Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson

Apresentação em tema: "Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson"— Transcrição da apresentação:

1 Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson
Capítulo 4 Estratégia de Negócio Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson ©2003 Southwestern Publishing Company

2 Processo de Gestão Estratégica
Capítulo 2 O Contexto Externo Desígnio e Missão Estratégica Inputs estratégicos Capítulo 3 O Contexto Interno Formulação Estratégica Strategy Implementation Capítulo 4 Estratégia de Negócio Chapter 10 Corporate Governance Chapter 11 Organizational Structure and Controls Acções estratégicas Chapter 12 Strategic Leadership Chapter 13 Strategic Entrepreneurship Strategic Competitiveness Above-Average Returns Strategic Outcomes Feedback

3 Estratégia de Negócio (“Business”)
Estratégia de negócio: conjunto de propósitos e acções que visam a obtenção de vantagem competitiva a partir das competências nucleares da empresa

4 Estratégia e Competências Nucleares
Recursos e competências identificados como fonte de vantagem competitiva sobre a concorrência Um conjunto integrado de acções que procura tirar partido das competências nucleares e obter vantagem competitiva Estratégia global Acções que visam oferecer valor (aos clientes) em mercados específicos e conquistar vantagem competitiva a partir das competências nucleares da empresa Estratégia de negócio

5 Aspectos Fundamentais da Estratégia de Negócio
A Fórmula Competitiva 1 Definição do produto ou serviço 2 Modelo de produção do bem ou serviço 3 Forma de distribuição no mercado do produto ou serviço

6 O Papel Central dos Clientes
Ao escolher uma estratégia de negócio, a empresa selecciona 1 quem quer servir (que segmentos) 2 que necessidades por satisfazer têm os segmentos-alvo 3 como serão essas necessidades satisfeitas

7 Gerir as Relações com os Clientes
As relações com os clientes são fortalecidas através de uma superior oferta de valor possibilitando aos clientes o desenvolvimento de novas vantagens competitivas reforçando o valor das actuais vantagens competitivas

8 Gerir as Relações com os Clientes
Adquirir uma vantagem competitiva em torno de três dimensões: Alcance Acesso e ligação aos clientes Riqueza Profundidade e especificidade do fluxo biunívoco de informação entre a empresa e os seus clientes Envolvimento Interacções úteis com os clientes

9 Segmentação de Mercado
Mercados de Consumo Mercados Industriais Clientes

10 Segmentação de Mercado: Mercados de Consumo
Factores demográficos Consumer Markets Per. Dem. Factores sócio-económicos Con. Soc. Factores geográficos Psi. Geo. Factores psicológicos Padrões de consumo Factores de percepção

11 Segmentação de Mercado: Mercados Industriais
Produtos finais (Fin) Industrial Markets Vol Fin Segmentos de produto Segmentos geográficos Cri Pro. Geo. Segmentos de clientela por critério de compra (Cri) Segmentos de clientela por volume (Vol)

12 Tipos de Estratégia de Negócio
A estratégia de negócio visa diferenciar a posição concorrencial da empresa relativamente à dos seus rivais Para se posicionar, a empresa tem de escolher entre diferenciar processos ou diferenciar actividades

13 As 5 Estratégias Genéricas (Porter)
Vantagem Competitiva Custo Distinção Liderança pelo Custo Diferenciação Larga Liderança pelo Custo + Diferenciação Amplitude Concorrencial Estreita Focalização pelo Custo Diferenciação Focalizada

14 Estratégia de Liderança pelo Custo
Conjunto de acções destinado a produzir ou distribuir produtos/serviços de qualidade aceitável pelo mercado, ao mais baixo custo da indústria, através de: padronização de produtos/serviços qualidade satisfatória para a maioria dos clientes baixo preço

15 Estratégia de Liderança pelo Custo
Exige fortes medidas de eficiência operacional: Procura de economias de escala Controlo rigoroso de custos directos e indirectos Minimização dos custos comerciais, ID e pós-venda Eficiência dos activos de produção Controlo dos fornecimentos e serviços externos Simplificação dos processos produtivos

16 Como Obter Vantagem de Custo
Identificar e controlar Reconfigurar, se necessário “Drivers” de custos Cadeia de Valor Alterar processo produção Novas matérias-primas Automar fases processo Integração a juzante Novo canal distribuição Integração a montante Novo meio publicitário Mudança de posicionamento em relação a fornecedores e a compradores Vendas directas em vez de indirectas

17 “Drivers” de Custos Economias de escala Utilização de activos
Ritmo de produção sazonal, cíclico Inter-relações Processamento de encomendas e distribuição Elos da cadeia de valor Publicidade e vendas Logística e operações Características do produto Desempenho Carteira de produtos Nível de serviço Grandes e pequenos clientes Tecnologia de processo Política salarial Política de recrutamento e formação Motivação

18 Como Reduzir Custos? 1 Como poderá uma determinada actividade ser realizada de modo diferente ou mesmo ser eliminada? 2 Como reagrupar ou reorganizar um conjunto de actividades relacionadas? 3 Como reduzir custos através de parcerias ou coligações com outras empresas?

19 Estratégia de Liderança pelo Custo e as 5 Forças Competitivas
Rivalidade na Indústria A Estratégia de Liderança pelo Custo é vantajosa já que: Os concorrentes evitam guerras de preços com os líderes de custos Rivalidade na Indústria 5 Forças Competitivas

20 Estratégia de Liderança pelo Custo e as 5 Forças Competitivas
Poder Negocial de Compradores 5 Forças Competitivas Poder Negocial de Compradores Pode reduzir-se se: Os preços forem bem mais baixos que os dos concorrentes, obrigando-os a sair do mercado e, assim, recuperando clientela

21 Estratégia de Liderança pelo Custo e as 5 Forças Competitivas
Poder Negocial de Fornecedores 5 Forças Competitivas Poder Negocial de Fornecedores Pode ser reduzido se: a empresa for capaz de absorver os aumentos de custos provocados pelo baixo preço a empresa for capaz de comprar em grandes quantidades, reduzindo a margem negocial dos fornecedores

22 Estratégia de Liderança pelo Custo e as 5 Forças Competitivas
Ameaça de Novos Entrantes 5 Forças Competitivas Ameaça de Novos Entrantes Argumentos para espantar a ameaça: a necessidade de entrarem numa operação de larga escala para poderem ser competitivos nos custos a curva de experiência

23 Estratégia de Liderança pelo Custo e as 5 Forças Competitivas
Ameaça de Produtos Substitutos 5 Forças Competitivas Ameaça de Produtos Substitutos O líder nos custos está bem posicionado para: ser o primeiro a investir em produtos substitutos comprar patentes de substitutos potenciais baixar preços para manter a posição de valor

24 Principais Riscos da Estratégia de Liderança pelo Custo
Mudanças tecnológicas abruptas podem eliminar a vantagem de custo Os concorrentes podem aprender a imitar a cadeia de valor do líder O enfoque na eficiência pode levar o líder a subestimar mudanças nas preferências dos consumidores

25 Estratégia de Diferenciação
Conjunto de acções destinado a produzir ou distribuir produtos/serviços (a um custo aceitável) que os clientes percebam serem diferentes dos da concorrência, e que essa(s) diferença(s) lhes seja(m) importante(s). dentro de limites, o preço pode exceder o que os clientes-alvo estão dispostos a pagar produtos/serviços não padronizados os clientes valorizam as características diferenciadoras mais do que o baixo preço

26 Estratégia de Diferenciação
Valor proporcionado por características e atributos (de produto) únicos Gerir os prémios de preço Elevada qualidade de serviço ao cliente Qualidade superior Prestígio ou exclusividade Inovação rápida

27 Estratégia de Diferenciação
Acções necessárias: desenvolver novos sistemas e processos formatar percepções através da publicidade enfoque na qualidade competência em ID optimização dos inputs humanos através de baixa rotação de pessoal e elevada motivação

28 Como Obter uma Vantagem de Diferenciação
Controlar se necessário Reconfigurar para optimizar Drivers de custos Cadeia de Valor Reduzir os custos dos clientes Melhorar o desempenho do produto/serviço Criar sustentabilidade através de: - percepção de valor exclusivo pela clientela relutância da clientela em mudar para um produto não-exclusivo

29 Factores que Potenciam a Diferenciação
Características de produto/serviço únicas Características de desempenho únicas Serviços excepcionais Novas tecnologias Qualidade dos inputs Excepcionais competências e/ou experiência Informação detalhada

30 Estratégia de Diferenciação e as 5 Forças Competitivas
Rivalidade na Indústria Poder Negocial de Compradores Poder Negocial de Fornecedores Ameaça de Novos Entrantes Ameaça de Produtos Substitutos 5 Forças Competitivas Rivalidade na Indústria Pode prevenir ataques externos já que a fidelidade de marca para com os produtos diferenciados conta mais que a guerra de preços

31 Estratégia de Diferenciação e as 5 Forças Competitivas
Poder Negocial de Compradores Five Forces of Competition Poder Negocial dos Compradores Pode ser mitigado através de produtos bem diferenciados que reduzam a sensibilidade dos clientes aos aumentos de preços

32 Estratégia de Diferenciação e as 5 Forças Competitivas
Poder Negocial de Fornecedores 5 Forças Competitivas Poder de Negociação dos Fornecedores Pode ser mitigado através de: Repercussão dos aumentos de preços nas margens de venda Efeito de fidelidade da clientela para com uma marca diferenciada

33 Estratégia de Diferenciação e as 5 Forças Competitivas
Ameaça de Novos Entrantes 5 Forças Competitivas Ameaça de Novos Entrantes Pode ser minimizada porque: os novos produtos têm de ultrapassar os dos incumbentes, os novos produtos têm de demonstrar, no mínimo, um desempenho igual aos dos incumbentes a um preço mais baixo

34 Estratégia de Diferenciação e as 5 Forças Competitivas
Ameaça de Produtos Substitutos 5 Forças Competitivas Ameaça de Produtos Substitutos A fidelidade de marca para com um produto/serviço diferenciado reduz a propensão experimentalista dos consumidores

35 Principais Riscos da Estratégia de Diferenciação
Os clientes podem decidir que o prémio de preço entre o produto diferenciado e líder de custo é demasiado grande As formas de diferenciação podem deixar de oferecer valor perceptível para o cliente ao ponto de ele continuar disposto a pagar mais caro

36 Principais Riscos da Estratégia de Diferenciação (cont.)
A experiência pode reduzir as percepções da clientela sobre o valor das características diferenciadoras A contrafacção pode investir na réplica das características diferenciadoras

37 Estratégias Focalizadas
Toda a estratégia focalizada deve distinguir-se da norma concorrencial através de critérios estreitos de segmentação da clientela-alvo, designadamente: Isolando um grupo específico de clientes Isolando um segmento único de produto Concentrando-se numa área geográfica Encontrando um nicho específico

38 Factores Favoráveis às Estratégias Focalizadas
As grandes empresas subestimam os nichos A empresa pode não dispor de recursos para concorrer em mercados mais alargados A empresa pode estar apta a servir um segmento estreito de mercado de modo mais eficaz do que os concorrentes de grande dimensão A focalização permite à empresa concentrar recursos em certas actividades da cadeia de valor por forma a construir uma vantagem competitiva

39 Principais Riscos das Estratégias Focalizadas
A empresa pode ser ultrapassada em “enfoque” pela concorrência Um concorrente de grande dimensão pode ficar interessado no nosso nicho de mercado As preferências dos mercados de nicho podem aproximar-se das dos segmentos de massa

40 Vantagens das Estratégias Integradas
A empresa que tiver sucesso numa estratégia que integre a liderança pelo custo e a diferenciação ficará bem colocada para: se adaptar rapidamente às mudanças do mercado apreender mais rapidamente novas competências e tecnologias alavancar as suas competências nucleares no combate concorrencial

41 Vantagens das Estratégias Integradas (cont.)
As empresas bem sucedidas que seguem esta estratégia obtêm resultados acima da média As empresas oferecem dois tipos de valor aos clientes: algumas características diferenciadoras (mas menos do que uma empresa diferenciadora) um preço relativamente baixo (mas não tão baixo quanto o líder de custo)

42 Principais Riscos das Estratégias Integradas
As estratégias integradas implicam frequentementre compromissos difíceis (nem o mais baixo custo nem a lógica mais diferenciadora) A empresa pode ficar indecisa sobre a aposta futura a seguir: custo ou diferenciação?