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Gestão de Competências na Petrobras Alexandre Alcântara Schmidt Coordenador de Políticas, Estratégia e Normas de RH 06/10/2011.

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1 Gestão de Competências na Petrobras Alexandre Alcântara Schmidt Coordenador de Políticas, Estratégia e Normas de RH 06/10/2011

2 S UMÁRIO P ETROBRAS MODELO DE COMPETÊNCIAS

3 P ETROBRAS MODELO DE COMPETÊNCIAS S UMÁRIO

4 E STRUTURA O RGANIZACIONAL

5 ATUAÇÃO INTERNACIONAL Uruguai Paraguai Argentina Chile Bolívia Peru Equador Colômbia Venezuela Cuba México EUA - Houston Reino Unido Portugal Turquia Senegal Nigéria Angola Líbia Tanzânia Moçambique Irã Paquistão Índia China Japão EUA – Nova York Brasil Cingapura Austrália Nova Zelândia Namíbia Ilhas Cayman Benin Gabão

6 E STRATÉGIA C ORPORATIVA COMPROMETIMENTO COM O DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL Ampliar a atuação nos mercados-alvo de petróleo, derivados, petroquímico, gás e energia, biocombustíveis e distribuição, sendo referência mundial como uma empresa integrada de energia Crescer produção e reservas de petróleo e gás, de forma sustentável, e ser reconhecida pela excelência na atuação de E&P, posicionando a Companhia entre as cinco maiores produtoras de petróleo do mundo Expandir o refino brasileiro, assegurando o abastecimento nacional e a liderança na distribuição, desenvolvendo mercados de exportação para o excedente de petróleo produzido no Brasil Consolidar a liderança no mercado brasileiro de gás natural, com atuação internacional, e ampliar os negócios de energia elétrica e gás- química, com ênfase em fertilizantes Atuar em petroquímica de forma integrada com os demais negócios do Sistema Petrobras Atuar no Brasil e no exterior no segmento de biocombustíveis de forma integrada no Sistema Petrobras, com sustentabilidade Crescimento Integrado Rentabilidade Responsabilidade Social e Ambiental Excelência operacional, em gestão, em eficiência energética, recursos humanos e tecnologia E&P DOWNSTREAM (RTC) DISTRIBUIÇÃO GÁS, ENERGIA e GÁS-QUÍMICA PETROQUÍMICABIOCOMBUSTÍVEIS Estratégia Corporativa Segmentos de Negócios

7 V ALORES P ETROBRAS Valores da Petrobras Desenvolvimento sustentável Integração Resultados Empreendedorismo e inovação Ética e transparência Respeito à vida Diversidade humana e cultural Orgulho de ser Petrobras As ações e negócios do Sistema Petrobras se orientam por valores que incentivam o desenvolvimento sustentável a atuação integrada a responsabilidade por resultados cultivando a prontidão para mudanças e o espírito de empreender, inovar e superar desafios com total compromisso com princípios éticos e transparência respeito à vida e diversidade humana e cultural presentes em pessoas competentes que resultam no orgulho de ser Petrobras Prontidão para mudanças Pessoas Critérios para escolhas, julgar o que é certo e errado, determinar preferências. Direcionadores de comportamentos - influenciam a maneira das pessoas e organizações pensarem e agirem.

8 P OLÍTICA DE RH 1.Atrair, desenvolver, treinar e reter pessoas, investindo em seus talentos e aprimorando as competências técnicas e gerenciais, atendendo à dinâmica dos negócios visando sustentar a excelência competitiva. 2.Assegurar efetivos adequados aos objetivos dos negócios e promover práticas de compensação competitivas em relação ao mercado. 3.Promover práticas e processos de gestão que levem à satisfação no trabalho e ao comprometimento de todos os empregados com as metas e os princípios éticos do Sistema Petrobras. 4.Estimular uma cultura empresarial única e humanizada que respeite os valores locais, valorize a consolidação e troca de conhecimentos e priorize o reconhecimento pelos resultados das equipes e das pessoas. 5.Estimular e reconhecer o exercício da cidadania aos trabalhadores e apoiar as iniciativas vinculadas à responsabilidade social do Sistema Petrobras. 6.Manter um processo permanente de negociação para a construção de soluções com a representação sindical dos empregados. 7.Adequar as práticas de contratação de serviços, compatibilizando-as com as Políticas de RH, Gestão do Conhecimento, SMS e de Segurança da Informação sobre os negócios e atividades do Sistema Petrobras. Intenções e diretrizes globais de uma organização, formalmente expressas pela alta administração. Guia que permite à empresa materializar as definições estratégicas.

9 EVOLUÇÃO DO EFETIVO Petrobras Controladora (julho/2011)

10 P ETROBRAS MODELO DE COMPETÊNCIAS S UMÁRIO

11 M ODELO C ONCEITUAL

12 MODELO CONCEITUAL DE GESTÃO DE COMPETÊNCIAS

13 Competências Individuais Saber agir responsável, que implica a capacidade de mobilizar os conhecimentos, habilidades e atitudes, que suportam as competências organizacionais, de maneira a gerar o melhor resultado diante dos desafios estratégicos estabelecidos pela Petrobras.competênciasindividuais corporativasespecíficas Devem estar presentes para toda a organização Levam em consideração as necessidades dos processos de cada negócio Metodologia corporativa Competências Organizacionais É o conjunto de habilidades e comportamentos estruturados diferenciados e que suportam uma vantagem estratégica competitiva e sustentável a longo prazo.competênciasorganizacionais C ONCEITOS

14 S UMÁRIO COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E INDIVIDUAIS CORPORATIVAS

15 missãovisãovaloresPetrobras foco no cliente capacidade de decisão criatividade e inova ç ão orienta ç ão para processos e resultados atua ç ão estrat é gica lideran ç a de pessoas iniciativa trabalhoemequipe aprendizagem e compartilhamento do conhecimento gestão de portf ó lios, programas e projetos orienta ç ão para mercado gestão da cadeia de suprimentos inova ç ão e tecnologia para os neg ó cios gestão de processos pessoas responsabilidade social e ambientalgestãoempresarial

16 Capacidade de gerir e desenvolver pessoas com perspectiva global, de maneira a alavancar o desempenho atual e futuro dos negócios da Companhia. Gestão de Pessoas COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS - EXEMPLO

17 Liderança de Pessoas Capacidade de inspirar, motivar, desenvolver e orientar pessoas para o alcance das metas da Petrobras, respeitando a multiculturalidade e diversidade, tornando-as vantagem competitiva. COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS CORPORATIVAS - EXEMPLO

18 COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS CORPORATIVAS – NÍVEIS REQUERIDOS D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D C C C C C C C C C C CCC CCC C CC CC C C C C C BB B B B B B BB B B B BB B BA A A A A A A A A A A AA Opcionais

19 DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS TRABALHO EM EQUIPE INICIATIVA CAPACIDADE DE DECISÃO FOCO NO CLIENTE ORIENTAÇÃO PROCESSOS E RESULTADOS CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO ATUAÇÃO ESTRATÉGICA APRENDIZAGEM E COMPARTILHA- MENTO DO CONHECIMENTO Missão Visão Valores Petrobras Desenvolvimento de Competências Individuais (DCI) TRABALHO EM EQUIPE INICIATIVA LIDERANÇA DE PESSOAS CAPACIDADE DE DECISÃO FOCO NO CLIENTE ORIENTAÇÃO PROCESSOS E RESULTADOS CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO ATUAÇÃO ESTRATÉGICA APRENDIZAGEM E COMPARTILHA- MENTO DO CONHECIMENTO LIDERANÇA DE PESSOAS Características Cursos com duração de 16 h Público-alvo:empregados que não exerçam função gerencial ou de supervisão Prioridade no desenvolvimento de habilidades e atitudes Apenas 25% da carga horária em conteúdo conceitual; 75% do tempo em atividades práticas Objetivo 1- Sensibilizar o participante a refletir sobre o desenvolvimento de suas competências individuais, envolvendo a aquisição de conhecimentos, habilidades e atitudes,potencializando o melhor resultado para o seu desempenho pessoal e profissional. 2- Criar um plano de ação individual para aplicação prática imediata dos conhecimentos adquiridos nos workshops, com uma atenção para a responsabilidade de cada um quanto ao seu aprimoramento contínuo nas competências requeridas para a sua atividade.

20 DESENVOLVIMENTO GERENCIAL - COMPETÊNCIAS Ger. Setoriais Coordenadores Gerentes e Assistentes Gerentes Gerais Gerentes Executivos Programa de Especialização Seminários Gerenciais Programa de Desenvolvimento de Competências - PDC Seminários Executivos DG no Exterior Especialização Aperfeiçoamento Formação ING – Integração de Novos Gerentes CBG – Curso Básico Gerencial CAGE – Curso Avançado Gerencial Suporte a Processos Gerenciais

21 APERFEIÇOAMENTO – PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS TRABALHO EM EQUIPE INICIATIVA CAPACIDADE DE DECISÃO FOCO NO CLIENTE ORIENTAÇÃO PROCESSOS E RESULTADOS CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO ATUAÇÃO ESTRATÉGICA APRENDIZAGEM E COMPARTILHA- MENTO DO CONHECIMENTO Missão Visão Valores Petrobras Programa de Desenvolvimento de Competências PDC TRABALHO EM EQUIPE INICIATIVA LIDERANÇA DE PESSOAS CAPACIDADE DE DECISÃO FOCO NO CLIENTE ORIENTAÇÃO PROCESSOS E RESULTADOS CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO ATUAÇÃO ESTRATÉGICA APRENDIZAGEM E COMPARTILHA- MENTO DO CONHECIMENTO LIDERANÇA DE PESSOAS Objetivo Desenvolvimento de habilidades e atitudes que aperfeiçoem o desempenho da função gerencial no âmbito de cada competência. Características Cursos com duração de 16 h Público-alvo: Gerentes, Assistentes, Gerentes setoriais e coordenadores Prioridade no desenvolvimento de habilidades e atitudes Apenas 25% da carga horária em conteúdo conceitual; 75% do tempo em atividades práticas

22 PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS – LIDERANÇA DE PESSOAS LIDERANÇA DE PESSOAS Objetivo Geral Aperfeiçoar a capacidade de inspirar, motivar, desenvolver e orientar pessoas para o alcance das metas da Petrobras, respeitando a multiculturalidade e diversidade, tornando-as vantagem competitiva. Estrutura do evento Exposição participativa sobre fundamentos, conceitos-chave, habilidades e atitudes relacionados à liderança de pessoas. Apresentação de modelos práticos aplicáveis a essa competência. Planejamento participativo das atividades práticas do evento. Atividades de coaching em grupo para iniciar o desenvolvimento de habilidades e atitudes. Atividades de planejamento individual para a continuidade do desenvolvimento da competência. Atividades de planejamento individual para a aplicação imediata do aprendizado na atividade gerencial. Alguns tópicos da parte conceitual (25% da carga horária): Diamante da liderança. Perspectivas de liderança: meta, macro e micro. Níveis lógicos. Níveis, papéis e estilos de liderança. Fatores que afetam o comportamento de grupos. Efeito Pigmalião. Esfera de influência. Modelos mentais. Feedback e o modelo T.E.O.R.

23 COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS CORPORATIVAS – PROCESSO SELETIVO PÚBLICO LEVANTAMENTO NECESSIDADES PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO RECRUTAMENTO RECRUTAMENTO COMPROVAÇÃO DE REQUISITOS BIOPSICOSSOCIAL ADMISSÃO DEMANDA EDITAL DOC. OK! INSCRITOS FORMAÇÃO EMPREGADO PLANEJAMENTO DE INGRESSOS CRONOGRAMA PADRÃO SELEÇÃO SELEÇÃO CADASTRO APTOS AO CARGO

24 COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS CORPORATIVAS – PSP AVALIAÇÃO PSICOLÓGICA LAUDO SAÚDE RELATÓRIO DE COMPETÊNCIAS ELIMINATÓRIO SUBSIDIAAVALIAÇÃOMÉDICA SUBSIDIA PROCESSOS RH EX.: ALOCAÇÃO, TREINAMENTO Modelo tradicional Inovação no processo

25 S UMÁRIO COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS ESPECÍFICAS

26 Competências Individuais Saber agir responsável, que implica a capacidade de mobilizar os conhecimentos, habilidades e atitudes, que suportam as competências organizacionais, de maneira a gerar o melhor resultado diante dos desafios estratégicos estabelecidos pela Petrobras.competênciasindividuais corporativasespecíficas Devem estar presentes para toda a organização Levam em consideração as necessidades dos processos de cada negócio Metodologia corporativa Competências Organizacionais É o conjunto de habilidades e comportamentos estruturados diferenciados e que suportam uma vantagem estratégica competitiva e sustentável a longo prazo.competênciasorganizacionais C ONCEITOS

27 Mapeamento de competências e perfis profissionais Análise de relatórios Árvore de conhecimento do processo Mapeamento do processo Administração do ciclo de avaliação Realização do ciclo de avaliação COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS ESPECÍFICAS - ETAPAS

28 Macroprocesso Processo Realizar a construção de uma casa Realizar a construção de um edifício Realizar a construção de uma ponte Realizar a construção de um condomínio Realizar a construção de uma casa Projetar a arquitetura Iniciar o empreendimento Exemplo Planejar estrutura e instalações Realizar acompanhamento do projeto A Arquitetura de Processos é a base para a implantação da gestão por processos. Representa, de forma integrada, como a Cadeia de Valor é desdobrada, mostrando o relacionamento entre os processos. M APEAMENTO DE P ROCESSOS Mapeamento de Processos

29 Iniciar o empreendimento Comprar o terreno Contratar profissionais para a obra Processo Atividade Selecionar e efetuar a compra do terreno para a construção da casa. Contratar profissionais capacitados para atuar na obra. Descrição Exemplo Um dos objetivos do mapeamento de processos é a realização do desenho de seu fluxo, de forma a detalhar suas atividades e explicar como devem ser executadas. M APEAMENTO DE P ROCESSOS Mapeamento de Processos

30 Mapeamento de competências e perfis profissionais Análise de relatórios Árvore de conhecimento do processo Mapeamento do processo Administração do ciclo de avaliação Realização do ciclo de avaliação COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS ESPECÍFICAS - ETAPAS Processo de Mapeamento de Competências

31 Processo Iniciar o empreendimento Quais os conhecimentos necessários para iniciar o empreendimento? Comprar o terreno Contratar profissionais para a obra Contratar profissionais para a obra Exemplo Á RVORE DE C ONHECIMENTOS Árvore de Conhecimentos

32 Pesquisa de preços Legislações Desenho técnico Materiais de construção Cálculo estrutural Terrenos Técnicas de instalações Á RVORE DE C ONHECIMENTOS Árvore de Conhecimentos

33 Macroprocesso Processo Atividade 1 Competência A Perfil Profissional Atividade 2 Atividade 3 Competência B Competência C C H A C H A C H A Cargo Ideal X Cargo Ideal Y Administrador Economista Os perfis profissionais atribuídos aos empregados refletem agrupamentos de processos ou atividades com suas respectivas competências individuais específicas. Cada competência é detalhada pelos elementos do CHA: conhecimentos, habilidades e atitudes. Atualmente, estão sendo mapeados somente os conhecimentos para as competências. Perfil Profissional MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS E PERFIS PROFISSIONAIS Mapeamento de competências

34 O nível de proficiência requerido é o nível de proficiência estabelecido para orientar e alinhar o empregado às necessidades do processo e à expectativa da Companhia. Este deve ser definido na competência e nos elementos do CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes) em cada Perfil Profissional. Não demonstrado Iniciação Aplicação Intermediária Aplicação integral Supera nível requerido Competências Não demonstra o nível requerido na competência. Demonstra parte do nível requerido na competência. Demonstra grande parte do nível requerido na competência. Demonstra integralmente o nível requerido na competência. Supera o nível requerido na competência. Conhecimentos Não demonstra o conhecimento. Demonstra parte do conhecimento. Demonstra grande parte do conhecimento. Demonstra integralmente o conhecimento. É referência no conhecimento. NÍVEL DE PROFICIÊNCIA REQUERIDO Mapeamento de competências

35 Mapeamento de competências e perfis profissionais Análise de relatórios Árvore de conhecimento do processo Mapeamento do processo Administração do ciclo de avaliação Realização do ciclo de avaliação COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS ESPECÍFICAS - ETAPAS Processo de Diagnóstico de Competências

36 O ciclo de avaliação é composto pela autopercepção e pela avaliação final. A autopercepção é a fase em que o próprio empregado se avalia nas competências individuais específicas e nos conhecimentos que compõem o seu Perfil Profissional. A avaliação final consiste na avaliação do empregado por parte do avaliador (gerente imediato ou seu delegado). O avaliado realiza a autopercepção e encaminha para o avaliador. O avaliador realiza a avaliação do empregado e finaliza o formulário. Dados gravados no cadastro do empregado. Ciclo de avaliação REALIZAÇÃO DO CICLO DE AVALIAÇÃO

37 Ciclo de avaliação FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO - EXEMPLO Nesta coluna estão os níveis requeridos das competências e conhecimentos do perfil profissional do empregado Nesta coluna estão as pontuações preenchidas pelo empregado para as competências e conhecimentos de seu perfil profissional Aqui é exibido o Perfil Profissional do empregado Esta coluna é onde deverá ser preenchida a pontuação para as competências e conhecimentos do perfil profissional do empregado

38 Análise de relatórios UsuárioRelatórios RH Gestor do Processo Número de avaliados por Perfil Profissional por visão de processos. Lacunas das competências por processo e Perfil Profissional por visão de processo. Lacunas dos elementos do CHA por processo e Perfil Profissional por visão de processo. RH Área / Local Avaliador Avaliado Panorama Gestão de Competências. Número de avaliados por Perfil Profissional por visão de estrutura organizacional. Lacunas de competências por avaliado. Lacunas dos conhecimentos, habilidades e atitudes por avaliado. Lacunas das competências por processo e Perfil Profissional por visão de estrutura organizacional. Lacunas dos elementos do CHA por processo e Perfil Profissional por visão de estrutura organizacional. O resultado da avaliação é a comparação entre o nível de proficiência requerido e a pontuação obtida na avaliação final. Esse resultado poderá demonstrar gaps positivos ou negativos, que deverão ser tratados na última etapa da metodologia – Adequação. A NÁLISE DE RELATÓRIOS

39 S UMÁRIO BENEFÍCIOS DA APLICAÇÃO DA GESTÃO DE COMPETÊNCIAS

40 BENEFÍCIOS DA GESTÃO DE COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS ESPECÍFICAS A Gestão de Competências Individuais Específicas traz vários benefícios para a Petrobras. Educação Corporativa Na etapa de Diagnóstico da metodologia corporativa, as lacunas de competências e de conhecimentos serão avaliados. Esse resultado será insumo para a elaboração de um Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) mais adequado tanto aos requisitos do processo quanto às necessidades do empregado que nele atua, levando a uma maior efetividade das ações de desenvolvimento da Companhia. Gestão do Conhecimento A Gestão de Competências Individuais Específicas é a base para a gestão do conhecimento, uma vez que revela onde e com quem estão os conhecimentos necessários aos processos/atividades do negócio. A partir desse mapa, os gestores poderão conhecer melhor suas equipes e seus gargalos de desenvolvimento e prontidão.

41 Dimensionamento do Efetivo e Recrutamento e Seleção A partir do Perfil Profissional e de suas competências (entregas), identifica-se um grupo de cargos/carreiras de natureza semelhantes que possam desempenhá-lo, dando mais flexibilidade aos processos de Dimensionamento do Efetivo e de Recrutamento e Seleção. Gestão de Desempenho Com as lacunas individuais sendo devidamente tratados nos PDIs, tem-se um melhor desempenho do empregado em seu processo/atividade, além da melhoria no planejamento, possibilitando o estabelecimento de metas mais claras e factíveis. Alocação, Mobilidade e Sucessão A alocação e a mobilidade dos empregados se darão conforme a aderência entre suas competências e aquelas requeridas pelo perfil profissional, facilitando a criação de oportunidades e acelerando o desenvolvimento do profissional. No que tange à sucessão, a Gestão de Competências Individuais Específicas permitirá identificar o nível de prontidão dos empregados. É importante ressaltar que as competências individuais específicas não são utilizadas como critério corporativo no processo de Avança de Nível e Promoção. BENEFÍCIOS DA GESTÃO DE COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS ESPECÍFICAS

42 Alexandre Alcântara Schmidt Petrobras Recursos Humanos Planejamento e Avaliação de RH


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