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Guarapari, 16 de outubro de 2003 Prof. Antônio Diomário de Queiroz, Dr.

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2 Guarapari, 16 de outubro de 2003 Prof. Antônio Diomário de Queiroz, Dr.

3 UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA Centro Tecnológico Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA Centro Tecnológico Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas Área de Concentração: Gestão de Negócios

4 A função objetivo da engenharia de produção é criar a riqueza para a sociedade por meio da agregação de valor pelo processo de transformação de insumos em produtos. Diomário Queiroz

5 A CONTABILIDADE é um sistema de registro e apuração ou medição da riqueza. LEITE, Hélio de Paula, 1988.

6 GONÇALVES & BATISTA, O objeto da Contabilidade é o Patrimônio, em torno do qual a Ciência contábil desenvolve suas funções, como meio para alcançar sua finalidade.

7 AIA – American Institute of Accountants A Contabilidade é a arte de registro, classificação e sintetização, de maneira significativa e em termos monetários, de transações e eventos que são em parte, de natureza financeira, e de interpretação de seus resultados. HENDRIKSEN, Eldon S. e BREDA, Michael F., 1999.

8 Na história da humanidade o surgimento da contabilidade precedeu o surgimento da moeda. Materiais utilizados por civilizações pré- históricas do Oriente Próximo caracterizam um sistema contábil utilizado entre 8000 e 3000 a.C., constituído de pequenas fichas de barro, para o controle do produto da agricultura e da criação de animais. SCHMIDT, Paulo, Materiais utilizados por civilizações pré- históricas do Oriente Próximo caracterizam um sistema contábil utilizado entre 8000 e 3000 a.C., constituído de pequenas fichas de barro, para o controle do produto da agricultura e da criação de animais. SCHMIDT, Paulo, 2000.

9 Na história da humanidade o surgimento da contabilidade precedeu o surgimento da moeda. Era necessário um sistema para registro da localização dessas mercadorias, de seus proprietários e das possíveis dívidas surgidas com suas transferências e direitos dos antigos proprietários. SCHMIDT, Paulo, Era necessário um sistema para registro da localização dessas mercadorias, de seus proprietários e das possíveis dívidas surgidas com suas transferências e direitos dos antigos proprietários. SCHMIDT, Paulo, 2000.

10 A criação do valor é resultado de milhares de decisões tomadas por pessoas e entidades todo o dia. O valor é criado e destruído, cada decisão no seu tempo. Assim, é necessário constantemente criar e controlar valor!!

11 Processo de Agregação de Valor INSUMOS: Fatores de Produção Valor inicial Fornecedor Entrada ATIVIDADES PRIMÁRIAS ATIVIDADES DE APOIO PRODUTOS: Bens e Servi- ços vendáveis Cliente Saída Valor final

12 A contabilidade se caracteriza essencialmente, por ser a ciência do controle. Contabilidade é o sistema de informação que controla o patrimônio de uma entidade. A contabilidade se caracteriza essencialmente, por ser a ciência do controle. Contabilidade é o sistema de informação que controla o patrimônio de uma entidade. PADOVESE, Clóvis L., 1989.

13 …é assegurar o controle do patrimônio administrado, através do fornecimento de informações e orientação – necessárias à tomada de decisões – sobre a composição e as variações patrimoniais, bem como sobre o resultado das atividades econômicas desenvolvidas pela entidade para alcançar seus fins, que podem ser lucrativos ou meramente ideais (sociais, culturais, esportivos, beneficentes ou outros). FRANCO, Hilário …é assegurar o controle do patrimônio administrado, através do fornecimento de informações e orientação – necessárias à tomada de decisões – sobre a composição e as variações patrimoniais, bem como sobre o resultado das atividades econômicas desenvolvidas pela entidade para alcançar seus fins, que podem ser lucrativos ou meramente ideais (sociais, culturais, esportivos, beneficentes ou outros). FRANCO, Hilário

14 Controle é o exercício da autoridade sobre um patrimônio ou processo ao longo do tempo, determinando que se realize conforme padrões desejados e tomando as medidas corretivas necessárias se houver o afastamento desses padrões.

15 A gestão consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum. NEWMAN, Willian H., 1991

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17 O indicador de performance é a informação representativa dos fatores que determinam o alcance dos padrões ou dos objetivos pré- determinados.

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20 O orçamento materializa os planos sob a forma de valor monetário O orçamento permite acompanhar a estratégia, verificar seu grau de êxito e, se necessário, empreender a ação corretiva. PLANEJAR CONTROLAR EXECUTAR

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22 Slack: modelo geral da administração de produção Input Recursos a serem transformados Materiais Informações Consumidores Instalações Pessoal Input Recursos de transformação Bens e serviços INPUT OUTPUT Ambiente Processo de Transformação Plano Planejamento e controle Estratégia de produção Melhoria Papel e posição competitiva da produção Objetivos estratégicos da produção

23 O controle estratégico é orientado à manutenção e à melhoria contínua da posição competitiva da empresa.

24 Controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do processo de gestão estratégica para assegurar seu adequado funcionamento. Essencialmente, busca garantir que todos os resultados planejados durante o processo de planejamento estratégico sejam realizados. CERTO, Peter, Controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do processo de gestão estratégica para assegurar seu adequado funcionamento. Essencialmente, busca garantir que todos os resultados planejados durante o processo de planejamento estratégico sejam realizados. CERTO, Peter, 1993.

25 O controle estratégico é fundamental para assegurar a gestão estratégica da empresa, consentânea com as necessidades identificadas pelos clientes e com a adaptação organizacional decorrente da monitoração dos eventos chaves do meio ambiente.

26 Gestão Estratégica Metas Gestão dos Processos Atividades Visão e Valores Objetivos Estratégicos Gestão da Performance Indicadores de Gestão - FCS Necessidades de informações Arquitetura da Informação Melhoria Contínua Estratégia Diomário

27 Processos Fluxo de Transformação e Agregação de Valor SAÍDAS ENTRADAS Fluxo de Informação DadosProcedimentosAtividadesProcedimentosAtividades Planejamento e Programação FEEDBACK Controle

28 Processos Entradas Resultados Variáveis Críticas de Desempenho Estratégia

29 Gestão dos processos possibilita a alta administração focalizar a atenção na definição de estratégias, redirecionando recursos quando a estratégia não está sendo consumada. BRIMSON, J., 2000

30 ... Mas gestão dos processos é mais do que somente implementar um amontoado de siglas de três letras Princípios da ABM 1- Gestão de atividades, não de recursos 2- Eliminar desperdícios de atividades 3- Alinhar atividades dentro dos processos 4 - Melhoramento contínuo das atividades ABC ABM ERPBSC TQM... ela diz respeito a mudanças de conceitos e práticas de gestão BRIMSON, J., 2000

31 Primeiro e mais importante, ela integra informações gerenciais de todas as fontes da organização para entender o impacto dos eventos chaves Gestão dos processos BRIMSON, J., 2000

32 ...para suprir a gestão com uma ferramenta que prediz problemas permitindo antecipar ações preventivas BRIMSON, J., 2000

33 Gestão dos processos minimiza constantemente a variação do processo e o excesso de capacidade Processo Capacidade Limitações Evento chave Variação do processo Custo atual = Custo processo + Var. do processo + Excesso de capacidade eliminar BRIMSON, J., 2000

34 Controle orçamentário Aspecto qualitativo Controle estratégico Aspecto financeiro

35 Controle orçamentário Aspecto qualitativo Controle estratégico Aspecto financeiro

36 «Ele apoia-se sobre uma informação de gestão que integra os aspectos de custo e de valor aos olhos do cliente para análise das estratégias e atividades da empresa.» Gestion, volume 21, numéro 3, septembre 1996, p. 95. Controle de Gestão O controle de gestão integrado

37 Mudanças tecnológicas, sociais, políticas, econômicas, ecológicas e jurídicas Incertezas enfrentadas pelas organizações Melhoria do Sistema de Informações para facilitar o controle Melhoria dos indicadores quantitativos e qualitativos

38 A CONTABILIDADE GERENCIAL preocupa-se com a informação útil à Administração. ANTHONY, Robert N., 1974

39 A Contabilidade constitui o órgão de visão das empresas. Uma boa contabilidade, simples e clara, que dê idéia exata das condições da empresa, é poderoso meio de direção. FAYOL, H., 1995

40 ATIVIDADES DE APOIO ATIVIDADES PRIMÁRIAS INSUMOS: Fatores de Produção (RN, MO, K) PRODUTOS: Bens e Serviços Vendáveis A Organização da Empresa compreende as atividades da cadeia de valores Os produtos são resultado das atividades da cadeia de valores

41 ATIVIDADES DE APOIO ATIVIDADES PRIMÁRIAS INSUMOS: Fatores de Produção (RN, MO, K) PRODUTOS: Bens e Serviços Vendáveis A Contabilidade de Gestão objetiva modelar as atividades da empresa A Contabilidade Financeira focaliza os insumos e os produtos.

42 Contabilidade Financeira Contabilidade de Gestão Hugues Boisvert

43 É uma contabilidade analítica dos processos produtivos e de negócios. Ao mensurar o valor na sua forma monetária, a CPA, além de proceder ao custeio por atividades direcionado a diversos objetos de custo, proporciona a análise dos fluxos de receita e de capital de longo prazo relacionados a diversos centros de responsabilidades e unidades de negócios.

44 A CPA amplia o campo da contabilidade de gestão além dos limites da funcão financeira e das restrições legais, resposabilizando-se pelo registro e mensuração da riqueza patrimonial em todas as suas naturezas e dimensões. Constitui um sistema de informações físicas e financeiras útil para orientar a gestão estratégica das organizações a respeito do processo de agregação de valor ao longo de toda a cadeia produtiva.

45 Uma importante contribuição que as novas tecnologias da informação e da comunicação proporcionaram à contabilidade de gestão foi melhorar sua acurácia na medição do valor agregado ao longo do processo produtivo. A contabilidade por atividades facilita a reflexão sobre a direção futura dos negócios Uma importante contribuição que as novas tecnologias da informação e da comunicação proporcionaram à contabilidade de gestão foi melhorar sua acurácia na medição do valor agregado ao longo do processo produtivo. A contabilidade por atividades facilita a reflexão sobre a direção futura dos negócios ACURÁCIA

46 Estratégia puramente deliberada e planejada impede a aprendizagem Estratégia puramente emergente impede o controle APRENDIZAGEM CONTROLE

47 Não podendo evitar os eventos externos, a empresa se organiza com flexibilidade e estimula internamente a adaptação da estrutura e a melhoria das atividades, num clima favorável à aprendizagem e à mudança.

48 São sistemas que estimulam a busca e aprendizado, favorecendo o desenvolvimento de novas estratégias como resposta às oportunidades ou problemas percebidos pelos participantes da organização.

49 ESTRATÉGIAS APRENDIZAGEM TÁTICAS AÇÕES SIMONS, R., 1995

50 ESTRATÉGIAS APRENDIZAGEM TÁTICAS AÇÕES SIMONS, R., 1995 Processo Estratégico Emergente

51 O Sistema de Controle Interativo oferece estrutura ou agenda para debates e motiva a reunião de informações fora dos canais de rotina. Estratégia de Negócios Incertezas Estratégicas Debate e Diálogo Sistema de Controle Interativo Visão da Cúpula Escolha Sinalização Aprendizagem SIMONS, R., 1995

52 Estratégia de Negócio Valores Essenciais Sistemas de Crenças Riscos a serem evitados Sistemas de Limites Incertezas Estratégicas Sistemas de Controle Interativo Variáveis Críticas de Desempenho Sistemas de Controle Diagnóstico SIMONS, R., 1995

53 Controle Estratégico de Custos: Um Modelo Avançado Aplicável a Organizações de Serviços Prof. Antônio Diomário de Queiroz Dr. Orientador: Prof. Antônio Diomário de Queiroz Dr. Carlos Alberto Diehl Doutorando: Carlos Alberto Diehl UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção

54 O conjunto de decisões de longo prazo, que envolve o comprometimento de recursos organizacionais para ação concreta sobre o ambiente competitivo, visando o desempenho da organização através do alcance de determinados objetivos.

55 Um controle estratégico de custos deve ser capaz, além de monitorar quantitativamente os custos internos, os custos externos (cadeia de valor), os custos dos concorrentes e do próprio posicionamento estratégico, de monitorar as premissas básicas que fundamentam a estratégia e as mudanças contextuais que possam impactar significativamente a estrutura de custos da organização, direta ou indiretamente.

56 AS Management System CMS SCS SCC Objeto da Tese CMS: Cost Management System – Sistema de Custos Gerenciais SCS: Strategic Control System – Sistema de Controle Estratégico AS: Accounting System – Sistema Contábil

57 Um SCC deve incorporar além dos chamados controles cibernéticos, controles sócio-comportamentais (Simons) ou de Clã (Ouchi); Um SCC deve monitorar/ controlar variáveis críticas (controle diagnóstico) e incertezas estratégicas (controle interativo); Um SCC deve permitir a ocorrência do ciclo corretivo, mas também do ciclo evolutivo; Um SCC deve considerar em sua configuração, o sistema de crenças e valores da organização, bem como sua estrutura organizacional; Um SCC deve estar umbilicalmente ligado à estratégia da organização, mas deve permitir o saudável questionamento da estratégia corrente; Um SCC deve controlar tanto aspectos internos (variáveis críticas, competências, processos estratégicos) como aspectos externos (concorrentes, cadeia de valor).

58 Valores Centrais Riscos a serem evitados Variáveis de desempenho críticas Incertezas Estratégicas Estratégia de Negócio Sistemas de Crenças Sistemas de Controle Interativo Sistemas de Limites Sistemas de Controle de Diagnóstico SCC Visão Geral

59 ANÁLISE COMPARATIVA DOS PROCESSOS DA FOLHA DE PAGAMENTO PARA MELHORIA DA COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL - ESTUDO DE CASOS EM EMPRESAS INDUSTRIAIS E DE SERVIÇOS Prof. Antônio Diomário de Queiroz Dr. Orientador: Prof. Antônio Diomário de Queiroz Dr. Cássia Regina de Lima Mestranda: Cássia Regina de Lima

60 Objetivo Geral Desenvolver um estudo de melhoria dos processos da folha de pagamento, por meio da análise comparativa dos processos de gestão de empresas brasileiras industriais e de serviços, visando a melhoria da competitividade empresarial.

61 IBC - International Benchmarking Clearinghouse Processos Gerais Gerais Processos Operacionais Processos Administrativos e de Suporte

62 Subdivisão Processos Administrativos e de Suporte Subdivisão Processos Administrativos e de Suporte 8 Gerenciamento e desenvolvimento de recursos humanos 9 Gerenciamento da informação 10 Gerenciamento de recursos físicos e financeiros 11 Execução de programa de gerenciamento integral 12 Gerenciamento de relacionamento externos 13 Gerenciamento de mudanças e melhorias

63 Subníveis do Processo Contábil-financeiro Processo de contas a pagar Gestão da folha de pagamento Processo de contas a receber e créditos Fechamento de livros contábeis Processo de informação de benefícios e aposentadoria Gerenciamento das despesas de viagem e recepção de convidados

64 Sub-processos de suporte Uso de ativos fixos e materiais Gestão do sistema de informação Administração e supervisão do processo Gestão de cadastro de empregados Gestão de dados variáveis Processamento do pagamento Ajustes de final de período Ajustes de final de ano calendário Ajustes de final de exercício Ajustes da folha de pagamento para fins de orçamento X Sub processos operacionais

65 Gestão de cadastro de empregados Gestão de dados variáveis Proces- samento pagamento Ajustes de final de período Ajustes de final de ano calendário Ajustes de final de exercício Criar um cadastro Fornecer informações relativas a um cadastro Modificar um cadastro já existente

66 Dados Gerais Resultados 1º quartil2º quartil 3º quartil Criar um cadastro Tempo necessário para criar um cadastro (em minutos) Número de cadastros criados por 100 empregados Custo anual por empregados R$ 2.82 R$ 0.68 R$ 2.27 R$ 4.23

67 Relacionamento Fornecedor e Cliente e a Avaliação do Desempenho do Fornecedor Prof. Osmar Possamai, Dr. Orientador: Prof. Osmar Possamai, Dr. Ivan Frederico Hudler Mestrando: Ivan Frederico Hudler UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção

68 Objetivo geral Desenvolvimento de um modelo de medição do desempenho de fornecedores, integrável a um sistema ERP (Enterprise Resourcing Planning), que auxilie a tomada de decisões estratégicas sobre a cadeia dos fornecedores.

69 ClienteFornecedores A cadeia de fornecimento é como uma corrente, cujos elos interligados devem trabalhar sinergicamente; As empresas que não buscam a lealdade de seus clientes imediatos abalam sua proposta de valor e arriscam o futuro. (FREDERICK REICHHELD, 2000) Construindo Relacionamentos (entre Clientes e Fornecedores)

70 Relacionamento transacional Fonte:Baily, Farmer, Jessop, Jones (2000) Compras - Princípios e Administração p.22 Relacionamento mútuo Construindo Relacionamentos (entre Clientes e Fornecedores)

71 Fornecendo Valor ao Cliente O diferencial de Valor está nos benefícios adicionais. (Kotler, 2001) Valor é o que o Cliente diz que é. Não apenas preço (Decker, 2000) Além do preço pago, um indicador de benefício percebido pode significar uma melhor apresentação do resultado da Avaliação de Desempenho dos Fornecedores.

72 Relação entre benefício e preço percebido, conforme Lopes Filho, 2000 Fornecendo Valor ao Cliente Empresas que buscam a inovação de valor, criam novas demandas mediante ofertas de alto valor percebido, tornando a concorrência em algo insignificante. (RENÉE MAUBORGNE e W.CHAN KIM, 2001) Benefício Líquido (+) Benefício Líquido (-)

73 Indicadores com subordinação comum Qualidade Número de Peças defeituosas Número de peças conformes entregue Atraso na entrega do lote completo Tempo médio do atendimento do pedido Prazo Escolha dos Indicadores de Desempenho

74 O modelo demonstrou ser simples e eficaz, com capacidade de acompanhar a velocidade das mudanças das organizações dos dias atuais. Definição de parâmetros importantes no relacionamento da organização cliente com cada um de seus fornecedores. Utilização flexível, adequando-se às mudanças internas da organização avaliadora bem como as ocorridas na cadeia de fornecimento. Possibilidade de integração a sistemas ERP das organizações clientes, facilitando e agilizando sua utilização. Conclusões

75 METODOLOGIA PARA IMPLANTAÇÃO DA CONTABILIDADE POR ATIVIDADES NA GESTÃO DE EMPRESAS DISTRIBUIDORAS DE ENERGIA ELÉTRICA Orientador: Antônio Diomário de Queiroz Mestranda: Clailde Vanzella UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção

76 A CONTABILIDADE DO SETOR ELÉTRICO A Aneel estabeleceu um Plano de Contas contemplando quatro atividades: geração, transmissão, distribuição e comercialização; as distribuidoras de energia elétrica devem obedecer ao Plano de Contas; os gastos operacionais são registrados por Naturezas de Gastos e UO/UA; e no Ativo Imobilizado os gastos são registrados por ODI e cada etapa da construção é identificado por meio de detalhe.

77 OBJETIVO GERAL Propor metodologia para a implantação da contabilidade por atividades na gestão de empresas distribuidoras de energia elétrica.

78 QUESTÕES DA PESQUISA Como a contabilidade financeira deve estar organizada para viabilizar a implantação da CPA? Qual deve ser a estratégia de implantação? Como escolher sistemas informatizados? É possível integrar os sistemas contábeis e de custos de forma a atender às exigências legais, de órgãos reguladores, e gerenciais? De que forma devem ser estruturados o controle por atividades e a contabilização?

79 Contabilização e custeio das atividades Registros por NG/TG e UO/UA. Ao final da conta, pode ser acrescido o número da atividade. Recursos transferidos às atividades por meio dos direcionadores. Metodologia para implantação da CPA

80 A CPA possibilita, dentre outros, gerenciar os recursos consumidos e melhorar a eficiência das atividades e processos; para a implantação da CPA os registros na contabilidade financeira devem estar adequados; Conclusões

81 na estratégia da implantação contemplar: equipe de projeto, identificação dos dados contábeis, possibilidade de transferência de dados entre sistemas informatizados, necessidade de projeto piloto, usuários, freqüência da informação e custos do projeto; usar, inicialmente, sistema informatizado independente do contábil financeiro para facilitar o entendimento dos conceitos e evitar limitações impostas pela legislação fiscal e autoridades reguladoras; na estratégia da implantação contemplar: equipe de projeto, identificação dos dados contábeis, possibilidade de transferência de dados entre sistemas informatizados, necessidade de projeto piloto, usuários, freqüência da informação e custos do projeto; usar, inicialmente, sistema informatizado independente do contábil financeiro para facilitar o entendimento dos conceitos e evitar limitações impostas pela legislação fiscal e autoridades reguladoras; Conclusões

82 a contabilização das atividades pode ser realizada conjuntamente com os registros financeiros facilitando a identificação dos custos das atividades, desde que os sistemas informatizados facilitem a entrada de dados. Conclusões

83 ARQUITETURA DE SISTEMA DE CONTROLE INTEGRADO DE GESTÃO EM ORGANIZAÇÃO PRESTADORA DE SERVIÇOS DE LAZER – ESTUDO DE CASO DO IATE CLUBE DE SANTA CATARINA - VELEIROS DA ILHA Orientador: Antônio Diomário de Queiroz Mestrando: Halley Welther Jacques Dias UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção

84 GERAL Conceber em implantar uma arquitetura de sistema de controle integrado de gestão aplicado a uma organização prestadora de serviços de lazer. OBJETIVO

85 Custo dos serviços Indicadores de desempenho Delineamento Inicial do Estudo de Caso Base de dados financeira Operações financeiras SIG-IC Dados históricos Observação e mapeamento Entrevistas Mapa dos processo de serviços Base de dados operacional Sistema ABC

86 O Modelo da Arquitetura do Sistema de Controle Integrado de Gestão Controle do Combustível Controle do Fluxo Líquido de Caixa Controle de Embarcações Controle de Eventos Náuticos Controle de Associados Módulo Operacional Controle ABC Desempenho Econômico- Financeiro Desempenho dos Serviços Prestados Módulo Estratégico

87 Terceirazação de Serviços em Grandes Empresas (Yuri G. A. Braga) Joint Ventures ( Paulo Gontijo) Gestão de Escritórios Contábeis (Tarcita G. Sousa) Gestão de Pequenas Empresas de Serviços (Juvenal Filho) Gestão Hospitalar (Selma Loch) Gestão Universitária (Edemir Santos/ Roberto DalAgnol) Reparticão das Sobras nas Sociedades Cooperativas (Almir T. Silva) Outros Exemplos de Aplicação da CPA

88 A dinâmica de nossa sociedade, e particularmente de nossa economia, obedece progressivamente à lógica das redes. Entender como funcionam as redes é a chave para entender como funciona a economia. Kelvin Kelly O símbolo deste século é a NET, isto é, a Rede

89 Management, nº 21, julho-agosto 2000, p.21 No mercado – espaço das redes, o valor flui em Webs. Kelvin Kelly Na nova economia, dá-se uma guinada da cadeia de valor para a web de valor Paul Saffo

90 A rede impele o valor Faz abrir sistemas fechados Gera uma quantidade imensa de oportunidades As redes promovem a cultura participativa e a integração Economia em Rede Kelvin Kelly

91 Management, nº 18, novembro-dezembro 1998, p. 9 A nova economia consiste num fluxo imenso de oportunidades inovadoras de negócios de elevado valor agregado, com ampla dispersão social.

92 Uma vez que as duas características principais da empresa em rede são adaptabilidade interna e flexibilidade externa, as duas características mais importantes do processo de trabalho são: Processo de Trabalho na Empresa em Rede capacidade de gerar tomada de decisão estratégica flexível capacidade de conseguir integração organizacional entre todos os elementos do processo produtivo.

93 Na economia em rede, a contabilidade por atividades contribui à realização de valor por sua capacidade de integrar informações de nível estratégico às atividades dos diversos processos de trabalho, melhorando a eficiência dos procedimentos-padrão e o potencial humano de aprendizagem e adaptação organizacional. Processo de Trabalho na Empresa em Rede

94 Management, nº 18, novembro-dezembro 1998, p. 9 identificação, mensuração e apuração da riqueza que flui, via rede O desafio para a contabilidade por atividades é a identificação, mensuração e apuração da riqueza que flui, via rede, nas dimensões de tempo e de espaço que se transformam sob as novas tecnologias da informação, viabilizando, com sucesso, o controle estratégico de gestão das organizações.

95 Obrigado! Prof. Dr. Antônio Diomário Queiroz Prof. Dr. Antônio Diomário Queiroz URL : Tel : (48) Tel : (48) Transparências disponíveis em:

96 RONCHI, Luciano. Controle econômico e financeiro para a alta administração. 2ª ed. Atlas, São Paulo, BOISVERT, H. Le contrôle de gestion. Vers une pratique renouvelée.ERPI, Montréal, FAYOL, Henri. Administração Industrial e Geral. 10ª ed. Ed. Atlas: Sã Paulo, FRANCO Paulo GOMES, Josir Simeone SALAS, J.M.A. Controle de Gestão: uma abordagem contextual e organizacional, Atlas, S.P., SIMONS, R. Levers of Control: How manager use innovative control systems to drive strategic renewal. Harvard business school press, Boston, 1995.

97 BOISVERT, H. Le contrôle de gestion. Vers une pratique renouvelée.ERPI, Montréal, FAYOL, Henri. Administração Industrial e Geral. 10ª ed. Ed. Atlas: Sã Paulo, LEITE, Hélio de Paula. Contabilidade para administradores. São Paulo: Atlas, HENDRIKSEN, Eldon S. & BREDA, M. F. Teoria da contabilidade. São Paulo: Atlas, BOISVERT H. Contabilidade por Atividades – Práticas Avançadas. 1ª ed. Atlas: São Paulo, ANTHONY, Robert Newton, Contabilidade gerencial: Uma Introdução à Contabilidade. São Paulo: Atlas, KELLY, Kevin. Novas Regras para uma nova economia.Rio de Janeiro: Objetiva, PADOVESE, Clóvis Luis. Contabilidade gerencial: Um enfoque em sistemas de informação contábil. São Paulo: Atlas, SLACK, Nigel et all. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1996.


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