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©2003 Southwestern Publishing Company 1 Rivalidade e Dinâmica Competitiva Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson Capítulo 5.

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1 ©2003 Southwestern Publishing Company 1 Rivalidade e Dinâmica Competitiva Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson Capítulo 5

2 2 Strategy Implementation Chapter 13 Chapter 13 Strategic Entrepreneurship Chapter 11 Chapter 11 Organizational Structure and Structure and Controls Chapter 10 Chapter 10 Corporate Governance Chapter 12 Chapter 12 Strategic Leadership Formulação Estratégica Strategic Competitiveness Above-Average Returns Desígnio e Desígnio e Missão Estratégica Missão Estratégica Capítulo 2 Capítulo 2 O Contexto O Contexto Externo Capítulo 3 Capítulo 3 O Contexto O Contexto Interno O Processo de Gestão Estratégica Feedback Inputs estratégicos Acções estratégicas Strategic Outcomes Capítulo 5 Capítulo 5 Rivalidade e Rivalidade e Dinâmica Competitiva Capítulo 4 Capítulo 4 Estratégia de Estratégia de Negócio

3 3 Definições Concorrentes Concorrentes –Empresas que actuam no mesmo mercado, com produtos similares e visando clientes semelhantes. Rivalidade Competitiva Rivalidade Competitiva –O conjunto de acções e respostas entre concorrentes. –A rivalidade competitiva influencia a capacidade de cada uma das empresas em criar e manter vantagens competitivas

4 4 Definições Comportamento Competitivo O conjunto de acções e respostas competitivas duma empresa, com o intuito de criar ou de proteger as suas vantagens competitivas e melhorar a sua posição no mercado. Dinâmica competitiva O conjunto de todas as acções e respostas competitivas entre as empresas que competem num determinado negócio.

5 5 Da Concorrência à Dinâmica Competitiva Concorrentes Com uma atitudeCom uma atitudeconcorrencial Acções concorrenciaisAcções concorrenciais Respostas concorrenciaisRespostas concorrenciais Para ter uma vantagemPara ter uma vantagem no mercado Dinâmica Competitiva Acções e respostas competitivas entre asAcções e respostas competitivas entre as empresas que operam num determinado negócio. empresas que operam num determinado negócio. RivalidadeCompetitiva Empenhados Resultados?Resultados?Porquê? Como?

6 6 Efeitos da Rivalidade Concorrencial na Estratégia da Empresa O Sucesso duma estratégia é determinado por: O Sucesso duma estratégia é determinado por: – Acções competitivas iniciais –Capacidade de antecipação às respostas dos seus concorrentes –Capacidade de antecipação e resposta às acções iniciais dos concorrentes Rivalidade Competitiva Rivalidade Competitiva –Afecta todas as estratégias empresariais –A sua maior influência é ao nível do negócio e das respectivas estratégias

7 7 Um Modelo de Rivalidade Competitiva Análise Competitiva Sobreposição deSobreposição de mercados mercados Similaridade deSimilaridade de mercadosmercados Motivadores de comportamentocompetitivo ConsciênciaConsciência MotivaçãoMotivação CapacidadeCapacidade Rivalidade entre empresas Probabilidade de ataqueProbabilidade de ataque Incentivos das pioneirasIncentivos das pioneiras Dimensão da organizaçãoDimensão da organização QualidadeQualidade Probabilidade de respostaProbabilidade de resposta Tipo de acção competitivaTipo de acção competitiva ReputaçãoReputação Dependência do mercadoDependência do mercado Resultados Posição no mercadoPosição no mercado Performance financeiraPerformance financeira feedback

8 8 Rivalidade Competitiva Interdependência mútua Interdependência mútua –As acções competitivas duma empresa têm impacto nos outros concorrentes –As acções competitivas duma empresa fazem com que os concorrentes respondam competitivamente –Cada concorrente sente os efeitos das acções e respostas competitivas dos outros concorrentes O sucesso empresarial é função, tanto da acção estratégica de cada empresa, como das respostas do próprio meio. O sucesso empresarial é função, tanto da acção estratégica de cada empresa, como das respostas do próprio meio.

9 9 Análise da Concorrência Análise da concorrência Análise da concorrência –é uma técnica usada para a empresa conhecer o seu contexto concorrencial. Este contexto conjuntamente com os contextos geral e de negócio constituem o meio envolvente –é a primeira tarefa duma empresa no sentido de antever possiveis acções e respostas competitivas dos seus concorrentes.

10 10 Sobreposição de mercado A sobreposição de mercado tem a ver A sobreposição de mercado tem a ver –o nº de segmentos de mercado abarcados pela empresa e seus concorrentes –o nível de importância de cada segmento de mercado para cada empresa Os mercados estão por vezes relacionados em termos de Os mercados estão por vezes relacionados em termos de –tecnologias –competências nucleares Competição multimercado Competição multimercado –empresas que competem em vários mercados

11 11 Similaridade de recursos Similaridade de recursos Similaridade de recursos –O nível de sobreposição de recursos tangíveis e intangíveis entre a empresa e os seus concorrentes, em termos de tipo e quantidade Empresas com o mesmo tipo e quantidade de recursos podem: Empresas com o mesmo tipo e quantidade de recursos podem: –Ter pontos fortes e fracos similares –Implementar estratégias similares A avaliação da similaridade de recursos estratégicos torna-se mais difícil no caso desses recursos serem intangiveis A avaliação da similaridade de recursos estratégicos torna-se mais difícil no caso desses recursos serem intangiveis

12 12 Uma Estrutura de Análise da Concorrência Sobreposição de mercado Forte Fraca PequenaGrande Similaridade de Recursos A área sombreada representa a sobreposição de mercado entre duas empresas Recurso tipo B Recurso tipo A Nota III IIIIV

13 13 Motivadores das acções e respostas competitivas: Consciência é o grau de reconhecimento que cada um tem da inter-dependência face aos concorrentes Consciência é o grau de reconhecimento que cada um tem da inter-dependência face aos concorrentes A interdependência é função de: A interdependência é função de: - Singularidade do mercado - Similaridade dos recursos Consciência Consciência Motivadores do comportamento competitivo

14 14 Motivação Motivadores das acções e respostas competitivas: A motivação relaciona-se com o estímulo que a empresa tem em: A motivação relaciona-se com o estímulo que a empresa tem em: –tomar a iniciativa –responder a um ataque dum concorrente –perceber os ganhos e as perdas decorrentes do contexto concorrencial Consciência Motivadores do comportamento competitivo Motivação

15 15 Capacidade Motivadores das acções e respostas competitivas: A capacidade tem a ver com: A capacidade tem a ver com: –as recursos de cada empresa –a flexibilidade que esses recursos possibilitam Sem recursos disponiveis a empresa enferma de falta de capacidade para: Sem recursos disponiveis a empresa enferma de falta de capacidade para: –atacar os concorrentes –responder às acções dos concorrentes Consciência Motivadores do comportamento competitivo Motivação Capacidade

16 16 Motivadores das acções e respostas competitivas: A empresa tem maior probabilidade de atacar os concorrentes com os quais tem fraca sobreposição de mercado, do que aqueles com quem compete em múltiplos mercados A empresa tem maior probabilidade de atacar os concorrentes com os quais tem fraca sobreposição de mercado, do que aqueles com quem compete em múltiplos mercados Em face do nível de sobreposição de mercados, existe uma grande probabilidade de a empresa atacada responder aos concorrentes com o intuito de proteger a sua posição num ou mais mercados onde opera Em face do nível de sobreposição de mercados, existe uma grande probabilidade de a empresa atacada responder aos concorrentes com o intuito de proteger a sua posição num ou mais mercados onde opera Sobreposição de mercados Sobreposição de mercados

17 17 Similaridade de Recursos Motivadores das acções e respostas competitivas: Quanto maior for a vantagem de recursos duma empresa face aos seus actuais ou potenciais concorrentes, maior será o tempo de resposta destes Quanto maior for a vantagem de recursos duma empresa face aos seus actuais ou potenciais concorrentes, maior será o tempo de resposta destes Quando uma empresa se confronta com um concorrente com maiores recursos ou uma melhor posição no mercado, deverá reagir independentemente da resposta posterior deste Quando uma empresa se confronta com um concorrente com maiores recursos ou uma melhor posição no mercado, deverá reagir independentemente da resposta posterior deste Sobreposição de mercados Similaridade de recursos

18 18 Rivalidade Competitiva Acção Competitiva Acção Competitiva Uma acção táctica ou estratégica com o intuito de criar ou defender uma vantagem competitiva ou melhorar a sua posição no mercado Resposta Competitiva Resposta Competitiva Uma acção táctica ou estratégica para combater ou neutralizar os efeitos duma acção da concorrência

19 19 Acções Estratégicas e Tacticas Acção ou Reacção Estratégica Acção ou Reacção Estratégica –Uma mudança relacionada com o mercado, na qual a empresa envolve recursos significantivos; é dificil de implementar e de voltar atrás Acção ou Reacção Táctica Acção ou Reacção Táctica –Uma mudança relacionada com o mercado na qual a empresa ajusta a estratégia; este envolvimento requer menos recursos, é mais fácil de implementar e de voltar atrás

20 20 Factores que influenciam a probabilidade de ataque: Os pioneiros investem em: Os pioneiros investem em: –Inovação e desenvolvimento de produtos –Fortes campanhas publicitárias –Investigação e desenvolvimento avançada Os pioneiros podem conseguir: Os pioneiros podem conseguir: –A fidelização dos clientes, pelos seus produtos/serviços –Obter uma quota de mercado inicial cuja recuperação será difícil para a concorrência Incentivos do Pioneirismo Incentivos do pioneirismo

21 21 Tamanho Factores que influenciam a probabilidade de ataque: As pequenas empresas têm maior probabilidade de: As pequenas empresas têm maior probabilidade de: –lançar acções competitivas –ser mais rápidas nestas acções As pequenas empresas são vistas como: As pequenas empresas são vistas como: –concorrentes ágeis e flexiveis –apostando na rapidez e antecipação para defender as suas vantagens competitivas e desenvolver novas vantagens enquanto mantêm o grau de rivalidade As pequenas empresas têm normalmente maior flexibilidade para lançar um maior leque de acções competitivas As pequenas empresas têm normalmente maior flexibilidade para lançar um maior leque de acções competitivas Incentivos do Pioneirismo Tamanho

22 22 Factores que influenciam a probabilidade de ataque: As grandes empresas tomam normalmente mais iniciativas concorrenciais e acções estratégicas As grandes empresas tomam normalmente mais iniciativas concorrenciais e acções estratégicas As grandes empresas possuem normalmente folgas e recursos necessários para o lançamento de um grande número de acções competitivas As grandes empresas possuem normalmente folgas e recursos necessários para o lançamento de um grande número de acções competitivas Incentivos do Pioneirismo Dimensão Dimensão Think and act big and well get smaller. Think and act small and well get bigger. Think and act big and well get smaller. Think and act small and well get bigger. - Herb Kelleher, Ex-CEO, Southwest Airlines - Herb Kelleher, Ex-CEO, Southwest Airlines

23 23 Qualidade Factores que influenciam a probabilidade de ataque: A qualidade existe quando os produtos/serviços da empresa satisfazem ou excedem as expectativas dos clientes A qualidade existe quando os produtos/serviços da empresa satisfazem ou excedem as expectativas dos clientes Incentivos do Pioneirismo Tamanho Qualidade Qualidade do produto em termos de: Qualidade do produto em termos de: –Desempenho –Características funcionais –Flexibilidade –Durabilidade –Conformidade –Serviço –Estética –Qualidade Perceptivel

24 24 Qualidade Factores que influenciam a probabilidade de ataque: A qualidade existe quando os produtos/serviços da empresa satisfazem ou excedem as expectativas dos clientes A qualidade existe quando os produtos/serviços da empresa satisfazem ou excedem as expectativas dos clientes Incentivos do Pioneirismo Tamanho Qualidade Um serviço com qualidade é: Um serviço com qualidade é: –atempado –cortês –consistente –conveniente –completo –rigoroso

25 25 Factores que influenciam a probabilidade de resposta As empresas analisam três factores para antecipar a forma como os concorrentes vão responder às acções competitivas: As empresas analisam três factores para antecipar a forma como os concorrentes vão responder às acções competitivas: –tipo de reacção competitiva –reputação do concorrente –dependência do mercado

26 26 Factores que influenciam a probabilidade de resposta Acções estratégicas têm reacções estratégicas Acções estratégicas têm reacções estratégicas As respostas tácticas são tomadas na sequência de acções tácticas As respostas tácticas são tomadas na sequência de acções tácticas As acções estratégicas dificultam as reacções concorrenciais As acções estratégicas dificultam as reacções concorrenciais Um concorrente responde mais rapidamente a uma acção táctica Um concorrente responde mais rapidamente a uma acção táctica O tempo necessário para decidir e implementar uma acção estratégica faz com que a resposta dos concorrentes também demore algum tempo O tempo necessário para decidir e implementar uma acção estratégica faz com que a resposta dos concorrentes também demore algum tempo Tipo de acçãocompetitiva Tipo de acção competitiva

27 27 Reputação Factores que influenciam a probabilidade de resposta: Uma empresa actuante é aquela que escolhe uma acção ou uma resposta Uma empresa actuante é aquela que escolhe uma acção ou uma resposta A reputação é um atributo positivo ou negativo atribuído pelo mercado em função do comportamento passado da empresa A reputação é um atributo positivo ou negativo atribuído pelo mercado em função do comportamento passado da empresa A empresa analisa as respostas dadas pelos concorrentes quando estes foram atacados, para avaliar as suas eventuais respostas A empresa analisa as respostas dadas pelos concorrentes quando estes foram atacados, para avaliar as suas eventuais respostas Tipo de acçãocompetitiva Reputação

28 28 Dependência do Mercado Factores que influenciam a probabilidade de resposta A dependência do mercado é medida pelo nível de proveitos ou de lucros que provêm dum determinado mercado A dependência do mercado é medida pelo nível de proveitos ou de lucros que provêm dum determinado mercado Em termos genéricos, as empresas prevêem que os concorrentes com grande dependência do mercado têm maior probabilidade de responder mais fortemente quando sofrem ataques à sua posição Em termos genéricos, as empresas prevêem que os concorrentes com grande dependência do mercado têm maior probabilidade de responder mais fortemente quando sofrem ataques à sua posição Tipo de Acçãocompetitiva Reputação Dependência do mercado

29 29 Concorrência Dinâmica Competitiva Dinâmica Competitiva A dinâmica competitiva resulta do conjunto de acções e respostas entre todas as empresas que competem num determinado negócio com o propósito de conseguir uma melhor posição de mercado Rivalidade Competitiva Rivalidade Competitiva –Criar ou manter as vantagens competitivas é a essência da rivalidade competitiva –A vantagem competitiva faz com que a empresa consiga ter um melhor posicionamento de mercado

30 30 A orientação estratégica é dinâmica A orientação estratégica duma empresa é dinâmicaA orientação estratégica duma empresa é dinâmica As acções e respostas duma empresa definem a sua posição competitiva no negócioAs acções e respostas duma empresa definem a sua posição competitiva no negócio Empresa B Empresa A

31 31 Empresa B Empresa A A orientação estratégica é dinâmica As acções competitivas tomadas por uma empresa terão forçosamente respostas dos seus concorrentesAs acções competitivas tomadas por uma empresa terão forçosamente respostas dos seus concorrentes As respostas competitivas irão originar contra-respostas por parte das empresas que originalmente tomaram as iniciativasAs respostas competitivas irão originar contra-respostas por parte das empresas que originalmente tomaram as iniciativas Nova acção Nova resposta

32 32 Dinâmica Competitiva: Mercados de ciclo lento Mercados de ciclo lento –as vantagens competitivas das empresas nestes mercados estiveram protegidas de imitação por um largo período de tempo –a imitação é cara As vantagens competitivas são sustentáveis em mercados de ciclo lento As vantagens competitivas são sustentáveis em mercados de ciclo lento Se a vantagem competitiva é única, isso permite ao seu proprietátio um sucesso competitivo nos mercados de ciclo lento Se a vantagem competitiva é única, isso permite ao seu proprietátio um sucesso competitivo nos mercados de ciclo lento Mercados de ciclo lento Mercados de ciclo lento

33 33 A erosão gradual duma Vantagem Competitiva Sustentável Retornos duma Vantagem Competitiva Sustentável Competitiva Sustentável Tempo (anos) 0 510Lançamento Exploração Contra-ataque

34 34 Mercados de ciclo rápido Dinâmica Competitiva: Mercados de ciclo rápido Mercados de ciclo rápido –as vantagens competitivas das empresas não estão protegidas de imitações –a imitação é rápida e de certa forma pouco dispendiosa As vantagens competitivas não são sustentáveis As vantagens competitivas não são sustentáveis Os concorrentes adoptam os melhoramentos para a rápida imitação ou melhoria dos seus produtos Os concorrentes adoptam os melhoramentos para a rápida imitação ou melhoria dos seus produtos A tecnologia não protegida tem uma difusão bastante rápida A tecnologia não protegida tem uma difusão bastante rápida Mercados de ciclo lento Mercados de Ciclo Rápido

35 35 Obtenção de vantagens temporárias para criar vantagens sustentáveis Retornos a partir de uma série de acções replicáveis Tempo (anos) Lançamento Exploração Contra-ataque A empresa já avançou para uma outra vantagem

36 36 Dinâmica Competitiva: Mercados de ciclo padrão Mercados de ciclo padrão –as vantagens competitivas da empresa podem ser protegidas de imitação –a imitação é moderadamente cara As vantagens competitivas são parcialmente sustentáveis se a empresa for capaz de melhorar continuamente a qualidade destas As vantagens competitivas são parcialmente sustentáveis se a empresa for capaz de melhorar continuamente a qualidade destas As empresas procuram: As empresas procuram: –grandes quotas de mercado –fidelização dos clientes através das sua marcas –bom controlo operacional Mercados de Ciclo lento Mercados de Ciclo rápido Mercados de ciclo padrão Mercados de ciclo padrão


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