Copyright © 2001 ontheFRONTIER, Inc. 1 Propriedade literária © 2001 por ontheFRONTIER, Inc. Melhorando as Estratégias da Organização PGQP - 1 de Otubro,

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1 Copyright © 2001 ontheFRONTIER, Inc. 1 Propriedade literária © 2001 por ontheFRONTIER, Inc. Melhorando as Estratégias da Organização PGQP - 1 de Otubro, 2001

2 Copyright © 2001 ontheFRONTIER, Inc. 2 ontheFRONTIER Foi Fundada para Ajudar Empresas em Mercados Emergentes a se Tornarem Mais Competitivas ontheFRONTIER utiliza o aprendizado do MCC bem como novas ferramentas exclusivas da Internet para ajudar empresas em mercados emergentes a enfrentar o desafio de criar estratégias empresariais vencedoras. Trabalhou intimamente com empresas em países em desenvolvimento para incrementar sua competitividade Oferece pensamento estratégico inovador a todos os empresários de mercados emergentes Desenvolveu soluções estratégicas customizadas para centenas de empresas nos cinco continentes Oferece pensamento estratégico sem paralelo a todos os empresários, habilitando-os a prosperar em um mundo globalizado altamente competitivo Monitor Country Competitiveness Como Trabalhou com 200 clusters em 25 países Escreveu “Arando o Mar” (Plowing the Sea) Como Criando ferramentas estratégicas online únicas Construindo uma rede dinâmica de líderes empresariais

3 Copyright © 2001 ontheFRONTIER, Inc. 3 Construindo Prosperidade através de Competitividade Bases microeconômicas e Padrão de Vida -2012 0 10.000 20.000 30.000 40.000 Egito India França Costa Rica Indonesia Estados Unidos Finlândia Holanda Suécia Suíça Alemanha Dinamarca Canada Reino Unido Áustria Singapura Australia Japão Nova Zelândia Irlanda Noruega Taiwan Israel Hong Kong Islândia Espanha Chile Itália África do Sul Malásia Coréia Portugal Ilhas Maurício Turquia Jordânia Hungria Mexico Brasil Grécia Polônia Thailand Argentina República Checa Filipinas Zimbabwe Peru El Salvador Eslováquia China Vietnã Venezuela Colômbia Bulgária Russia Ucrânia Equador Bolivia Bélgica 1998 PIB per Capita (US$ correntes ajustados para PPC) Fator de Competitividade Microeconômica (MICI) Fonte: M. Porter, “Microeconomic Competitiveness: Findings from the 1999 Executive Survey,” Global Competitiveness Report, Geneva: World Economic Forum, 1999. Refere-se também ao relatório de 1998.

4 Copyright © 2001 ontheFRONTIER, Inc. 4 Teoria da Competitividade O Que É Competitividade? Competitividade não é: - uma taxa de câmbio favorável - uma balança comercial positiva - subsídios para a indústria - inflação baixa - simplesmente exportar commodities Competitividade é a produtividade com a qual recursos são utilizados e aproveitados - recursos humanos - capital financeiro - ativos físicos Setores industriais e empresas competem, e não países - O governo tem um papel parcial, mas significativo na criação da base sobre a qual ocorre a concorrência entre empresas

5 Copyright © 2001 ontheFRONTIER, Inc. 5 Antigo Modelo Novo Modelo  Concorrência e globalização  Microeconomia  Foco nos clientes  Capital humano e conhecimento  Inovação  Responsabilidade compartilhada Fontes escassas Redistribuir riqueza limitada Colaboração Produtividade Criar novas riquezas A Economia Global O Novo Foco na Vantagem Competitiva Mercados protegidos Macroeconomia Influenciar líderes Capital natural e financeiro Economias de escala Paternalismo

6 Copyright © 2001 ontheFRONTIER, Inc. 6 Crescimento Econômico Eqüidade Social SustentabilidadeProdutividade Construindo Prosperidade por meio da Competitividade Crescimento Econômico e Eqüidade Social Investimento em Capital Social Capacidade p/ Exportar Produtos Complexos RiquezaRiqueza Capacidade de Inovação Fonte: OnTheFrontier

7 Copyright © 2001 ontheFRONTIER, Inc. 7 Quais são os Seus Desafios?

8 Copyright © 2001 ontheFRONTIER, Inc. 8 Compreender as necessidades dos meus clientes Identificar consumidores potenciais Compreender os custos / benefícios das novas tecnologias Administrar minha operação interna Obter insumos de qualidade Entender minha posição de custos em relação à concorrência Compreender as estratégias da concorrência Encontrar capital humano capacitado Criar estratégia de distribuição para meu produto ou serviço Ter acesso a capital financeiro Administrar burocracia e legislação Divulgar meu produto ou serviço 1: Não importante 5: Extremamente Importante FONTE: Pesquisa da ontheFRONTIER, “Business Challenges and the Internet”. Júlio-Agosto 2000. Brasil N=306 Quais as Questões Centrais que Sua Empresa Enfrenta? O Empresário Brasileiro

9 Copyright © 2001 ontheFRONTIER, Inc. 9 StrategyBUILDER

10 Copyright © 2001 ontheFRONTIER, Inc. 10 StrategyBUILDER

11 Copyright © 2001 ontheFRONTIER, Inc. 11 Manter os clientes Captação de novos clientes Manter os clientes internos e externos totalmente satisfeitos. Estratégia para conquistar os mercados dos EUA O maior desafio é permanecer competitivo, enfrentando a concorrência, com custo adequado para a empresa e com funcionários qualificados e motivados. A conquista de mais clientes e satisfazer as suas necessidades. Diversificar o serviço prestado na mesma área Entender os requisitos dos clientes, melhorar os processos internos, desenvolver serviços para atender as necessidades dos clientes e obter sua satisfação, gerando rentabilidade Implantação de nova filosofia de gestão Desenvolver um software sobre o meu Método. denominado PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO para o Gerenciamento Total. Qualificação da força de trabalho e assimilação de novas tecnologias Na sua opinião, qual é o maior desafio enfrentado por sua empresa atualmente? StrategyBUILDER

12 Copyright © 2001 ontheFRONTIER, Inc. 12 Empresas Competitivas Empresas Não Competitivas Eficiencia operacional Desenvolvido Pobre BaixaAlta Posicionamento Estratégico O sucesso das empresas não é definido apenas pela sua eficiência operacional mas também por um posicionamento estratégico bem desenvolvido. O conjunto desses dois fatores é que cria um diferencial competitivo sustentável (não replicável pela concorrência). ESTRATÉGIA E PRODUTIVIDADE

13 Copyright © 2001 ontheFRONTIER, Inc. 13 Onde você vai competir? Como você vai competir? Eficiência Operacional Eficiência OperacionalPosicionamentoEstratégicoPosicionamentoEstratégico Determinantes do Desempenho Relativo da Empresa

14 Copyright © 2001 ontheFRONTIER, Inc. 14 Adquirir excelência nas funções como – Produção – Vendas – Distribuição Eliminar desperdício e adquirir mais produtividade com os recursos existentes Estimular melhorias organizacionais constantes Eficiência Operacional Eficiência Operacional Determinantes do Desempenho da Empresa

15 Copyright © 2001 ontheFRONTIER, Inc. 15 Determinantes do Desempenho da Empresa É preciso melhorar a eficiência operacional para atingir uma lucratividade superior, mas isso não é suficiente –Melhorias absolutas, mas não relativas –Convergência competitiva Eficiência Operacional Eficiência Operacional

16 Copyright © 2001 ontheFRONTIER, Inc. 16 Posição competitiva única para a empresa Atividades feitas sob medida de acordo com a estratégia escolhida Esclarecer tradeoffs / escolhas frente à concorrência Disciplina para manter e executar um conjunto de escolhas estratégicas Determinantes do Desempenho da EmpresaEstratégiaEstratégia

17 Copyright © 2001 ontheFRONTIER, Inc. 17 Ativos Competitivos Modelo Velho (Começa com ativos) Modelo Novo (Começa com Estratégia) Sistemas Operacionais Estratégia Competitiva (“Físicos”) Recursos naturais Infra-estrutura feita pelo homem Capital financeiro (“Preserva Fontes”) Sistemas de “linha de montagem” Distribuição por atacado “Estrategista mestre,” pesadas regulamentações (“Preços mais Baixos”) Preço, volume, competição dirigida Todos os fregueses Serviços básicos Companhias independentes Ativos Competitivos Sistemas Operacionais Estratégia Competitiva O Impacto da Nova Economia nas Empresas O Novo Modelo de Negócios (“Social”) Capital humano habilitado Confiança Instituições de ensino Insights únicos (“Maximizar Valor”) Sistemas flexíveis Logística sob medida Visão Compartilhada entre setores público e privado (“Diferenciar”) Competição de valor dirigido Segmentos específicos Experiências de alta qualidade Parceiros

18 Copyright © 2001 ontheFRONTIER, Inc. 18 Como você Resolve os seus Desafios?

19 Copyright © 2001 ontheFRONTIER, Inc. 19 StrategyBUILDER  O que você faz para tornar a sua empresa mais competitiva?  Ficamos atentos aos movimentos do setor, planejamos muito e agimos com metodologia de gestão.  Trabalho na busca constante da Qualidade Total  Diferenciação dos serviços: qualificação das pessoas e processos, bem como incorporação de tecnologia  Adoto a implantção de sistema de gestão da qualidade, forço novos paradigmas, imprimo ritmo forte no dia-a-dia de trabalho.  Procuro desempenhar minhas tarefas mais rapidas e eficazes, visando sempre a satisfação dos clientes internos e externos  Política da Intimidade com O Cliente  Estamos investindo em informática para sermos mais rápidos e trabalharmos com informações e dados de importância estratégica. Estamos investindo em Recursos Humanos (Treinamento, Qualidade, etc...) Análise de custos e concorrência  NO MEU CARGO NADA CONSIGO FAZER. A EMPRESA É ADMINISTRADA POR GERENTES (ALGUNS COM TECNICAS DE GESTÃO ULTRAPASSADAS) E AUSENCIA DA DIRETORIA TÉCNICA NA ATUAÇÀO DIÁRIA DA EMPRESA COMO UM TODO  Investimentoas constantes em treinamentos, tecnologia de ponta e pesquisas.  Manter preços menores que os concorrentes, com um nível de difenciação e concentrar a comercialização numa área geográfica determinada.

20 Copyright © 2001 ontheFRONTIER, Inc. 20 Como Criar Boa Estratégia para Resolver os Seus Desafios?

21 Copyright © 2001 ontheFRONTIER, Inc. 21 Como Criar uma Boa Estratégia? As Cinco Etapas do Processo de Estratégia 1. Definir seus objetivos estratégicos Qual é o Objetivo Estratégico da sua companhia? Quais hipóteses podemos fazer? 2. Incluir os clientes no seu processo de estratégia Como Envolvemos os clientes para aprender? Que perguntas fazer para testar as hipótesis? 3. Refletir sobre as perspectivas dos clientes Que conclusões temos? Como aprendemos mais dos clientes? 4. Decidir como atender os clientes certos Que modelos podemos utilizar para identificar aos melhores clientes? Que sub-segmentos queremos atender? 5. Criar um compromisso e agir Como Criamos Compromisso e Ação dos resultados? Quais são os Próximos Passos?

22 Copyright © 2001 ontheFRONTIER, Inc. 22 1. Definir seus objetivos estratégicos Decisões Estratégicas: Processo de Tomada de Decisões Estratégicas Desenvolver uma hipótese de como: Diferenciar-se da concorrência Ingressar em novos mercados Gerenciar custos Identificar segmentos atraentes de clientes Fortalecer a estratégia financeira da empresa 2. Incluir os clientes no seu processo de estratégia 3. Refletir sobre as perspectivas dos clientes 4. Decidir como atender os clientes certos 5. Criar um compromisso e agir Fazer dos seus clientes seus co-estrategistas: Discutir com seus clientes sobre como lançar novos produtos, como melhorar seu serviço, quais são os pontos fortes e fracos da concorrência. Analisar a opinião dos seus clientes: Teste suas hipóteses sobre como agir Identificar clientes mais atraentes: Decidir que ações permitiriam atender às necessidades dos clientes melhor do que a concorrência Agir: Discutir os ganhos es perdas envolvidos em cada escolha com colegas e clientes Compartilhar sua estratégia emergente e agir para executar iniciativas de alta prioridade

23 Copyright © 2001 ontheFRONTIER, Inc. 23 Dicas para Tornar-se mais Competitivo

24 Copyright © 2001 ontheFRONTIER, Inc. 24 Identificar segmentos atraentes de clientes Ingressar em novos mercados Distinguir-se da concorrência Gerenciar custos Investir na satisfação dos clientes Criar e liderar uma organização competitiva Dicas para Enfrentar os seus Principais Desafios Estratégicos

25 Copyright © 2001 ontheFRONTIER, Inc. 25 Identificar Segmentos Atraentes de Clientes

26 Copyright © 2001 ontheFRONTIER, Inc. 26 Turistas “Natureza - Aventura” dos EUA no Peru Perfil do Subsegmento: Segmento C “Qualidade e Emoção” Atrações bem mantidas Guias Preço baixo Logística de viagens Hospedagem e Alimentação Mais importante Menos importante FONTE: Análises da ontheFRONTIER

27 Copyright © 2001 ontheFRONTIER, Inc. 27 Diferenciar-se da Concorrência

28 Copyright © 2001 ontheFRONTIER, Inc. 28 A Empresa encontra-se a frente da concorrência em todas as áreas exceto no preço Pesquisa a Clientes Empresa: Equipamento Esportivo de Saúde EmpresaConcorrente StrategyBUILDER

29 Copyright © 2001 ontheFRONTIER, Inc. 29 Ingressar em Novos Mercados

30 Copyright © 2001 ontheFRONTIER, Inc. 30 Ingressar em Novos Mercados: Mangas por 9 dólares na Internet

31 Copyright © 2001 ontheFRONTIER, Inc. 31 Fazer Investimentos que Satisfaçam seus Clientes

32 Copyright © 2001 ontheFRONTIER, Inc. 32 StrategyBUILDER  Most of You are Satisfied with your Clients!!!  (Very Happy to Hear that)  But do you Know what attributes are Important to them, and if they are Satisfied with You??? StrategyBUILDER

33 Copyright © 2001 ontheFRONTIER, Inc. 33 Os critérios mais importantes para satisfação do cliente são: Garantias Reconhecimento da marca Apresentação / Embalagem Performance do produto Os critérios menos importantes são: Número de produtos no portfólio da empresa Menor preço Os critérios mais importantes para satisfação do cliente são: Garantias Reconhecimento da marca Apresentação / Embalagem Performance do produto Os critérios menos importantes são: Número de produtos no portfólio da empresa Menor preço Pesquisa a Clientes Empresa: Equipamento Esportivo de Saúde StrategyBUILDER

34 Copyright © 2001 ontheFRONTIER, Inc. 34 O estudo da relação entre a importância do atributo e a satisfação com o fabricante, nos dá uma indicação dos pontos nos quais a empresa nao esteja se concentrando o suficiente A Empresa parece estar se concentrando pouco na performance do produto e nos componentes A Empresa parece estar sobre investindo na variedade de produtos ofertados O estudo da relação entre a importância do atributo e a satisfação com o fabricante, nos dá uma indicação dos pontos nos quais a empresa nao esteja se concentrando o suficiente A Empresa parece estar se concentrando pouco na performance do produto e nos componentes A Empresa parece estar sobre investindo na variedade de produtos ofertados Pesquisa a Clientes Empresa: Equipamento Esportivo de Saúde StrategyBUILDER

35 Copyright © 2001 ontheFRONTIER, Inc. 35 Estratégia Sistemas Operacionais Sistemas Operacionais Ativos Competitivos Ativos Competitivos Criar e Liderar uma Organização Competitiva: Elementos Principais da Estratégia de uma Empresa

36 Copyright © 2001 ontheFRONTIER, Inc. 36 Auditora Top Cinco StrategyBUILDER

37 Copyright © 2001 ontheFRONTIER, Inc. 37 Uma vez por anoRitual diário Rigor sem significadoPadrões significativos Qual “era” o pensamento?Qual será o pensamento? Clientes como adversáriosClientes como co-estrategistas Táticas temporáriasCapacidades permanentes AcadêmicaOrientada para a ação InflexívelFlexível Alto custoCusto baixo Modelo antigo Pesquisa de Mercado ontheFRONTIER StrategyBuilder Mudando a nossa Visão de Pesquisa de Mercado Tática para uma época que já não existe Idéias e visões estratégicas que criam vantagens competitivas Novo Modelo Clientes como Co-estrategistas

38 Copyright © 2001 ontheFRONTIER, Inc. 38 O Qué está Acontecendo na Nova Economia?

39 Copyright © 2001 ontheFRONTIER, Inc. 39 O Resultado da Equação da Nova Economia  Velocidade de Processamento  (Moore’s Law)  X  Tamanho da Banda  (Gilder’s Law)  X  Crescimento de “Networks”  (Metcalfe’s Law)  Uma Explosão na Quantidade de Informação Sendo Trocada e a Rapidez com o qual é Trocada

40 Copyright © 2001 ontheFRONTIER, Inc. 40 StrategyBUILDER  Internet Results StrategyBUILDER

41 Copyright © 2001 ontheFRONTIER, Inc. 41 Implicações da Equação da Nova Economia Enormes quantidade de dados e informação referentes a oportunidades de mercado Aumento do acesso dos concorrentes ao seu mercado e seus clientes Aumento da necessidade de aprender através dos clientes Aumento da habilidade em escolher clientes atraentes Aumento de oportunidades sair do segmento de mercado de commodities Aumento da necessidade de desenvolver capacidade estratégica no nível da empresa Aumento da eficiência em pesquisa de mercado, e desenvolvimento de produto Capacidade de ser iterativo

42 Copyright © 2001 ontheFRONTIER, Inc. 42 Eficiencia operacional Desenvolvida Pobre BaixaAlta Posicionamento Estratégico Qual o Impacto da Equação da Nova Economia sobre a Fronteira da Produtividade? T0T0T0T0 T0T0T0T0

43 Copyright © 2001 ontheFRONTIER, Inc. 43 Eficiencia operacional Desenvolvida Pobre BaixaAlta Posicionamento Estratégico Qual o Impacto da Equação da Nova Economia sobre a Fronteira da Produtividade? T0T0T0T0 T0T0T0T0 T 1 = T 0 + 1 year

44 Copyright © 2001 ontheFRONTIER, Inc. 44 Eficiencia operacional Desenvolvida Pobre BaixaAlta Posicionamento Estratégico Qual o Impacto da Equação da Nova Economia sobre a Fronteira da Produtividade? T0T0T0T0 T0T0T0T0 T 1 = T 0 + 1 year T 2 = T 1 + 1 week

45 Copyright © 2001 ontheFRONTIER, Inc. 45 Eficiencia operacional Desenvolvida Pobre BaixaAlta Posicionamento Estratégico Qual o Impacto da Equação da Nova Economia sobre a Fronteira da Produtividade? T1T1T1T1 T1T1T1T1

46 Copyright © 2001 ontheFRONTIER, Inc. 46 Eficiencia operacional Desenvolvida Pobre BaixaAlta Posicionamento Estratégico Qual o Impacto da Equação da Nova Economia sobre a Fronteira da Produtividade? T2T2T2T2 T2T2T2T2

47 Copyright © 2001 ontheFRONTIER, Inc. 47 StrategyBUILDER

48 Copyright © 2001 ontheFRONTIER, Inc. 48 1. Definir seus objetivos estratégicos Decisões Estratégicas: Processo de Tomada de Decisões Estratégicas Desenvolver uma hipótese de como: Diferenciar-se da concorrência Ingressar em novos mercados Gerenciar custos Identificar segmentos atraentes de clientes Fortalecer a estratégia financeira da empresa 2. Incluir os clientes no seu processo de estratégia 3. Refletir sobre as perspectivas dos clientes 4. Decidir como atender os clientes certos 5. Criar um compromisso e agir Fazer dos seus clientes seus co-estrategistas: Discutir com seus clientes sobre como lançar novos produtos, como melhorar seu serviço, quais são os pontos fortes e fracos da concorrência. Analisar a opinião dos seus clientes: Teste suas hipóteses sobre como agir Identificar clientes mais atraentes: Decidir que ações permitiriam atender às necessidades dos clientes melhor do que a concorrência Agir: Discutir os ganhos es perdas envolvidos em cada escolha com colegas e clientes Compartilhar sua estratégia emergente e agir para executar iniciativas de alta prioridade