Liderança Estratégica

Apresentação em tema: "Liderança Estratégica"— Transcrição da apresentação:

1 Liderança Estratégica
Chapter 12 Liderança Estratégica Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson ©2003 Southwestern Publishing Company

2 Strategy Implementation
The Strategic Management Process Chapter 2 The External Environment Strategic Intent Strategic Mission Strategic Inputs Chapter 3 The Internal Environment Strategy Formulation Strategy Implementation Chapter 4 Business-Level Strategy Chapter 5 Competitive Rivalry and Competitive Dynamics Chapter 6 Corporate- Level Strategy Chapter 10 Corporate Governance Chapter 11 Organizational Structure and Controls Strategic Actions Chapter 7 Acquisition and Restructuring Strategies Chapter 8 International Strategy Chapter 9 Cooperative Strategy Chapter 12 Strategic Leadership Strategic Competitiveness Above-Average Returns Strategic Outcomes Feedback

3 Liderança Estratégica
A liderança estratégica respeita: À capacidade de: prever e antecipar manter a flexibilidade dotar outros de poder para estimular mudanças estratégicas quando necessárias A um trabalho multifuncional de gestão através de outros. À gestão de toda a empresa e não à gestão de unidades funcionais em particular. À capacidade de influenciar os comportamentos, pensamentos e sentimentos daqueles com quem trabalha.

4 A Liderança Estratégica e o Processo de Gestão Estratégica
Eficaz Determina a formulação do(a): Desígnio Estratégico Missão Estratégica e Influencia Acções Estratégicas bem sucedidas

5 A Liderança Estratégica e o Processo de Gestão Estratégica
Acções Estratégicas bem sucedidas Formulação de Estratégias Implementação de gera Competitividade Estratégica com Resultados acima da Média

6 Factores que afectam a latitude de acção da Gestão
Envolvente Externa Estrutura Industrial Taxa de crescimento do mercado Quantidade e natureza dos concorrentes Constrangimentos politico-legais e respectiva natureza Grau de tolerância do mercado à diferenciação dos produtos.

7 Factores que afectam a latitude de acção da Gestão
Envolvente Externa Características da Organização Dimensão Idade Cultura Disponibilidade de recursos Formas de interacção entre as pessoas dentro da organização

8 Factores que afectam a latitude de acção da Gestão
Envolvente Externa Tolerância para com diferentes opiniões Dedicação à empresa e empenhamento nos resulados estratégicos desejados Qualidades de Interrelacionamento Ambição Auto - confiança Características da Organização Características da Gestão Latitude de acção da Gestão (Discricionaridade)

9 A Gestão de Topo A equipa de gestão de topo é composta por gestores influentes que são responsáveis pela formulação (selecção) e implementação das estratégias da organização. Formulação Uma equipa de gestão de topo heterogénea no sentido de deter competências e conhecimentos diversos favorece o consenso e o desenho de multiplas perspectivas quando da avaliação e escolha estratégica face a diferentes alternativas.

10 A Gestão de Topo Implementação
A gestão de topo deve também ser capaz de funcionar como uma equipa efectiva quando se trata da implementação estratégica. Uma equipa heterogénea revela mais dificuldades em “afinar pelo mesmo diapasão”, mas é reconhecidamente mais inovadora e positivamente associada a mudanças estratégicas quando necessárias.

11 Liderança Estratégica
O CEO pode ganhar tal poder que o torne “não atacável” aos olhos do Conselho de Administração. Especialmente quando o CEO é também Presidente do Conselho de Administração. O gestor que é CEO desde há longo tempo pode também deter e usar de um poder substancial. As melhores práticas de “governance” aconselham a uma maior partilha de poder e influência entre o CEO e o Conselho de Administração.

12 O Mercado de Trabalho dos Gestores
As organizações seleccionam gestores e líderes estratégicos a partir de dois tipos de mercados dos gestores: - O interno e o externo O interno é determinado pelas perspectivas de carreira alternativas e disponíveis na empresa. Recrutar candidatos dentro da própria empresa para posições de gestão ajuda a criar uma organização de conhecimento

13 O Mercado de Trabalho dos Gestores
O externo inclui as diferentes oportunidades de carreira que se encontram fora da empresa Recrutar um gestor de fora pode significar incorporar perspectivas novas e modernizadas e pode dinamizar a empresa com ideias novas e inovadoras.

14 O Mercado de Trabalho dos Gestores
Mercado de trabalho do gestor: Sucessão do CEO CEO escolhido Internamente Externamente Estratégia Estável Ambiguidade: Possíveis mudanças na equipa de topo e na estratégia Heterogénea Homogénea Composição da equipa de gestão de topo Estratégia Estável Virada para a inovação Mudança Estratégica

15 O Exercício duma Efectiva Liderança Estratégica
Determinar a direcção estratégica Implementação dum controlo organizacional equilibrado (financ. vs estrat.) Fazer desabrochar e manter as competências nucleares Liderança Estratégica Efectiva Agir com Ética Desenvolver o Capital Humano Difundir uma efectiva Cultura Organizacional

16 Determinar a Direcção Estratégica
A direcção estratégica significa a clarificação e desenvolvimento do desígnio estratégico para o longo prazo Um líder carismático pode ajudar a encontrar esse desígnio estratégico. Uma nova direcção estratégica não pode perder de vista os pontos fortes já existentes na organização. Os executivos devem estruturar a empresa com a preocupação da prossecução do desígnio estratégico (visão).

17 Fazer Desabrochar e Manter as Competências Nucleares
As competências nucleares são recursos e capacidades que servem como fonte de vantagem competitiva da empresa sobre os demais concorrentes. Os líderes estratégicos devem garantir a presença e o empenhamento dessas competências nos esforços de implementação estratégica.

18 Fazer Desabrochar e Manter as Competências Nucleares
Em muitas das grandes empresas especialmente nas relacionadamente diversificadas as competências nucleares são empenhadamente utilizadas e desenvolvidas entre as diferentes unidades organizacionais. As competências nucleares não podem ser desenvolvidas nem utilizadas em plenitude sem o desenvolvimento das capacidades do capital humano.

19 Desenvolver o Capital Humano
O capital humano respeita aos conhecimentos e capacidades detidas pelo conjunto da força de trabalho duma organização. Os empregados devem ser vistos como um recurso de capital que requer investimento. Nenhuma estratégia resulta sem a aposta nas pessoas competentes que a implementam. A gestão e o desenvolvimento do capital humano duma empresa pode ser o primeiro e determinante passo para a formulação e implementação com sucesso duma estratégia.

20 Difundir uma Efectiva Cultura Organizacional
A cultura organizacional é composta por um conjunto complexo de ideologias, símbolos e valores fundamentais que são partilhados por toda a empresa e que por isso influenciam a maneira como os negócios são conduzidos. Erguer e difundir a cultura organizacional é uma das tarefas principais duma efectiva liderança estratégica.

21 Difundir uma Efectiva Cultura Organizacional
Uma cultura organizacional apropriada encoraja o desenvolvimento duma orientação empreendedora entre as pessoas facilitando a eventual mudança da própria cultura organizacional se necessário for. Neste último caso, a reengenharia pode facilitar o processo.

22 Difundir uma Efectiva Cultura Organizacional
Mudar a cultura organizacional e fazer a reengenharia do negócio: Os benefícios trazidos com a reengenharia serão maximizados pelas pessoas se elas acreditarem que: Cada posto de trabalho na empresa é essencial e importante Todas as pessoas criam valor pelo seu próprio trabalho.

23 Difundir uma Efectiva Cultura Organizacional
Mudar a cultura organizacional e fazer a reengenharia do negócio: A aprendizagem permanente é vital para cada pessoa que preenche um posto de trabalho. O trabalho em equipa é essencial a uma implementação bem sucedida. A responsabilidade pela solução de qualquer problema deve ser também uma atribuição da equipa.

24 Agir com Ética As práticas éticas aumentam a eficácia dum processo de implementação estratégico. As empresas que agem com ética encorajam e incentivam as pessoas a todos os níveis da organização a agir e, também, julgar com sentido ético.

25 Agir com Ética Para um juízo e comportamento ético e correcto por parte das pessoas duma organização, as práticas éticas devem estar presentes em todos os processos de tomada de decisão e ser uma parte importante da cultura organizacional. Os líderes definem o ambiente no qual devem ser criadas as práticas de: ética; respeito mútuo; e honestidade, entre todas as pessoas da organização.

26 Implementação dum Controlo Organizacional Equilibrado
O controlo organizacional fornece os parâmetros nos quais as estratégias ou acções estratégicas são implementadas. O controlo financeiro é geralmente enfatizado nas grandes empresas focando na avaliação dos resultados financeiros de curto prazo. O controlo estratégico foca mais no alcance e conteúdo das acções estratégicas do que nos seus resultados.

27 Implementação dum Controlo Organizacional Equilibrado
Líderes estratégicos bem sucedidos equilibram o controlo estratégico com o controlo financeiro (não eliminam o controlo financeiro) com a intenção de atingir melhores resultados no longo prazo.

28 Controlo Estratégico e Financeiro no Balanced Score Card
Perspectivas Criterio Financeira Cash flow ROE ( Return on equity) ROA (Return on assets) Cliente Capacidade de antecipar as necessidades dos clientes. Eficácia no serviço de apoio ao cliente. Percentagem de negócios feitos com o mesmo cliente. Qualidade na relação/comunicação com os clientes

29 Controlo Estratégico e Financeiro no Balanced Score Card
Perspectivas Criterio Processos de Gestão internos Melhorias na utilização dos meios. Moralização crescente das pessoas. Impacto do volume de vendas Aprendizagem e crescimento Melhoramentos na capacidade de inovar Número de novos produtos comparativamente aos competidores Aumento das aptidões individuais do pessoal.