TREINAMENTO e DESENVOLVIMENTO

Apresentação em tema: "TREINAMENTO e DESENVOLVIMENTO"— Transcrição da apresentação:

1 TREINAMENTO e DESENVOLVIMENTO
1 TREINAMENTO e DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS Professora: Cátia Regina França de Sousa Gaião e Silva (Msc.)

2 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
Principais métodos: 1. No cargo atual Rotação de cargos Atribuição de Comissões Participação em Cursos e Seminários Externos Treinamento fora da empresa (Outdoor) Jogos de Empresa (management games ou business games) Centro de Desenvolvimento Interno (In-House Development Centers) Coaching Cátia Regina França de Sousa Gaião e Silva

3 Coaching Processo de aceleração de resultados que consiste no desenvolvimento de competências e habilidades para o alcance de resultados planejados. Coach: responsável por conduzir um processo de coaching que apoia e auxilia através de perguntas e técnicas. Coachee (cliente) a sair do estado atual para o estado desejado. Cátia Regina França de Sousa Gaião e Silva

4 Coaching – Metodologia
Sessões que podem ser semanais, quinzenais ou mensais Presencial ou à distância Na sessão o coach apresenta tarefas, definidas em conjunto, para que este trabalhe no sentido de alcançar as metas definidas, dentro de um prazo pré- determinado: Definição dos objetivos visados pelo cliente: ex: gestão do tempo, o relacionamento interpessoal, motivação de equipes Questões de origem pessoal ou profissional Análise do que contribui ou impede o alcance da meta Valores e crenças são confrontados com a meta e se há congruência entre eles 5. O "coach" avalia as forças e fraquezas do seu cliente 6. O "coach" define um plano Plano de ações: prazo determinado e recursos necessários 7. Duração do processo: 3 a 4 meses Cátia Regina França de Sousa Gaião e Silva

5 Coaching – Vantagens Facilita o gerenciamento do desempenho pessoal, tanto para a pessoa como para a organização. Promove a formação e o aperfeiçoamento de competências. Promove a busca por melhores resultados. Promove o desenvolvimento integrado (pessoal e profissional) das pessoas da organização e na organização. Promove o fortalecimento da confiança, via parceria. Auxilia nos aspectos que geram motivações nos coachees Cátia Regina França de Sousa Gaião e Silva

6 Coaching – Modalidades
Coaching Executivo (Executive Coaching): dirigido a empresários, presidentes, diretores e gerentes, para melhorar as tomadas de decisões estratégicas e a liderança Coaching de Carreira (Carreer Coaching): processo para quem está insatisfeito com sua atual carreira e deseja realizar uma mudança de área profissional Coaching de Vida (Life Coaching): para quem deseja rever suas atuais estratégias de vida Coaching Esportivo (Sportive Coaching): visa desenvolver técnicas para aumento da concentração, do equilíbrio emocional e formas para melhorar o desempenho físico e técnico. Cátia Regina França de Sousa Gaião e Silva

7 Coaching – Modalidades
Coaching de Equipe (Team Coaching): Objetiva de desenvolver competências na equipe. A partir de um levantamento realizado com seus elementos e alinhamento com o líder, escolhe-se uma a duas competências mais necessárias para o alcance das metas da equipe. Em seguida, trabalha-se nela periodicamente, com forte parceria e comprometimento através de planos de ações. Coaching de Talentos (Talents Coaching): Dirigido a líderes e colaboradores de todos os níveis, apoia na identificação e desenvolvimento dos talentos inatos e competências que tornem o trabalho muito mais produtivo, inovador e significativo. Coaching de Alta performance (High Performance Coaching): desenvolve potenciais habilidades, capacidades e competências com atuação nas atitudes de sucesso específicas como, por exemplo: Liderança, Comunicação, Negociação, etc., o foco é no trabalho de Alta Performance em um setor específico. Cátia Regina França de Sousa Gaião e Silva

8 Coaching – Etapas do processo
Estabelecendo uma relação sólida entre o coach e o coachee: Mapear as características do coachee. Incentivar o treinando a avaliar as suas próprias características. Deixar claro que o coach é um parceiro, não avaliador. Incentivar a troca (processo de feedback) Montando o futuro do treinando: O coach vai ajudar o coachee a montar o seu futuro com desafios e metas possíveis de serem alcançados. Revisando a bagagem de mão: Valores, atitudes, padrões de comportamento, experiência serão revistos a fim de se alcançar o futuro planejado, de forma a saber o que é imprescindível e o que deve ser deixado de lado. Traçando o plano de ação: Visualização do ponto onde se quer chegar, turbulências prováveis, recursos humanos, financeiros, materiais, informacionais, prioridades, prazos a serem cumpridos e as ações estratégicas e táticas que levarão à execução plena do plano de ação. Cátia Regina França de Sousa Gaião e Silva

9 Mentoring É a participação de uma pessoa experiente (o mentor) para ensinar e treinar outra pessoa (o protégé), esta, com menos conhecimento ou familiaridade em determinada área. Fazer uma triagem e selecionar os melhores profissionais: gerentes, diretores, líderes em geral Fazer um treinamento onde mentores passarão seus conhecimentos, práticas e experiências adquiridas a pessoas mais jovens Essa é uma parte delicada e a empresa deve deixar claro que não é uma troca de cargos, ou seja, ao ensinar tudo o que sabe o mentor não será dispensado ou menosprezado, pelo contrário, ele deve ser gratificado ou promovido e da mesma forma, possa voltar ao estágio de discípulo ou aprendiz para uma nova etapa dentro organização. Cátia Regina França de Sousa Gaião e Silva

10 DIFERENÇAS ENTRE COACHING E MENTORING
Foco no aprendizado Foco na pessoa Foco na tarefa Foco na ação global Tentativa e erro como característica Tentativa e erro pouco perceptíveis Crescimento profissional como objetivo Crescimento pessoal e profissional como objetivos Relação de autoridade perceptível Relação de autoridade inexistente Relacionamento formal de curto prazo Relacionamento formal (apenas no início) de curto, médio e longo prazo Relacionamento amigo, de duração limitada Relacionamento muito amigo e quase sempre duradouro Cátia Regina França de Sousa Gaião e Silva

11 CARREIRA EM Y Cátia Regina França de Sousa Gaião e Silva

12 CARREIRA MÚLTIPLA Cátia Regina França de Sousa Gaião e Silva

13 CARREIRA PARALELA Cátia Regina França de Sousa Gaião e Silva

14 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
Principais métodos: 2. Fora do cargo Tutoria Aconselhamento de Funcionários Cátia Regina França de Sousa Gaião e Silva

15 Como desenvolver a carreira
Principais ferramentas: Centros de avaliação: proporcionam feedback sobre forças e fraquezas dos candidatos e a compreensão de suas habilidades, ajudando-os a desenvolver objetivos e planos de carreira Testes Psicológicos: mesmos testes utilizados na seleção de pessoal servem para ajudar os colaboradores a compreender melhor seus interesses, competências e habilidades Avaliação de Desempenho Projeções de promovabilidade: julgamentos feitos pelos gerentes quanto ao avanço potencial de seus subordinados Planejamento de sucessão: focaliza o preparo das pessoas para preencher posições mais complexas Cátia Regina França de Sousa Gaião e Silva

16 Como desenvolver a carreira
Esquemas de orientação aos funcionários: 1) Aconselhamento individual de carreiras 2) Serviços de informação aos funcionários. Os meios mais comuns são: Sistema de informação sobre oportunidades de vagas: anúncio interno de abertura de oferta de cargos, reforçando a noção de que a organização promove de dentro. Inventários de habilidades: banco de dados das habilidades, capacidades, conhecimentos e educação dos empregados, é o Banco de Talentos. Mapas de Carreiras: organograma com as possíveis direções e oportunidades de carreira disponíveis na organização. Centro de recursos de carreira: coleção de materiais para o desenvolvimento de carreiras, como biblioteca, casos, DVD`s... Cátia Regina França de Sousa Gaião e Silva

17 Mapas de Carreiras Cátia Regina França de Sousa Gaião e Silva

18 Desenvolvimento pessoal
Envolve diversos conhecimentos, conceitos, recursos e técnicas relacionados ao desenvolvimento do potencial humano Alguns temas comumente associados ao desenvolvimento pessoal são: Autoconhecimento Realização pessoal e profissional Planejamento pessoal Administração do tempo Comunicação Interpessoal Relacionamento humano Qualidade de vida Empreendedorismo Poder mental Liderança Motivação Produtividade Educação financeira Marketing pessoal Persuasão Cátia Regina França de Sousa Gaião e Silva

19 Planejando a carreira  Traçar um mapa para dez anos e estabelecer metas e a superação de obstáculos. O mapa deve ser composto por aspirações profissionais, de remuneração e de ordem pessoal: Equilíbrio profissional e pessoal Comparação de salários (norteado pelo mercado: devem ser considerados salários de profissionais com cargos e responsabilidades semelhantes em empresas do mesmo ramo) Nome no mercado, segmento e perspectiva de crescimento Levantamento de firmas e oportunidades condizentes A natureza do trabalho As pessoas a compor esse ambiente Cargo Remuneração Localização, Cultura e porte da empresa Cátia Regina França de Sousa Gaião e Silva

20 Cátia Regina França de Sousa Gaião e Silva

21 Como avaliar um programa de treinamento
Indicadores: 1.  Dados concretos: 2. Medidas de resultados:        Economias de custo; Clientes atendidos;        Melhoria da qualidade; Tarefas completadas;        Economias de tempo; Produtividade;        Satisfação dos funcionários. Processos completados;   Dinheiro economizado. 2.       Cátia Regina França de Sousa Gaião e Silva

22 Como avaliar um programa de treinamento
Indicadores: 33. Exemplos de economias de custo: Custos variáveis; Custos fixos; Projetos de redução de custos; Custos operacionais; cCustos administrativos. 44. Exemplos de melhoria de qualidade: Índice de erros e de refugos; VVolume de retrabalho; Percentagem de tarefas bem sucedidas; Variância ao redor de padrões preestabelecidos. Custos administrativos. Cátia Regina França de Sousa Gaião e Silva

23 Como avaliar um programa de treinamento
Indicadores:  Possibilidades de economias de tempo:       Tempo para completar um projeto;        Tempo de processamento;        Tempo de supervisão;        Tempo de treinamento;        Eficiência;        Dias de tempo perdido Cátia Regina França de Sousa Gaião e Silva

24 Desenvolvimento Organizacional: D.O.
O D.O. exige alterações estruturais na organização formal e alterações comportamentais, conjuntamente. Modelos de D.O. relacionados com alterações estruturais – incidem sobre a situação ou ambiente de trabalho de um indivíduo, ou sobre a estrutura ou tecnologia adotada pela organização. Principais tipos de alterações estruturais: • Mudanças nos métodos de operação • Mudanças nos produtos • Mudanças na organização • Mudanças no ambiente de trabalho Cátia Regina França de Sousa Gaião e silva

25 Desenvolvimento Organizacional: D.O.
O D.O. exige alterações estruturais na organização formal e alterações comportamentais, conjuntamente. 2. Modelos de D.O. relacionados com alterações comportamentais – a maior parte dos modelos destina-se a encorajar uma maior participação e comunicação dentro da organização. Modelos de D.O. voltados para as variáveis: • Desenvolvimento de Equipes • Suprimento de Informações Adicionais • Reuniões de Confrontação • Tratamento de Conflito Grupal • Laboratório de Sensitividades Cátia Regina França de Sousa Gaião e silva

26 Desenvolvimento Organizacional: D.O.
O D.O. exige alterações estruturais na organização formal e alterações comportamentais, conjuntamente. 3. Modelos de D.O. relacionados com o enorme crescimento global alterações estruturais e comportamentais – os modelos de D.O. que introduzem simultaneamente alterações estruturais e comportamentais são modelos integrados e mais complexos. Constituem uma variedade de abordagens, cada qual envolvendo conceitos, estratégias, sequências esquemas que variam enormemente. Cátia Regina França de Sousa Gaião e silva

27 O processo de Desenvolvimento Organizacional (DO)
Diagnóstico. Pesquisa sobre a situação atual a respeito da necessidade de mudança na organização ou em parte dela. Diagnostica-se através de entrevistas com as pessoas ou grupos envolvidos. 2. Intervenção. É definida e planejada através de workshops e discussões entre as pessoas e grupos envolvidos para determinar as ações e os rumos adequados para a mudança. 3. Reforço. Esforço para estabilizar e manter a nova situação, através de retroação. Geralmente, o reforço é obtido através de reuniões e avaliações periódicas que servem de retroinformacao a respeito da mudança alcançada. Cátia Regina França de Sousa Gaião e silva

28 Técnicas de DO 1. Treinamento da sensitividade. Consiste em reunir grupos chamados T-groups (grupos de treinamento) e que são orientados por um líder treinado para aumentar e a sua sensibilidade quanto às suas habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal. 2. Análise transacional (AT). É uma técnica que visa ao autodiagnóstico das relações interpessoais. As relações Ela ensina as pessoas a enviar mensagem que sejam claras e ágeis e a dar respostas que sejam naturais e razoáveis. O objetivo é reduzir os hábitos destrutivos de comunicação . Assemelha-se a uma terapia psicologia para melhorar o relacionamento interpessoal, permitindo a cada indivíduo autodiagnosticar sua inter-relação com os outros para modificá-la e melhorá-la gradativamente. 3. Desenvolvimento de equipes. É uma técnica de alteração comportamental na qual várias pessoas de vários níveis e áreas da organização se reúnem sob a coordenação de um consultor ou líder e criticam-se mutuamente, procurando um ponto de encontro em que a colaboração seja mais frutífera, eliminando-se as barreiras interpessoais de comunicação pelo esclarecimento e compreensão de suas causas. Cátia Regina França de Sousa Gaião e silva

29 Técnicas de DO 4. Consultoria de procedimentos: é uma técnica em que cada equipe é coordenada por um consultor. A coordenação permite certas intervenções para tornar a equipe mais sensível aos seus processos internos de estabelecer metas e objetivos, de participação, de sentimentos, de liderança, de tomada de decisões, confiança e criatividade. 5. Reunião de confrontação. É uma técnica de alteração comportamental com a ajuda de um consultor interno ou externo (denominado terceira parte), dois grupos antagônicos em conflito (desconfiança reciproca, discordância, antagonismo, hostilidade etc.) podem ser tratados através de uma reunião de confrontação que dura um dia, na qual cada grupo se auto-avalia, bem como avalia o comportamento do outro, como se fosse colocado diante de um espelho Cátia Regina França de Sousa Gaião e silva

30 Técnicas de DO 6. Retroação de dados (feedbck de dados). É uma técnica de mudança de comportamento que parte do principio de que quanto mais dados cognitivos o indivíduo recebe, tanto maior será a sua possibilidade de organizar os dados e agir criativamente. A retroação de dados proporciona aprendizagem de novos dados a respeito de si mesmo, dos outros, dos processos grupais ou da dinâmica de toda organização – dados que nem sempre são levados em consideração. Cátia Regina França de Sousa Gaião e silva

31 Referências ARAÚJO, L. C. G. e GARCIA, A.A. Gestão de Pessoas – estratégias e integração organizacional. São Paulo: Atlas, 2006 BENNIS, Warren. A formação de líder. São Paulo, 1996. CHIAVENATO, Idalberto. Construção de talentos: coaching e mentoring. Rio de Janeiro: Campus, 2002. _____________________.Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2010. DUTRA, Joel Souza. Administração de Carreiras: uma proposta para repensar a gestão de pessoas. São Paulo. Ed. Atlas, 2007. HILLESHEIM, S. W. Coaching e Mentoring: igualando as diferenças. Disponível em: Acesso em: 10/05/2012. RIBEIRO, Antonio de Lima. Gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006. ROBBINS, S. P. Manual do Professor. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008 Cátia Regina França de Sousa Gaião e Silva

32 3232 Obrigado! Cátia Regina França