelos de implementação da estratégia Alianças Critérios de selecção de um parceiro para aliança (4 Cs) –Capacidade A hipótese BA-USarways fracassou devido à incapacidade da US oferecer a rede que a BA desejava –Compatibilidade A necessidade de articular, culturas, sistemas, procedimentos de gestão, políticas… –Comprometimento A responsabilidade de investimento na aliança por parte dos parceiros tendo em vista a sua efectivação –KLM/Northwest – desproporcional ao nível de investimento financeiro –Controlo Criação de um estrutura burocrática de gestão –Star Alliance – estrutura insustentável (altamente burocrática)

55 Modelos de implementação da estratégia Alianças Alianças CIAS

56 Modelos de implementação da estratégia Alianças Exemplo - One World –A oneworld foi criada em 1999, depois da American Airlines, a British Airways, a Cathay Pacific, a Canadian Airlines e a Qantas manifestarem a intenção de constituir uma aliança que oferecesse serviços e benefícios comuns aos seus clientes –Outras companhias integram a oneworld que, em 2002, é a primeira aliança global a oferecer o sistema de e-tickets; –Actualmente, a rede engloba oito companhias aéreas mundiais e outras 12 são suas afiliadas. No conjunto, a oneworld opera em 135 países e voa para 600 destinos; –O reconhecimento como frequent flyer possibilita ao passageiro acumular milhas e trocá-las posteriormente por novos voos e permite o acesso a produtos exclusivos dos clientes. A oneworld oferece cinco Airpasses distintos; –Dado que cada companhia mantém a sua própria designação para os três níveis de status dos seus clientes frequent flyer, a oneworld criou novos nomes: Emerald, Sapphire e Ruby. (Fonte: TP, 2007

57 Modelos de implementação da estratégia Joint Ventures Joint-Ventures –Conceito As sociedades estabelecidas em regime de joint-venture caracterizamse pelo capital estar repartido por duas ou mais empresas, sem que nenhuma delas possua mais de 80% do capital. Nestes casos privilegia-se a conjugação de competências, por um lado know how e por outro conhecimentos de mercado. –Distinguem-se das sole-venture pois nestes casos o capital o capital é detido em 80% ou mais pela empresa líder do investimento. Nestes casos, existe um maior controlo de gestão, facilitando o processo de tomada de decisão. –Normalmente, as joint-venture têm um período de vida mais curto que as soleventure.

58 Modelos de implementação da estratégia Parcerias Público-Privadas Este tipo de processo é particularmente relevante considerando a natureza fragmentada da indústria, bem como a presença de inúmeras grandes e pequenas e médias empresas, a par de interesses públicos (comunidades) –Exemplos: Cuba –Gaviota China –Accor

59 Modelos de implementação da estratégia Franchising O Franchising distingue-se das outras modalidades de integração contratual porque implica uma relação muito desequilibrada entre franchisador e o franchisado. A empresa que cede o franchising ou empresa proprietária da marca ou formato comercial é, por norma uma grande empresa, que utiliza esta estratégia como forma de assegurar o seu crescimento. Em certos casos pode constituir também uma modalidade de diversificação de lucros. De qualquer modo assegura sempre a incorporação na empresa de uma série de pequenas e médias empresas franqueadas que encontram nesta modalidade de integração uma forma de reduzir os riscos que correm os seus negócios. Na industria turística a franquia surge como uma forma de particular de integração horizontal no sector do alojamento ou das agências de viagens para aumentar a área de negócios.

60 Modelos de implementação da estratégia Franchising No sector hoteleiro, alguns dos grupos mais importantes à escala mundial utilizam o franchising como estratégia de crescimento, como é o caso do grupo Cedant Corp, (1º) e do Choice Hotels International (5º). –Exemplo O grupo Cedant Corp, que investe numa ampla gama de sectores dos quais se destaca o turístico, o imobiliário e o do marketing directo é simultaneamente o que conta com o maior número de atribuições de franchising de marcas hoteleiras muito conhecidas, sobretudo nos EUA (país de origem deste grupo), como Howard Johnson, Ramada, Days Inn entre outras.

61 Modelos de implementação da estratégia Management Contracts Trata-se de uma integração horizontal contratual que dá lugar a uma cadeia ou seja a engloba no seu seio uma gestão unificada de um número de hotéis distribuídos por áreas geográficas muito variadas As cadeias contratuais podem resultar de contratos de franquia. No entanto podem também envolver o contrato de arrendamento ou exploração e o contrato de gestão ou de management. A retribuição recebida pela empresa gestora (por norma uma cadeia) pode ser fixa ou depender dos lucros obtidos, enquanto o maior ou menor grau de vinculação e integração do estabelecimento resulta da política da cadeia.

62 Modelos de implementação da estratégia Management Contracts Tipologias: –O contrato de arrendamento ou exploração concede a um empresário ou a cadeia a hipótese de explorar estabelecimentos que pertence a outra empresa. Uma ocupa-se do negócio hoteleiro e outra do imobiliário. A empresa proprietária do imóvel cede por um preço e um período determinado a suas instalações à empresa hoteleira para que esta última desenvolva a actividade assumindo os riscos e o controlo da exploração. –O contrato de gestão ou management difere muito do anterior pelo facto de a empresa proprietária de um ou vários estabelecimentos contratar apenas os serviços de gestão e administração. Neste caso é nomeado um director pela empresa gestora que se responsabiliza pelos resultados obtidos, enquanto a proprietária assume os riscos de exploração. A origem desta formula está nos EUA, no anos 70, atribuindo-se o primeiro contrato de gestão à cadeia Intercontinental

63 Modelos de implementação da estratégia Consórcios A forte tendência para a concentração e integração empresarial a que se está a assistir na maioria dos sectores económicos em que as maiores empresas assumem o controlo global das actividades levaram a que as pequenas empresas procurassem respostas para os seus problemas. No sector do turismo esta questão ganha maior relevo na medida em que as empresas globais têm um melhor conhecimento dos gostos e expectativas dos consumidores e da sua crescente sofisticação. As pequenas e médias empresas para combater esta situação só têm a hipótese de cooperar desenvolvendo Modelos estratégicos do tipo consórcios para defender os seus interesses com uma maior ou menor preservação da sua autonomia e identidade.

64 Modelos de implementação da estratégia Consórcios Embora diversificadas todas têm dois objectivos comuns: –Obter uma conjugação óptima das funções de marketing; –Atingir a economia de escala No sector turístico este tipo de joint-development são conhecidas por consórcios, os quais são particularmente comuns na hotelaria face ao carácter fragmentado e familiar daoferta Nos consórcios podem-se estabelecer diferentes níveis de colaboração desde os consórcios puros àqueles que se cingem a uma determinada actividade da cadeia de valor

65 Modelos de implementação da estratégia Consórcios Consórcios – Tipologia –Puros Exemplo: –Best Western – O apoio reside a praticamente todos os níveis –Marketing Exemplo –Small Luxury hotels –Sistema de Reservas

66 Modelos de implementação da estratégia Consórcios Consórcios – Tipologia (continuação) –Refferal – desenvolvidos não entre unidades hoteleiras individuais mas entre cadeias hoteleiras e outros players como as CIAs ou as empresas de Rent-a-Car, através da associação das suas marcas, programas de fidelização e sistemas de reservas Exemplo –A Ibéria tem contratos com companhias de aluguer automóveis (Avis, Hertz e Eurocar entre outras) hotéis (Paradores, Sol Mélia, Occidental) que lhes permite também desenvolve produtos (Fly & Drive em colaboração com a Avis).


Carregar ppt "Gestão de Unidades Turísticas. Planeamento Estratégico das Empresas Turísticas – Planeamento Estratégico das Empresas Turísticas Missão e Objectivos da."

Apresentações semelhantes


Anúncios Google