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©2003 Southwestern Publishing Company 1 Estratégia de Negócio Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson Capítulo 4.

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1 ©2003 Southwestern Publishing Company 1 Estratégia de Negócio Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson Capítulo 4

2 2 Strategy Implementation Chapter 11 Chapter 11 Organizational Structure and Structure and Controls Chapter 10 Chapter 10 Corporate Governance Chapter 12 Chapter 12 Strategic Leadership Formulação Estratégica Capítulo 4 Capítulo 4 Estratégia de Negócio de Negócio Strategic Competitiveness Above-Average Returns Desígnio e Desígnio e Missão Estratégica Missão Estratégica Capítulo 2 Capítulo 2 O Contexto O Contexto Externo Capítulo 3 Capítulo 3 O Contexto O Contexto Interno Processo de Gestão Estratégica Feedback Inputs estratégicos Acções estratégicas Strategic Outcomes Chapter 13 Chapter 13 Strategic Entrepreneurship

3 3 Estratégia de Negócio (Business) Estratégia de negócio: conjunto de propósitos e acções que visam a obtenção de vantagem competitiva a partir das competências nucleares da empresa

4 4 Estratégia e Competências Nucleares Recursos e competências identificados como fonte de vantagem competitiva sobre a concorrência Um conjunto integrado de acções que procura tirar partido das competências nucleares e obter vantagem competitiva Acções que visam oferecer valor (aos clientes) em mercados específicos e conquistar vantagem competitiva a partir das competências nucleares da empresa Estratégia de negócio Estratégia global Competênciasnucleares

5 5 Aspectos Fundamentais da Estratégia de Negócio A Fórmula Competitiva 1Definição do produto ou serviço 2Modelo de produção do bem ou serviço 3Forma de distribuição no mercado do produto ou serviço

6 6 O Papel Central dos Clientes Ao escolher uma estratégia de negócio, a empresa selecciona 1 quem quer servir (que segmentos) 2 que necessidades por satisfazer têm os segmentos-alvo 3 como serão essas necessidades satisfeitas

7 7 Gerir as Relações com os Clientes As relações com os clientes são fortalecidas através de uma superior oferta de valor As relações com os clientes são fortalecidas através de uma superior oferta de valor –possibilitando aos clientes o desenvolvimento de novas vantagens competitivas –reforçando o valor das actuais vantagens competitivas

8 8 Gerir as Relações com os Clientes Adquirir uma vantagem competitiva em torno de três dimensões: Adquirir uma vantagem competitiva em torno de três dimensões:Alcance –Acesso e ligação aos clientes Riqueza –Profundidade e especificidade do fluxo biunívoco de informação entre a empresa e os seus clientes Envolvimento –Interacções úteis com os clientes

9 9 Clientes Segmentação de Mercado Mercados de Consumo MercadosIndustriais

10 10 Segmentação de Mercado: Mercados de Consumo Factores demográficos ConsumerMarkets Factores sócio-económicos Factores geográficos Factores psicológicos Padrões de consumo Factores de percepção Dem. Soc. Geo. Psi. Con. Per.

11 11 Segmentação de Mercado: Mercados Industriais IndustrialMarkets Produtos finais (Fin) Segmentos de produto Segmentos geográficos Segmentos de clientela por critério de compra (Cri) Segmentos de clientela por volume (Vol) Fin Pro. Geo. Cri Vol

12 12 Tipos de Estratégia de Negócio A estratégia de negócio visa diferenciar a posição concorrencial da empresa relativamente à dos seus rivais A estratégia de negócio visa diferenciar a posição concorrencial da empresa relativamente à dos seus rivais Para se posicionar, a empresa tem de escolher entre diferenciar processos ou diferenciar actividades Para se posicionar, a empresa tem de escolher entre diferenciar processos ou diferenciar actividades

13 13 As 5 Estratégias Genéricas (Porter) Vantagem Competitiva Amplitude Concorrencial CustoDistinção Larga Estreita Liderança pelo Custo Diferenciação Focalização pelo Custo Diferenciação Focalizada Liderança pelo Custo + Diferenciação

14 14 Estratégia de Liderança pelo Custo Conjunto de acções destinado a produzir ou distribuir produtos/serviços de qualidade aceitável pelo mercado, ao mais baixo custo da indústria, através de: –padronização de produtos/serviços –qualidade satisfatória para a maioria dos clientes –baixo preço

15 15 Estratégia de Liderança pelo Custo Exige fortes medidas de eficiência operacional: –Procura de economias de escala –Controlo rigoroso de custos directos e indirectos –Minimização dos custos comerciais, ID e pós-venda –Eficiência dos activos de produção –Controlo dos fornecimentos e serviços externos –Simplificação dos processos produtivos

16 16 Como Obter Vantagem de Custo Drivers de custos de custos Cadeia de Valor Identificar e controlar controlar Reconfigurar, se necessário Alterar processo produção Automar fases processo Novo canal distribuição Vendas directas em vez de indirectas Novo meio publicitário Novas matérias-primas Integração a montante Integração a juzante Mudança de posicionamento em relação a fornecedores e a compradores

17 17 l Características do produto l Desempenho l Carteira de produtos l Nível de serviço l Grandes e pequenos clientes l Tecnologia de processo l Política salarial l Política de recrutamento e formação l Motivação Drivers de Custos l Economias de escala l Utilização de activos l Ritmo de produção sazonal, cíclico l Inter-relações l Processamento de encomendas e distribuição l Elos da cadeia de valor Publicidade e vendas Logística e operações

18 18 Como Reduzir Custos? 1Como poderá uma determinada actividade ser realizada de modo diferente ou mesmo ser eliminada? 2Como reagrupar ou reorganizar um conjunto de actividades relacionadas? 3Como reduzir custos através de parcerias ou coligações com outras empresas?

19 19 Estratégia de Liderança pelo Custo e as 5 Forças Competitivas Rivalidade na Indústria A Estratégia de Liderança pelo Custo é vantajosa já que: l Os concorrentes evitam guerras de preços com os líderes de custos Rivalidade na Indústria 5 Forças Competitivas

20 20 Estratégia de Liderança pelo Custo e as 5 Forças Competitivas Poder Negocial de Compradores Pode reduzir-se se: l Os preços forem bem mais baixos que os dos concorrentes, obrigando- os a sair do mercado e, assim, recuperando clientela Poder Negocial de Compradores 5 Forças Competitivas

21 21 Estratégia de Liderança pelo Custo e as 5 Forças Competitivas Poder Negocial de Fornecedores Pode ser reduzido se: l a empresa for capaz de absorver os aumentos de custos provocados pelo baixo preço l a empresa for capaz de comprar em grandes quantidades, reduzindo a margem negocial dos fornecedores Poder Negocial de Fornecedores 5 Forças Competitivas Competitivas

22 22 Estratégia de Liderança pelo Custo e as 5 Forças Competitivas Ameaça de Novos Entrantes 5 Forças Competitivas Ameaça de Novos Entrantes Argumentos para espantar a ameaça: l a necessidade de entrarem numa operação de larga escala para poderem ser competitivos nos custos l a curva de experiência

23 23 Estratégia de Liderança pelo Custo e as 5 Forças Competitivas Ameaça de Produtos Substitutos O líder nos custos está bem posicionado para: l ser o primeiro a investir em produtos substitutos l comprar patentes de substitutos potenciais l baixar preços para manter a posição de valor Ameaça de Produtos Substitutos 5 Forças Competitivas

24 24 Principais Riscos da Estratégia de Liderança pelo Custo Mudanças tecnológicas abruptas podem eliminar a vantagem de custo Mudanças tecnológicas abruptas podem eliminar a vantagem de custo Os concorrentes podem aprender a imitar a cadeia de valor do líder Os concorrentes podem aprender a imitar a cadeia de valor do líder O enfoque na eficiência pode levar o líder a subestimar mudanças nas preferências dos consumidores O enfoque na eficiência pode levar o líder a subestimar mudanças nas preferências dos consumidores

25 25 Estratégia de Diferenciação Conjunto de acções destinado a produzir ou distribuir produtos/serviços (a um custo aceitável) que os clientes percebam serem diferentes dos da concorrência, e que essa(s) diferença(s) lhes seja(m) importante(s). –dentro de limites, o preço pode exceder o que os clientes-alvo estão dispostos a pagar –produtos/serviços não padronizados –os clientes valorizam as características diferenciadoras mais do que o baixo preço

26 26 Estratégia de Diferenciação Valor proporcionado por características e atributos (de produto) únicos Valor proporcionado por características e atributos (de produto) únicos Gerir os prémios de preço Gerir os prémios de preço Elevada qualidade de serviço ao cliente Elevada qualidade de serviço ao cliente Qualidade superior Qualidade superior Prestígio ou exclusividade Prestígio ou exclusividade Inovação rápida Inovação rápida

27 27 Estratégia de Diferenciação Acções necessárias: –desenvolver novos sistemas e processos –formatar percepções através da publicidade –enfoque na qualidade –competência em ID –optimização dos inputs humanos através de baixa rotação de pessoal e elevada motivação

28 28 Como Obter uma Vantagem de Diferenciação Drivers de custos Cadeia de Valor Controlar se necessário Reconfigurar para optimizar - percepção de valor exclusivo pela clientela - relutância da clientela em mudar para um produto não-exclusivo um produto não-exclusivo - relutância da clientela em mudar para um produto não-exclusivo um produto não-exclusivo Melhorar o desempenho do produto/serviçoMelhorar o desempenho do produto/serviço Reduzir os custos dos clientesReduzir os custos dos clientes Criar sustentabilidade através de:Criar sustentabilidade através de:

29 29 Factores que Potenciam a Diferenciação Características de produto/serviço únicas Características de produto/serviço únicas Características de desempenho únicas Características de desempenho únicas Serviços excepcionais Serviços excepcionais Novas tecnologias Novas tecnologias Qualidade dos inputs Qualidade dos inputs Excepcionais competências e/ou experiência Excepcionais competências e/ou experiência Informação detalhada Informação detalhada

30 30 Estratégia de Diferenciação e as 5 Forças Competitivas Rivalidade na Indústria Pode prevenir ataques externos já que a fidelidade de marca para com os produtos diferenciados conta mais que a guerra de preços Rivalidade na Indústria Poder Negocial de Compradores Poder Negocial de Fornecedores Ameaça de Novos Entrantes Ameaça de Produtos Substitutos 5 Forças Competitivas

31 31 Estratégia de Diferenciação e as 5 Forças Competitivas Poder Negocial dos Compradores Pode ser mitigado através de produtos bem diferenciados que reduzam a sensibilidade dos clientes aos aumentos de preços Poder Negocial de Compradores Five Forces of Competition 5 Forças Competitivas

32 32 Estratégia de Diferenciação e as 5 Forças Competitivas Poder de Negociação dos Fornecedores Pode ser mitigado através de: l Repercussão dos aumentos de preços nas margens de venda l Efeito de fidelidade da clientela para com uma marca diferenciada Poder Negocial de Fornecedores 5 Forças Competitivas

33 33 Estratégia de Diferenciação e as 5 Forças Competitivas Ameaça de Novos Entrantes Pode ser minimizada porque: l os novos produtos têm de ultrapassar os dos incumbentes, l os novos produtos têm de demonstrar, no mínimo, um desempenho igual aos dos incumbentes a um preço mais baixo Ameaça de Novos Entrantes 5 Forças Competitivas

34 34 Estratégia de Diferenciação e as 5 Forças Competitivas Ameaça de Produtos Substitutos A fidelidade de marca para com um produto/serviço diferenciado reduz a propensão experimentalista dos consumidores Ameaça de Produtos Substitutos 5 Forças Competitivas

35 35 Principais Riscos da Estratégia de Diferenciação Os clientes podem decidir que o prémio de preço entre o produto diferenciado e líder de custo é demasiado grande Os clientes podem decidir que o prémio de preço entre o produto diferenciado e líder de custo é demasiado grande As formas de diferenciação podem deixar de oferecer valor perceptível para o cliente ao ponto de ele continuar disposto a pagar mais caro As formas de diferenciação podem deixar de oferecer valor perceptível para o cliente ao ponto de ele continuar disposto a pagar mais caro

36 36 Principais Riscos da Estratégia de Diferenciação (cont.) A experiência pode reduzir as percepções da clientela sobre o valor das características diferenciadoras A experiência pode reduzir as percepções da clientela sobre o valor das características diferenciadoras A contrafacção pode investir na réplica das características diferenciadoras A contrafacção pode investir na réplica das características diferenciadoras

37 37 Estratégias Focalizadas Toda a estratégia focalizada deve distinguir-se da norma concorrencial através de critérios estreitos de segmentação da clientela-alvo, designadamente: –Isolando um grupo específico de clientes –Isolando um segmento único de produto –Concentrando-se numa área geográfica –Encontrando um nicho específico

38 38 Factores Favoráveis às Estratégias Focalizadas As grandes empresas subestimam os nichos As grandes empresas subestimam os nichos A empresa pode não dispor de recursos para concorrer em mercados mais alargados A empresa pode não dispor de recursos para concorrer em mercados mais alargados A empresa pode estar apta a servir um segmento estreito de mercado de modo mais eficaz do que os concorrentes de grande dimensão A empresa pode estar apta a servir um segmento estreito de mercado de modo mais eficaz do que os concorrentes de grande dimensão A focalização permite à empresa concentrar recursos em certas actividades da cadeia de valor por forma a construir uma vantagem competitiva A focalização permite à empresa concentrar recursos em certas actividades da cadeia de valor por forma a construir uma vantagem competitiva

39 39 Principais Riscos das Estratégias Focalizadas A empresa pode ser ultrapassada em enfoque pela concorrência A empresa pode ser ultrapassada em enfoque pela concorrência Um concorrente de grande dimensão pode ficar interessado no nosso nicho de mercado Um concorrente de grande dimensão pode ficar interessado no nosso nicho de mercado As preferências dos mercados de nicho podem aproximar-se das dos segmentos de massa As preferências dos mercados de nicho podem aproximar-se das dos segmentos de massa

40 40 Vantagens das Estratégias Integradas A empresa que tiver sucesso numa estratégia que integre a liderança pelo custo e a diferenciação ficará bem colocada para: –se adaptar rapidamente às mudanças do mercado –apreender mais rapidamente novas competências e tecnologias –alavancar as suas competências nucleares no combate concorrencial

41 41 Vantagens das Estratégias Integradas (cont.) As empresas bem sucedidas que seguem esta estratégia obtêm resultados acima da média As empresas bem sucedidas que seguem esta estratégia obtêm resultados acima da média As empresas oferecem dois tipos de valor aos clientes: As empresas oferecem dois tipos de valor aos clientes: –algumas características diferenciadoras (mas menos do que uma empresa diferenciadora) –um preço relativamente baixo (mas não tão baixo quanto o líder de custo)

42 42 Principais Riscos das Estratégias Integradas As estratégias integradas implicam frequentementre compromissos difíceis (nem o mais baixo custo nem a lógica mais diferenciadora) As estratégias integradas implicam frequentementre compromissos difíceis (nem o mais baixo custo nem a lógica mais diferenciadora) A empresa pode ficar indecisa sobre a aposta futura a seguir: custo ou diferenciação? A empresa pode ficar indecisa sobre a aposta futura a seguir: custo ou diferenciação?


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