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©2003 Southwestern Publishing Company 1 Liderança Estratégica Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson Chapter 12.

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1 ©2003 Southwestern Publishing Company 1 Liderança Estratégica Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson Chapter 12

2 2 Strategy Implementation Chapter 11 Chapter 11 Organizational Structure and Structure and Controls Chapter 10 Chapter 10 Corporate Governance Chapter 12 Chapter 12 Strategic Leadership Strategy Formulation Strategic Competitiveness Above-Average Returns Strategic Intent Strategic Intent Strategic Mission Strategic Mission Chapter 2 Chapter 2 The External The External Environment Chapter 3 Chapter 3 The Internal The Internal Environment The Strategic Management Process Feedback Strategic Inputs Strategic Actions Strategic Outcomes Chapter 6 Chapter 6 Corporate- Level Strategy Level Strategy Chapter 9 Chapter 9 Cooperative Strategy Chapter 5 Chapter 5 Competitive Rivalry Competitive Rivalry and Competitive and Competitive Dynamics Chapter 8 Chapter 8 International Strategy Chapter 4 Chapter 4 Business-Level Strategy Chapter 7 Chapter 7 Acquisition and Acquisition and Restructuring Strategies

3 3 Liderança Estratégica A liderança estratégica respeita: A liderança estratégica respeita: –À capacidade de: prever e antecipar prever e antecipar manter a flexibilidademanter a flexibilidade dotar outros de poder para estimular mudanças estratégicas quando necessáriasdotar outros de poder para estimular mudanças estratégicas quando necessárias –A um trabalho multifuncional de gestão através de outros. –À gestão de toda a empresa e não à gestão de unidades funcionais em particular. –À capacidade de influenciar os comportamentos, pensamentos e sentimentos daqueles com quem trabalha.

4 4 Acções Estratégicas bem sucedidas A Liderança Estratégica e o Processo de Gestão Estratégica Liderança Estratégica Eficaz DesígnioEstratégico Missão Estratégica Determina a formulação do(a): e Influencia

5 5 A Liderança Estratégica e o Processo de Gestão Estratégica Competitividade Estratégica com Resultados acima da Média Formulação de Estratégias Implementação de Estratégias Acções Estratégicas bem sucedidas gera

6 6 Factores que afectam a latitude de acção da Gestão Estrutura IndustrialEstrutura Industrial Taxa de crescimento do mercadoTaxa de crescimento do mercado Quantidade e natureza dos concorrentesQuantidade e natureza dos concorrentes Constrangimentos politico-legais e respectiva naturezaConstrangimentos politico-legais e respectiva natureza Grau de tolerância do mercado à diferenciação dos produtos.Grau de tolerância do mercado à diferenciação dos produtos. Envolvente Externa

7 7 Factores que afectam a latitude de acção da Gestão Características da Organização DimensãoDimensão IdadeIdade CulturaCultura Disponibilidade de recursosDisponibilidade de recursos Formas de interacção entre asFormas de interacção entre as pessoas dentro da organização Envolvente Externa

8 8 Factores que afectam a latitude de acção da Gestão Características da Gestão Latitude de acção da Gestão (Discricionaridade) Tolerância para com diferentes opiniõesTolerância para com diferentes opiniões Dedicação à empresa e empenhamento nos resulados estratégicos desejadosDedicação à empresa e empenhamento nos resulados estratégicos desejados Qualidades de InterrelacionamentoQualidades de Interrelacionamento AmbiçãoAmbição Auto - confiançaAuto - confiança Envolvente Externa Características da Organização

9 9 A Gestão de Topo A equipa de gestão de topo é composta por gestores influentes que são responsáveis pela formulação (selecção) e implementação das estratégias da organização. A equipa de gestão de topo é composta por gestores influentes que são responsáveis pela formulação (selecção) e implementação das estratégias da organização.Formulação Uma equipa de gestão de topo heterogénea no sentido de deter competências e conhecimentos diversos favorece o consenso e o desenho de multiplas perspectivas quando da avaliação e escolha estratégica face a diferentes alternativas. Uma equipa de gestão de topo heterogénea no sentido de deter competências e conhecimentos diversos favorece o consenso e o desenho de multiplas perspectivas quando da avaliação e escolha estratégica face a diferentes alternativas.

10 10 A Gestão de Topo Implementação A gestão de topo deve também ser capaz de funcionar como uma equipa efectiva quando se trata da implementação estratégica. A gestão de topo deve também ser capaz de funcionar como uma equipa efectiva quando se trata da implementação estratégica. Uma equipa heterogénea revela mais dificuldades em afinar pelo mesmo diapasão, mas é reconhecidamente mais inovadora e positivamente associada a mudanças estratégicas quando necessárias. Uma equipa heterogénea revela mais dificuldades em afinar pelo mesmo diapasão, mas é reconhecidamente mais inovadora e positivamente associada a mudanças estratégicas quando necessárias.

11 11 Liderança Estratégica O CEO pode ganhar tal poder que o torne não atacável aos olhos do Conselho de Administração. Especialmente quando o CEO é também Presidente do Conselho de Administração. O CEO pode ganhar tal poder que o torne não atacável aos olhos do Conselho de Administração. Especialmente quando o CEO é também Presidente do Conselho de Administração. O gestor que é CEO desde há longo tempo pode também deter e usar de um poder substancial. O gestor que é CEO desde há longo tempo pode também deter e usar de um poder substancial. As melhores práticas de governance aconselham a uma maior partilha de poder e influência entre o CEO e o Conselho de Administração. As melhores práticas de governance aconselham a uma maior partilha de poder e influência entre o CEO e o Conselho de Administração.

12 12 O Mercado de Trabalho dos Gestores O interno é determinado pelas perspectivas de carreira alternativas e disponíveis na empresa. O interno é determinado pelas perspectivas de carreira alternativas e disponíveis na empresa. Recrutar candidatos dentro da própria empresa para posições de gestão ajuda a criar uma organização de conhecimento Recrutar candidatos dentro da própria empresa para posições de gestão ajuda a criar uma organização de conhecimento As organizações seleccionam gestores e líderes estratégicos a partir de dois tipos de mercados dos gestores: - O interno e o externo

13 13 O Mercado de Trabalho dos Gestores O externo inclui as diferentes oportunidades de carreira que se encontram fora da empresa O externo inclui as diferentes oportunidades de carreira que se encontram fora da empresa Recrutar um gestor de fora pode significar incorporar perspectivas novas e modernizadas e pode dinamizar a empresa com ideias novas e inovadoras. Recrutar um gestor de fora pode significar incorporar perspectivas novas e modernizadas e pode dinamizar a empresa com ideias novas e inovadoras.

14 14 O Mercado de Trabalho dos Gestores MudançaEstratégica EstratégiaEstável EstratégiaEstável Virada para a inovação Mercado de trabalho do gestor: Sucessão do CEO CEO escolhido Internamente Externamente Composição da equipa de gestão de topo de gestão de topo HeterogéneaHomogénea Ambiguidade : Possíveis mudanças na equipa de topo e na estratégia

15 15 O Exercício duma Efectiva Liderança Estratégica Implementação dum controlo organizacionalequilibrado (financ. vs estrat.) Agir com Ética Desenvolver o CapitalHumano Fazer desabrochar e manter as e manter ascompetênciasnucleares Difundir uma efectivaCulturaOrganizacional Determinar a direcçãoestratégica Liderança Estratégica Efectiva

16 16 Determinar a Direcção Estratégica A direcção estratégica significa a clarificação e desenvolvimento do desígnio estratégico para o longo prazo A direcção estratégica significa a clarificação e desenvolvimento do desígnio estratégico para o longo prazo Um líder carismático pode ajudar a encontrar esse desígnio estratégico. Um líder carismático pode ajudar a encontrar esse desígnio estratégico. Uma nova direcção estratégica não pode perder de vista os pontos fortes já existentes na organização. Uma nova direcção estratégica não pode perder de vista os pontos fortes já existentes na organização. Os executivos devem estruturar a empresa com a preocupação da prossecução do desígnio estratégico (visão). Os executivos devem estruturar a empresa com a preocupação da prossecução do desígnio estratégico (visão).

17 17 Fazer Desabrochar e Manter as Competências Nucleares As competências nucleares são recursos e capacidades que servem como fonte de vantagem competitiva da empresa sobre os demais concorrentes. As competências nucleares são recursos e capacidades que servem como fonte de vantagem competitiva da empresa sobre os demais concorrentes. Os líderes estratégicos devem garantir a presença e o empenhamento dessas competências nos esforços de implementação estratégica. Os líderes estratégicos devem garantir a presença e o empenhamento dessas competências nos esforços de implementação estratégica.

18 18 Fazer Desabrochar e Manter as Competências Nucleares Em muitas das grandes empresas especialmente nas relacionadamente diversificadas as competências nucleares são empenhadamente utilizadas e desenvolvidas entre as diferentes unidades organizacionais. Em muitas das grandes empresas especialmente nas relacionadamente diversificadas as competências nucleares são empenhadamente utilizadas e desenvolvidas entre as diferentes unidades organizacionais. As competências nucleares não podem ser desenvolvidas nem utilizadas em plenitude sem o desenvolvimento das capacidades do capital humano. As competências nucleares não podem ser desenvolvidas nem utilizadas em plenitude sem o desenvolvimento das capacidades do capital humano.

19 19 Desenvolver o Capital Humano O capital humano respeita aos conhecimentos e capacidades detidas pelo conjunto da força de trabalho duma organização. O capital humano respeita aos conhecimentos e capacidades detidas pelo conjunto da força de trabalho duma organização. Os empregados devem ser vistos como um recurso de capital que requer investimento. Os empregados devem ser vistos como um recurso de capital que requer investimento. Nenhuma estratégia resulta sem a aposta nas pessoas competentes que a implementam. Nenhuma estratégia resulta sem a aposta nas pessoas competentes que a implementam. A gestão e o desenvolvimento do capital humano duma empresa pode ser o primeiro e determinante passo para a formulação e implementação com sucesso duma estratégia. A gestão e o desenvolvimento do capital humano duma empresa pode ser o primeiro e determinante passo para a formulação e implementação com sucesso duma estratégia.

20 20 Difundir uma Efectiva Cultura Organizacional A cultura organizacional é composta por um conjunto complexo de ideologias, símbolos e valores fundamentais que são partilhados por toda a empresa e que por isso influenciam a maneira como os negócios são conduzidos. A cultura organizacional é composta por um conjunto complexo de ideologias, símbolos e valores fundamentais que são partilhados por toda a empresa e que por isso influenciam a maneira como os negócios são conduzidos. Erguer e difundir a cultura organizacional é uma das tarefas principais duma efectiva liderança estratégica. Erguer e difundir a cultura organizacional é uma das tarefas principais duma efectiva liderança estratégica.

21 21 Difundir uma Efectiva Cultura Organizacional Uma cultura organizacional apropriada encoraja o desenvolvimento duma orientação empreendedora entre as pessoas facilitando a eventual mudança da própria cultura organizacional se necessário for. Uma cultura organizacional apropriada encoraja o desenvolvimento duma orientação empreendedora entre as pessoas facilitando a eventual mudança da própria cultura organizacional se necessário for. Neste último caso, a reengenharia pode facilitar o processo. Neste último caso, a reengenharia pode facilitar o processo.

22 22 Difundir uma Efectiva Cultura Organizacional Mudar a cultura organizacional e fazer a reengenharia do negócio: Os benefícios trazidos com a reengenharia serão maximizados pelas pessoas se elas acreditarem que: Os benefícios trazidos com a reengenharia serão maximizados pelas pessoas se elas acreditarem que: –Cada posto de trabalho na empresa é essencial e importante –Todas as pessoas criam valor pelo seu próprio trabalho.

23 23 Difundir uma Efectiva Cultura Organizacional Mudar a cultura organizacional e fazer a reengenharia do negócio: A aprendizagem permanente é vital para cada pessoa que preenche um posto de trabalho. A aprendizagem permanente é vital para cada pessoa que preenche um posto de trabalho. O trabalho em equipa é essencial a uma implementação bem sucedida. O trabalho em equipa é essencial a uma implementação bem sucedida. A responsabilidade pela solução de qualquer problema deve ser também uma atribuição da equipa. A responsabilidade pela solução de qualquer problema deve ser também uma atribuição da equipa.

24 24 Agir com Ética As práticas éticas aumentam a eficácia dum processo de implementação estratégico. As práticas éticas aumentam a eficácia dum processo de implementação estratégico. As empresas que agem com ética encorajam e incentivam as pessoas a todos os níveis da organização a agir e, também, julgar com sentido ético. As empresas que agem com ética encorajam e incentivam as pessoas a todos os níveis da organização a agir e, também, julgar com sentido ético.

25 25 Agir com Ética Para um juízo e comportamento ético e correcto por parte das pessoas duma organização, as práticas éticas devem estar presentes em todos os processos de tomada de decisão e ser uma parte importante da cultura organizacional. Para um juízo e comportamento ético e correcto por parte das pessoas duma organização, as práticas éticas devem estar presentes em todos os processos de tomada de decisão e ser uma parte importante da cultura organizacional. Os líderes definem o ambiente no qual devem ser criadas as práticas de: ética; respeito mútuo; e honestidade, entre todas as pessoas da organização. Os líderes definem o ambiente no qual devem ser criadas as práticas de: ética; respeito mútuo; e honestidade, entre todas as pessoas da organização.

26 26 Implementação dum Controlo Organizacional Equilibrado O controlo organizacional fornece os parâmetros nos quais as estratégias ou acções estratégicas são implementadas. O controlo organizacional fornece os parâmetros nos quais as estratégias ou acções estratégicas são implementadas. O controlo financeiro é geralmente enfatizado nas grandes empresas focando na avaliação dos resultados financeiros de curto prazo. O controlo financeiro é geralmente enfatizado nas grandes empresas focando na avaliação dos resultados financeiros de curto prazo. O controlo estratégico foca mais no alcance e conteúdo das acções estratégicas do que nos seus resultados. O controlo estratégico foca mais no alcance e conteúdo das acções estratégicas do que nos seus resultados.

27 27 Implementação dum Controlo Organizacional Equilibrado Líderes estratégicos bem sucedidos equilibram o controlo estratégico com o controlo financeiro (não eliminam o controlo financeiro) com a intenção de atingir melhores resultados no longo prazo. Líderes estratégicos bem sucedidos equilibram o controlo estratégico com o controlo financeiro (não eliminam o controlo financeiro) com a intenção de atingir melhores resultados no longo prazo.

28 28 Controlo Estratégico e Financeiro no Balanced Score Card PerspectivasCriterio Financeira Cash flowCash flow ROE ( Return on equity)ROE ( Return on equity) ROA (Return on assets)ROA (Return on assets) Cliente Capacidade de antecipar as necessidades dos clientes.Capacidade de antecipar as necessidades dos clientes. Eficácia no serviço de apoio ao cliente.Eficácia no serviço de apoio ao cliente. Percentagem de negócios feitos com o mesmo cliente.Percentagem de negócios feitos com o mesmo cliente. Qualidade na relação/comunicação com os clientesQualidade na relação/comunicação com os clientes

29 29 Controlo Estratégico e Financeiro no Balanced Score Card PerspectivasCriterio Processos de Gestão internos Melhorias na utilização dos meios.Melhorias na utilização dos meios. Moralização crescente das pessoas.Moralização crescente das pessoas. Impacto do volume de vendasImpacto do volume de vendas Aprendizagem e crescimento Melhoramentos na capacidade de inovarMelhoramentos na capacidade de inovar Número de novos produtos comparativamente aos competidoresNúmero de novos produtos comparativamente aos competidores Aumento das aptidões individuais do pessoal.Aumento das aptidões individuais do pessoal.


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