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Aula II Teoria dos Stakeholders e Estratégia Objetivos Principais: 1- definir o que e quem são os Stakeholders da organização 2- definir os principais.

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1 Aula II Teoria dos Stakeholders e Estratégia Objetivos Principais: 1- definir o que e quem são os Stakeholders da organização 2- definir os principais conceitos de Estratégia empresarial

2 Trabalho I Este é um trabalho lúdico. As respostas devem ser as mais próprias possíveis. Responda primeiro as seguintes perguntas: 1 - segundo Thomas Kuhn, defina paradigma e quebra de paradigma. Assista a um dos filmes abaixo: Os homens que encaravam cabras (comédia) Sherlock Holmes (aventura) Sob o sol da Toscana (romance) Duro de matar 4.0 (pancadaria) Depois de assistir a um deles, responda: 2 – que paradigmas o personagem central do filme quebra? 3 – faça uma análise SWOT do personagem principal do filme.

3 Panorama Holofote Felipe Patury – Veja On Line 10/08/2008 O maior da China UM BREVE ESTUDO DE CASO: Quase um anônimo no Brasil, o empresário gaúcho Ernesto Corrêa da Silva Filho é uma potência no mercado mundial de sapatos. Com 1 bilhão de dólares em vendas anuais, sua empresa na China, a Paramont, é considerada a maior exportadora de calçados daquele país e, provavelmente, do mundo. Silva Filho fundou a Paramont há uma década. Nos anos 90, ele apenas intermediava exportações de fabricantes brasileiros. Vislumbrou, então, as oportunidades que se abriam na Ásia e transferiu para lá 800 curtumistas gaúchos. Silva Filho manteve suas bases no Brasil até 2002, quando sua fazenda Ana Paula foi invadida pelo MST. Desiludido, vendeu essas terras e mudou-se para Punta del Este, no Uruguai. Comprou hectares no país vizinho, onde cria gado e mantém um frigorífico. Elaborou uma estratégia: Custo MDO + US$

4 Teoria dos Stakeholders STAKEHOLDERS? O que são STAKEHOLDERS? Entende-se por stakeholder todos os indivíduos o grupos que podem afetar de forma substancial, ou serem afetados, pelo bem estar da empresa.

5 Teoria dos Stakeholders Epistemologicamente, stakeholder provém do termo stake something significa dizer que tem um direito de ter alguma coisa, segundo Wehmeier (1993). Não se especifica a delimitação temporal deste direito, e podendo se referir ao presente ou ao futuro, este último sendo referido a benefícios ou custos. A partir daí traduz-se que holder, é uma pessoa que tem ou possui algo e o mantém em sua mão. Unindo as duas palavras para stakeholder de uma empresa, tal pessoa tem o direito de ter alguma coisa da organização, e este direito não será entendido como sendo voluntário, mas sim que ocorre independentemente ou não da vontade do interessado (WEHMEIER, 1993).

6 Teoria dos Stakeholders A teoria dos stakeholders baseia-se na idéia de que o resultado final da atividade de uma organização empresarial deve levar em consideração os retornos que otimizam os resultados de todos os stakeholders envolvidos, e não apenas os resultados dos acionistas. De tal forma, os administradores devem também tomar decisões levando em conta os interesses de todos os grupos envolvidos. Microsoft??

7 Teoria dos Stakeholders Os stakeholders, segundo Athkinson e Waterhouse (1997) podem ser definidos ainda como primários e secundários. Os primários podem ser colocados como aqueles sem os quais a organização deixaria de existir, tais como os acionistas, os gestores, os empregados, os consumidores e os fornecedores. Existe um elevado nível de interdependência entre a corporação e os grupos de públicos relevantes primários

8 Teoria dos Stakeholders Os secundários são aqueles que possuem alguma relevância para a organização, porém em menor escala, não comprometendo desta forma a existência da mesma. São colocados como a comunidade, as organizações do terceiro setor e o governo.

9 Conflito de interesses entre os Stakeholders Sempre que há um conflito de interesses entre os Stakeholders ($$ curto ou longo prazo para empresa), podemos dizer que há um Trade off (conflito de interesses) entre eles. Academicamente, o Trade-off clássico é o entre armas e manteiga. Quanto mais se gasta em armas (Defesa Nacional), menos se pode gastar manteiga (bens de consumo),mas há a necessidade de se gastar com armas para proteger a produção de manteiga.

10 Teoria dos Stakeholders Stakeholders PrimáriosInfluência SindicatosNíveis gerais de emprego e de preço, comportamento dos salários, melhoria das condições de trabalho. ConcorrentesEstimuladores da criatividade e competição. BancosSerem um das fontes de financiamento, após os clientes. FornecedoresSerem supridores do aprovisionamento. ClientesStakeholder de referencia, influencia todo ao ambiente macroeconômico.

11 Stakeholders primáriosStakeholders secundários Direitos adquiridosDireitos de propriedade. Ganhos de capital ou de melhor reputação. Questão ética na prestação de contas. Não devem ser infringidas perdas ou liberdades. Relações financeirasExistem de forma clara e direta. Podem existir de forma indireta. Interesse no crescimento da firma Aumento da maximização dos lucros dos acionistas. Aumento do tamanho da empresa e da receita de vendas. Somente através de ganhos auferidos de forma indireta. Riscos assumidosAferição dos lucros ou prejuízos, através do aumento do capital financeiro investido ex ante Os resultados da atividade da organização. Governança corporativaInteresse direto no aumento do capital da empresa, via mercado de capitais. Interesse nas normativas de responsabilidade social e transparência nas decisões tomadas.

12 Centralidade Organizacional O conceito de stakeholder é utilizado para compreender como as organizações podem ser mais eficientes e lucrativas pela sistemática análise dos públicos de interesse e atender suas necessidades. Mantém-se a centralidade das organizações e a concentração em seus inputs e outputs. (Hinings & Greenwood, 2002)

13 Stakeholders: quem são IMPRENSA CONSUMIDOR FORNECEDOR TRABALHADORES GOVERNO SOCIEDADE ONGs, ASSOCIAÇÕES E SIDICATOS ACIONISTAS EMPRESA

14 Sustentabilidade 10 princípios para uma gestão responsável de produtos A participação de todos os profissionais em cada etapa do ciclo de vida de uma mercadoria é a chave para torná-la mais segura e sustentável 10 princípios para uma gestão responsável de produtos Parece haver um pressuposto crescente de que é possível fazer produtos totalmente seguros, sem riscos para a saúde ou o meio ambiente, que não esgotem os recursos naturais, sem uso de energia líquida, sem resíduos, sem o aquecimento global e que isentem seus usuários de responsabilidade. Desculpa, mas até onde eu saiba a segunda lei da termodinâmica ainda persiste, ou em português claro, não existe almoço grátis (do ditado americano theres no free lunch). Não podemos desfrutar dos benefícios de alguns produtos sem a degradação do meio ambiente e alguns riscos para a saúde. Mas podemos ser mais seguros e sustentáveis na forma como fazemos e utilizamos esses produtos, se adotarmos a gestão de produtos. Minha definição de gestão de produtos: ocorre quando todos os envolvidos em seu ciclo de vida assumem a responsabilidade de reduzir o risco de efeitos adversos dos impactos ambientais, à saúde e à segurança, para obter o máximo valor desse produto. O uso deste termo por parte de governos e ONGs, como o Product Stewardship Institute (Instituto de Gestão de Produtos), para transferir aos fabricantes os custos de reciclagem (ou seja, "responsabilidade ampliada do produtor"), não é o objetivo desse artigo. Enquanto a logística reversa de produtos pode ser a solução correta para alguns fabricantes, o gerenciamento de produtos possui um valor mais amplo, que se aplica a todos os participantes do ciclo de vida de um bem e encoraja a consideração desse ciclo por todos. Os 10 princípios abaixo são a chave para alcançar a responsabilidade pelo produto e se aplicam a cada uma das etapas de vida de qualquer mercadoria:

15 1. Responsabilidade compartilhada: assumir a responsabilidade para garantir que os produtos sejam geridos de forma segura em todo o seu ciclo de vida, sejam eles fornecidos, fabricados, distribuídos, utilizados, descartados ou reciclados. O fabricante de um produto não tem o controle completo sobre todos os atores ao longo da vida desse item. Não importa quão "infalível" um produto seja, cada um de nós tem a obrigação de garantir a melhor gestão. 2. Pensar no ciclo de vida: trabalhar para prevenir ou reduzir significativamente os riscos e aumentar a sustentabilidade em todo o ciclo de vida do produto. Isto pode variar desde o redesenho do produto até a regulamentação para a retirada do item do mercado. Um programa de devolução de produtos pode ser um componente efetivo e eficiente de gestão, em alguns casos, assim como seria substituir componentes por versões mais seguras. Mas cuidado com as conseqüências inesperadas, pois você pode corrigir um problema apenas para criar outro. 3. Conhecimento: compreenda os potenciais riscos ambientais, para saúde e segurança de suas ações – os perigos inerentes associados aos materiais aplicados e os riscos que podem causar. Além disso, compreenda os outros impactos do ciclo de vida. O maior peso para o desenvolvimento do conhecimento dos perigos de um produto recai sobre o fabricante, pois é ele quem define o que é o produto. Compreender outros componentes de risco e exposição é mais difícil. Os desafios de adquirir o tipo correto de informação são abordados por alguns dos princípios a seguir e são temas de debates vigorosos em torno da ciência, das informações comerciais de propriedade, da transparência e das políticas públicas sobre como e quando algo é "suficientemente seguro". 4. Comunicação com a cadeia de fornecimento: compartilhe as informações necessárias com os outros, a fim de compreender os riscos e gerenciá-los em sua parte da cadeia de abastecimento. Os produtos fazem parte de sistemas complexos que envolvem uma série de fornecedores e clientes (incluindo manipuladores de resíduos). Você precisa ajudar as pessoas atrás e à frente na cadeia, a fim de minimizar o impacto do ciclo de vida total e promover práticas mais sustentáveis. 5. Stakeholders: compreenda as preocupações do conjunto de participantes que influenciam o sucesso. do produto – funcionários, acionistas, fornecedores, vizinhos, governos, parceiros e grupos de interesse público. Determine o que você precisa fazer para garantir a esses interessados que um produto é gerido de forma segura. Trabalhe em conjunto para encontrar as melhores soluções para preservar os benefícios e reduzir os riscos. Os stakeholders determinarão o que é "suficientemente seguro".

16 6. Trabalho em equipe: determine quem sabe o quê, onde, por que e o como de um produto, para assim encontrar soluções mais sustentáveis. Gestores de produtos não trabalham sozinhos. Eles devem trabalhar em estreita colaboração e confiar nos especialistas de cada aspecto do ciclo de vida de um produto. De modo que os riscos possam ser caracterizados e controlados (marketing de fabricação, pesquisa, jurídica, saúde e meio ambiente, relações públicas etc). Equipes de peritos também são necessárias para continuar a desenvolver padrões confiáveis para avaliar e comunicar informações sobre os riscos para os clientes. 7. Consciência: procure novas informações relativas a riscos e produtos mais seguros. Disponha de processos que gerenciam e respondam rapidamente às mudanças que podem afetar a segurança do produto, tais como mudanças em recursos, processos, ciência, tecnologias, usos, usuários/clientes e as expectativas de regulamentação. Tente antecipar-se e chegar à frente das mudanças. 8. Inovação: um compromisso com a gestão do produto estimula a inovação para reduzir riscos e melhorar o valor, para assim atender ao cliente e as necessidades da sociedade com novos processos e produtos melhores. Sustentabilidade e segurança aliadas ao processo de concepção do produto é a maneira mais eficaz de uma empresa realizar a gestão do produto. 9. Gestão: implemente práticas que se modifiquem continuamente para o gerenciamento de produtos. Crie um ciclo contínuo de planejamento, ação, verificação e modificação em curso e todas as outras ferramentas de gestão que você já usa para aplicar a gestão de produtos, tal como qualquer outra atividade. Mais importante ainda, a gestão do produto não é um projeto de uma única empreitada, é uma maneira de pensar e agir responsavelmente. 10. Integração: a gestão do produto deve ser parte integrante da atuação e cultura de uma empresa. Não pode ser um programa descolado do dia a dia da empresa, realizado por um grupo de funcionários de uma filial, afastado do organograma. Cada função contribui para o impacto do ciclo de vida de um produto. Os consumidores individuais também devem ser guardiões do produto, sempre que comprarem, usarem e descartarem qualquer mercadoria. Todos nós devemos nos perguntar: "Isso é a coisa responsável a fazer?" Os princípios da boa gestão de produtos devem se tornar senso comum. Georjean Adams (Presidente da EHS Strategies, Inc)

17 Estratégia Conceitos e Definições

18 Estratégia Você não é muito simpático? Sua empresa está com uma imagem ruim no mercado? Os concorrentes insistem em falar mau de você? Seus funcionários lhe apelidam de coisas como cascavel, bói zebú, jacaré? Como criar uma empresa de sucesso com estes atributos?

19

20 Estratégia Casada, feia e ciumenta. De tão infeliz não saía mais de casa. Sua vida era servir café para o marido? Horrível, tenebroso, escandaloso???

21 Filme

22 Vivemos em tempos de mudanças... Há aproximadamente 31 anos você pensaria apenas em maçã Há 13 anos... Em um rio no Brazil Há 22 anos... Que era uma janela

23 Estratégia Grego: arte do general Chinês e em Japonês Clássico: Arte do Caminho Anônimo: Estratégia é quando se continua atirando, mesmo sem munição = Estratégia é sobre ser diferente! 23 CONSIDERAÇÕES INICIAIS / 34

24 "As batalhas são ganhas ou perdidas por generais, não oficiais ou soldados." Ferdinand Foch

25 ESTRATÉGIA - Etimologia Estratégia é uma palavra que deriva do grego strategos, que significa general no comando das tropas. O seu uso já era comum há cerca de 500 anos a.C. Com o tempo, o significado de strategos foi evoluindo e passou a incluir habilidades gerenciais, além das puramente militares. O termo estratégia, com a sua origem no militarismo, tornou-se muito comum nas diversas áreas do mercado. No período que antecedeu Napoleão Bonaparte, estratégia significava arte ou ciência de conduzir forças militares para derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da derrota. De acordo com historiadores, Sun Tzu foi um dos inspiradores da visão estratégica adotada por Bonaparte.

26 Porque construir uma estratégia? Nenhuma empresa pode planejar pormenorizadamente todos os aspectos de suas ações atuais ou futuras, mas todas as organizações podem beneficiar-se de ter noção para onde estão dirigindo-se e de como podem chegar lá. Com outras palavras, todas as organizações precisam de alguma direção estratégica. As organizações precisam de estratégias para orientar-se sobre como atingir os objetivos e como seguir a missão da organização.

27 Porque construir uma estratégia? A estratégia é necessária para a empresa como um todo, para cada negócio em que a empresa está, e para cada parte funcional de cada negócio – P&D, compras, produção, vendas e marketing, finanças, recursos humanos. Uma estratégia bem concebida destina-se a captar as melhores oportunidades de crescimento da empresa e promover a defesa do desempenho futuro contra ameaças externas.

28 Não há razão para alguém querer ter um computador em casa. - Ken Olson, Digital, 1977.

29 Estratégia Principais Características das Estratégias Devem ser basear no resultado da Análise do Ambiente; Devem criar vantagem competitiva; Devem ser viáveis e compatíveis e compatíveis com os recursos; Devem ser coerentes entre si; Devem buscar o compromisso das pessoas envolvidas; Devem ter o grau de risco limitado pela empresa; Devem ser fundamentadas nos Princípios da empresa, e; Devem ser criativas e inovadoras

30 Estratégia As estratégias devem ser simples! (Mintzberg, exemplo das moscas e das abelhas) Estratégia é sobre ser diferente! (Porter) Toda estratégia deve criar vantagem competitiva! Link com gestão da Inovação

31 Seguir por um caminho diferenciado não é suficiente para garantir a vantagem competitiva. Uma posição confortável será imediatamente seguida pelo concorrente, que certamente irá tentar fazer de modo diferente e melhor. Estratégia

32 Então, o que é vantagem competitiva? É criar um produto que todos queiram comprar e seja difícil de copiar!

33 O que é estratégia – Porter ESTRATÉGIA SE APÓIA EM ATIVIDADES DIFERENCIADAS Ter estratégia competitiva significa ser diferente, fazer diferente, escolhendo diferente conjunto de valor para produzir seu set diferenciado de valor. Consumidores rurais versus consumidores urbano é um exemplo de acesso que demonstra as diferenças existentes. Estratégia é criar uma posição única e valiosa que envolva por inteiros as atividades.

34 A estratégia deriva de três fontes diferentes, porém, que na realidade, que são complementares: 1) Baseia-se na produção de um subconjunto de produtos ou serviços - posicionamento baseado na variedade. 2) Atender à maioria ou a todas as necessidades de um grupo determinado de clientes - posicionamento baseado nas necessidades. 3) Consiste em segmentar clientes que são acessíveis por diferentes modos - posicionamento baseado no acesso. O que é estratégia – Porter

35 Como elaborar uma estratégia? Para a elaboração de uma estratégia é necessária a realização de três etapas: Desenvolvimento de uma visão estratégica e da missão do negócio; Estabelecimento de objetivos de desempenho; Refinamento da estratégia para produzir os resultados desejados.

36 Estratégia A estratégia estará sempre ligada ao resultado e em sua forma eficaz de alcançá-lo. Ou seja, se você tiver feito cada uma das etapas da sua estratégia de forma excelente e, mesmo assim, o resultado não foi alcançado. Por que isto aconteceu? Por que você não usou estratégia. Usou um conjunto de etapas divididas ou relacionadas em processos, fases, áreas de conhecimento e idéias, mas não foi uma estratégia. Não existe estratégia ruim. O que existe o erro estratégico. Este sim custa muito caro às empresas e pessoas.

37 GRENDENE reunioes_com_investidores.pdf Estratégia Pg fazer o link com o slide 29 (comparar itens)

38 Resumindo, segundo Aristóteles, a finalidade da estratégia é a vitória!

39 O Processo de Formação da Estratégia

40 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ONDE NÓS ESTAMOS? TGA ITGA II O.S.M. PRODUÇÃOR.H.MARKETINGFINANÇAS MATERIAISSIST DE INFORM. ESTRATÉGIA

41 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA CONJUNTURA x SENSO COMUM Situação econômica e social acerca de uma determinada região, setor, atividade econômica. Envolve diversas variáveis que em conjunto formam um determinado cenário. Opiniões sobre determinado contexto sócio-econômico.

42 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA FORMAÇÃO X FORMULAÇÃO Algo que ocorre de forma espontânea, muitas vezes imprevisível. Conjunção de fatores não- controláveis. A = b + c – d. Interligação de variáveis para gerar um resultado pré- estabelecido. Conhecimento prévio do comportamento das variáveis.

43 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DELIBERADO X EMERGENTE Aquilo que é impostos e institucionalizado por vontade da organização. Variáveis que surgem que não são previstas em um plano formal. OBS. Importante: as estratégias devem ser sempre flexíveis.

44 Onde pretendemos chegar Estratégia Deliberada e Emergente

45 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA CURTO PRAZO X LONGO PRAZO Eventos que ocorrem em até 1 ano. Eventos que ocorrem a partir de um ano.

46 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA FLEXIBILIDADE X RIGIDEZ Maleável para modificar variáveis anteriormente instituídas. Firmeza na proposição e continuação de determinadas variáveis.

47 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA PLANO X PLANEJAMENTO Documento formal. Escrito para comunicar sobre determinadas estratégias. É uma sistemática contínua sobre determinado assunto.

48 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA INTUIÇÃO X FATOS Idéia ou Opinião sobre algo sem embasamento substancial. Incorporado a partir dos estímulos inconscientes do ser humano. Dados, Acontecimentos, Informações que possuem sustentação em função de sua comprovação.

49 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA PASSADO X FUTURO Algo que já ocorreu. Possui uma experiência concreta. Produz paradigmas e modelos mentais. Algo que irá acontecer. Baixa previsibilidade. Incerteza. Ligado com extrapolações baseadas em algo.

50 Principais Estratégias Empresariais AutorEstratégiasSignificado Ansoff Penetração no mercadoExploração dos produtos tradicionais em mercados tradicionais Desenvolvimento de mercado Produtos tradicionais em novos mercados Desenvolvimento de produto Produtos novos em mercados tradicionais DiversificaçãoNovos produtos em novos mercados

51 Principais Estratégias Empresariais AutorEstratégiasSignificado Porter DiferenciaçãoIdentidade forte do produto Liderança em custoBaixo custo e baixo preço no produto FocoAtuação em nichos de mercado

52 Principais Estratégias Empresariais AutorEstratégiasSignificado Miles e Snow DefesaPermanência no mesmo mercado ProspecçãoBusca de novas oportunidades AnáliseAtuação em dois tipos de mercado ReaçãoIncapacidade de fazer ajustes

53 VISÃO MÍOPE X VISÃO ESTRATÉGICA


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