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©2003 Southwestern Publishing Company 1 Estratégia Global (Corporate) Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson Capítulo 6.

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1 ©2003 Southwestern Publishing Company 1 Estratégia Global (Corporate) Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson Capítulo 6

2 2 Strategy Implementation Chapter 11 Chapter 11 Organizational Structure and Structure and Controls Chapter 10 Chapter 10 Corporate Governance Chapter 12 Chapter 12 Strategic Leadership Formulação Estratégica Strategic Competitiveness Above-Average Returns Desígnio Estratégico Desígnio Estratégico Missão Estratégica Missão Estratégica Capítulo 2 Capítulo 2 Contexto Externo Externo Capítulo 3 Capítulo 3 Contexto Interno O Processo de Gestão Estratégica Capítulo 6 Capítulo 6 Estratégia Global Estratégia Global (Corporate) Feedback Inputs Estratégicoss Acções Estratégicas Strategic Outcomes Chapter 13 Chapter 13 Strategic Entrepreneurship Capítulo 5 Capítulo 5 Rivalidade e Rivalidade e Dinâmica Competitiva Capítulo 4 Capítulo 4 Estratégia de Negócio de Negócio

3 3 Dois Níveis de Estratégia Uma empresa diversificada possui 2 níveis de estratégia 1 Estratégia de Negócio (Estratégia Competitiva) Como criar vantagem competitiva em cada um dos négocios da empresa? a) Baixo custo b) Diferenciação c) Baixo custo focalizado c) Diferenciação focalizada e) Integração Baixo Custo/Diferenciação e) Integração Baixo Custo/Diferenciação 2 Estratégia Global (Corporate Strategy) Como criar valor para toda a empresa (grupo)?

4 4 Questões-chave da Estratégia Global 1 Em que negócios se deve estar presente? 2 Como deve a casa-mãe gerir a gama de unidades de negócio? A Estratégia Global (Corporate) é o que faz o conjunto ser mais valioso do que a soma das unidades de negócio

5 5 Graus e Tipos de Diversificação Grau de diversificação: baixo Single Business > 95% do volume de negócios originado numa só unidade Dominant Business Entre 70 e 95% do volume de negócios originado numa só unidade

6 6 Afinidade Forçada <70% do VN proveniente de um negócio dominante; todas as SBU partilham valências operacionais, comerciais e tecnológicas <70% do VN proveniente de um negócio dominante; todas as SBU partilham valências operacionais, comerciais e tecnológicas Graus e Tipos de Diversificação Grau de Diversificação: moderado a elevado

7 7 Afinidade Simples (Mista) < 70% do VN proveniente de um negócio dominante; as ligações existentes são limitadas Graus e Tipos de Diversificação Grau de Diversificação: moderado a elevado

8 8 Graus e Tipos de Diversificação Não relacionada (ou em conglomerado) < 70% do VN proveniente de um negócio dominante; ausência de ligações entre as unidades de negócio Grau de Diversificação: muito elevado

9 9 Razões para a Diversificação Aumentar a Competitividade Economias de gama Poder de mercado Factores económico-financeiros Incentivos Recursos Motivações de Gestão

10 10 Incentivos Genéricos Regulação anti-concentracionista Legislação fiscal Performance fraca Cash flows futuros incertos Redução do risco de negócio Incentivos Recursos Motivações de Gestão Razões para a Diversificação

11 11 Os recursos têm efeitos variáveis na criação de valor e na competitividade Recursos tangíveis financeiros físicos Recursos intangíveis conhecimento tácito relações com clientes imagem e reputação Incentivos Recursos Motivações de Gestão Razões para a Diversificação

12 12 Motivações de Gestão (diminuição do valor) Repartição da estabilidade de emprego Aumento da compensação Incentivos Recursos Motivações de Gestão Razões para a Diversificação

13 13 Estratégias de Diversificação criadoras de valor: Aptidão Operacional e da Casa-mãe AfinidadeForçada Integração vertical (poder de mercado) Diversificaçãonão-relacionada (factores económico- -financeiros) Afinidade global e operacional operacional (aptidões raras e geradoras de e geradoras dedeseconomias de gama) DiversificaçãoConcêntrica (economias de gama) Aptidão da casa-mãe: saber transferir competências para as áreas de negócio BaixaAlta Partilha: grau de afinidade operacional entre negócios BaixaAlta

14 14 Diversificação e geração de valor A diversificação pode acrescentar valor através de um de dois mecanismos: –Economias de gama: economias possibilitadas pela transferência de aptidões e competências de um para outro negócio –Poder de mercado: sempre que uma empresa é capaz de vender os seus produtos a um preço superior à média do mercado, de reduzir os custos abaixo dos da concorrência, ou ambos

15 15 Estratégias de Diversificação Alternativas Estratégias de diversificação relacionadas –partilha de actividades –transferência de competências nucleares Estratégias de diversificação não-relacionadas –afectação eficiente de recursos de capital –re-estruturação

16 16 Estratégias de Diversificação Alternativas Estratégias de Diversificação Relacionadas –partilha de actividades

17 17 Partilha de Actividades: A partilha de actividades permite muitas vezes diminuir custos ou acentuar a diferenciação A partilha de actividades permite muitas vezes diminuir custos ou acentuar a diferenciação A partilha pode diminuir os custos se: A partilha pode diminuir os custos se: –alcançar economias de escala –aumentar a eficiência operacional –ajudar a baixar a curva de experiência A partilha pode aumentar o potencial de redução de custos da diferenciação A partilha pode aumentar o potencial de redução de custos da diferenciação Deve envolver actividades críticas para a obtenção de vantagem competitiva Deve envolver actividades críticas para a obtenção de vantagem competitiva Características-chave

18 18 Partilha de Actividades: Forte sentido de identidade empresarial Forte sentido de identidade empresarial Missão estratégica clara, enfatizando a importância da integração de unidades de negócio Missão estratégica clara, enfatizando a importância da integração de unidades de negócio Sistema de incentivos que vá além do desempenho de cada unidade de negócios Sistema de incentivos que vá além do desempenho de cada unidade de negócios Pressupostos

19 19 Estratégias de Diversificação Concêntrica –partilha de actividades - transferência de competências nucleares Estratégias de Diversificação Alternativas

20 20 Transferência de Competências Nucleares: Tirar partido de inter-relações divisionais Tirar partido de inter-relações divisionais Começar pela análise da cadeia de valor Começar pela análise da cadeia de valor –identificar a capacidade para transferir competências ou conhecimentos entre cadeias de valor similares –explorar a capacidade para transferir competências Características-chave

21 21 Transferência de Competências Nucleares : A transferência de competências nucleares pode conduzir à obtenção de vantagens competitivas se as similitudes entre unidades de negócio obedecerem às seguintes condições: A transferência de competências nucleares pode conduzir à obtenção de vantagens competitivas se as similitudes entre unidades de negócio obedecerem às seguintes condições: –a similaridade das actividades envolvidas proporcionar uma partilha frutuosa de saberes –a transferência de competências incidir sobre actividades relevantes para a obtenção de vantagem competitiva Pressupostos

22 22 Estratégias de Diversificação Concêntrica –partilha de actividades –transferência de competências nucleares Estratégias de Diversificação Alternativas Estratégias de Diversificação Não-Relacionada –eficiente afectação de recursos financeiros internos

23 23 Eficiente Afectação de Recursos Financeiros Internos: As empresas que seguem esta estratégia de diversificação optam frequentemente por aquisições: As empresas que seguem esta estratégia de diversificação optam frequentemente por aquisições: –principais alvos: empresas sólidas e atractivas –as empresas adquiridas mantêm a autonomia –o comprador assegura as necessidades de financiamento –os gestores de portfolio transferem recursos das unidades geradoras de excedentes para as de elevado potencial de crescimento (exigentes em fundos) –acrescentar gestão profissional e controlo às sub- unidades –remuneração dos gestores indexada ao desempenho das unidades de negócios Características principais

24 24 Eficiente Afectação de Recursos Financeiros Internos: Os gestores detêm um conhecimento mais profundo da empresa do que os investidores externos Os gestores detêm um conhecimento mais profundo da empresa do que os investidores externos Toda a empresa protege o seu negócio e evita revelar informações concorrenciais sensíveis a potenciais investidores Toda a empresa protege o seu negócio e evita revelar informações concorrenciais sensíveis a potenciais investidores A empresa pode reduzir o risco através de uma distribuição de recursos entre diferentes áreas de negócio, embora os accionistas possam, por sua própria conta, diversificar as aplicações de modo mais económico. A empresa pode reduzir o risco através de uma distribuição de recursos entre diferentes áreas de negócio, embora os accionistas possam, por sua própria conta, diversificar as aplicações de modo mais económico. Pressupostos

25 25 Estratégias de Diversificação Concêntrica –Partilha de actividades –Transferência de competências nucleares Estratégias de Diversificação Não-Relacionada –Eficiente afectação de recursos financeiros internos Estratégias de Diversificação Alternativas –Restruturação

26 26 Restruturação: Os alvos são empresas ou indústrias sub- desenvolvidas, doentes ou ameaçadas Os alvos são empresas ou indústrias sub- desenvolvidas, doentes ou ameaçadas O comprador geralmente … O comprador geralmente … –procede a mudanças na equipa de gestão –muda a estratégia –introduz nova tecnologia –reforça a disciplina, introduzindo novos sistemas de controlo –liberta-se de funções inúteis –procura novas aquisições para atingir massa crítica Características principais

27 27 Restruturação: volta a vender a unidade de negócio após lhe ter introduzido mudanças, uma vez esgotado o contributo da casa-mãe para a melhoria da fórmula competitiva volta a vender a unidade de negócio após lhe ter introduzido mudanças, uma vez esgotado o contributo da casa-mãe para a melhoria da fórmula competitiva Características Principais

28 28 Restruturação: Exige uma capacidade analítica aguda na selecção das empresas deprimidas ou de elevado potencial Exige uma capacidade analítica aguda na selecção das empresas deprimidas ou de elevado potencial Tem de ir mais longe do que simplesmente restruturar Tem de ir mais longe do que simplesmente restruturar Deve induzir uma reorganização na indústria para estimular todo o mercado Deve induzir uma reorganização na indústria para estimular todo o mercado Pressupostos

29 29 Incentivos à Diversificação Incentivos Externos (EUA) Abrandamento da legislação anti- concentracionista permite um maior número de aquisições relacionadas que no passado Abrandamento da legislação anti- concentracionista permite um maior número de aquisições relacionadas que no passado Antes de 1986, a forte carga fiscal sobre os dividendos favorecia as aquisições de empresas através de meios financeiros próprios Antes de 1986, a forte carga fiscal sobre os dividendos favorecia as aquisições de empresas através de meios financeiros próprios Depois de 1986, as empresas mudaram de política, preferindo o recurso ao crédito uma vez que os juros passaram a dedutíveis dos resultados Depois de 1986, as empresas mudaram de política, preferindo o recurso ao crédito uma vez que os juros passaram a dedutíveis dos resultados

30 30 Incentivos à Diversificação Incentivos Internos Um mau desempenho pode levar as empresas à diversificação na procura de uma melhoria dos resultados globais Um mau desempenho pode levar as empresas à diversificação na procura de uma melhoria dos resultados globais As empresas podem diversificar-se para contrabalançar a incerteza dos cash flows futuros As empresas podem diversificar-se para contrabalançar a incerteza dos cash flows futuros As empresas podem diversificar-se para reduzir o risco global das operações As empresas podem diversificar-se para reduzir o risco global das operações

31 31 Recursos e Diversificação Além de incentivos fortes, as empresas diversificam-se mais facilmente na medida em que possuirem recursos para o fazer Além de incentivos fortes, as empresas diversificam-se mais facilmente na medida em que possuirem recursos para o fazer A criação de valor depende mais do uso adequado dos recursos disponíveis do que dos incentivos (externos e internos) A criação de valor depende mais do uso adequado dos recursos disponíveis do que dos incentivos (externos e internos)

32 32 Motivação dos Gestores para a Diversificação Pressupostos habituais: (1) A diversificação aumenta a dimensão dos negócios; a dimensão está associada à remuneração dos gestores (2) A diversificação reduz o risco de desemprego A existência de mecanismos de governance pode minimizar as motivações individuais dos gestores.

33 33 Relação entre Diversificação e Desempenho Desempenho Grau de Diversificação Negócio Dominante Não Relacionada Afinidade Forçada

34 34 Relação entre Desempenho Global e Diversificação Incentivos Motivações dos gestores Recursos Estratégia de Diversificação Performanceglobal GovernanceImplementaçãoestratégica Mercado de capitais Qualidade da gestão


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