Engenharia de Produção

Apresentação em tema: "Engenharia de Produção"— Transcrição da apresentação:

1 Engenharia de Produção
AULA 7 Engenharia da Qualidade I CURSO DE FÉRIAS Janeiro de Prof. Kléber Barros

2 Gerenciamento pelas Diretrizes, pelos Processos e pela Rotina

3 Gerenciamento pelas Diretrizes
O gerenciamento das diretrizes pode ser definido como um processo de gerenciamento cuja finalidade é articular uma diretriz e os objetivos associados em: a) Áreas de atuação b) Modos de atuação c) Responsabilidade e recursos d) Tempos

4 Componentes de uma diretriz:
a) Direção (o que se deseja conquistar, para onde se deseja caminhar). b) Objetivo [Meta] (tanto quantitativo como ao longo do tempo) c) Condições de contorno (delimitações e apoiadores) d) Linhas mestras (indicação das estratégias de ação)

5 Uma representação formal de uma diretriz deve apresentar, de preferência em uma única tabela, a diretriz que explicita os quatro componentes: DIREÇÃO OBJETIVO CONDIÇÕES DE CONTORNO LINHAS MESTRAS Avaliar compras a custo global Parcerias com melhores fornecedores Reduzir o número de fornecedores Redução do custo de compra dos materiais De: Y reais Para: 0,80 x Y reais Manter a qualidade do produto entregue pela organização Não aumentar o estoque de matérias-primas

6 Finalidade do gerenciamento das diretrizes
Em essência, o que se busca é dar um direcionamento para a organização e estabelecer consenso entre suas diferentes partes. O gerenciamento das diretrizes pode ser aplicado a qualquer tipo de objetivo, seja ele relacionado a custo, produtividade, qualidade, tempo de ciclo de produção, retorno sobre investimento, a fim de ser colocado em prática, contando com uma sólida base de conhecimentos, linhas mestras e condições de contorno.

7 Conjunto de Etapas que devem constar no Gerenciamento pelas diretrizes:
Incentivar a geração de Idéias; Desenvolver iniciativas de melhorias que apresentem resultados significativos, mesmo a curto prazo; Estabelecer o consenso da organização em relação aos objetivos de melhoria; Intensificar contatos Assegurar a coerência entre diretrizes e ações a serem executadas;

8 Para sua aplicação é necessário:
Comprometimento por parte dos responsáveis pelo gerenciamento da função ou da área que deve contribuir para o atendimento/cumprimento da diretriz Completa assimilação da dinâmica e dos objetivos do ciclo PDCA Conhecimento dos processos de gerenciamento voltados às atividades de melhoria

9 Conhecimento e prática na utilização das ferramentas para diagnóstico e solução de problemas
Comprovação da existência de recursos para revisar/mudar o processo Clara disposição e determinação para definir objetivos

10 Etapas preliminares As primeiras iniciativas devem ser da direção superior, a fim de especificar as diretrizes a desdobrar. Para isso são realizadas medições, auditorias e pesquisas, que facilitam o desenvolvimento de um pré-estudo por parte da direção superior para, a seguir, especificar as diretrizes.

11 Medição da satisfação dos usuários internos e externos
Principais processos de avaliação (Medições atuais + Auditorias) Outras avaliações do sistema da qualidade (Pesquisas + Auditorias) Pré-estudo da direção superior Situação e tendência Áreas críticas e lacunas Áreas de melhorias sugeridas

12 Com o pré-estudo realizado, determina-se onde atuar, o que, quanto e quando fazer (plano estratégico e plano de gestão) e como fazer (linhas mestras).

13 Após definidas as Diretrizes é necessário alcançar o consenso de todas as áreas envolvidas em relação aos componentes das diretrizes e realizar ainda o desdobramento dos objetivos e articulação das ações a serem realizadas. Para desdobrar as diretrizes são utilizados diversas ferramentas gerenciais da qualidade com o objetivo de se encontrar a Área de Melhoria, a Área de melhoria Operacional e os Projetos.

14 O gerenciamento das diretrizes é uma das principais formas que a direção das empresas pode usar para alcançar objetivos estratégicos e gerenciar suas prioridades do dia-a-dia.

15 Gerenciamento por Processos

16 Processo: Sequência de atividades organizadas que transformam as entradas dos fornecedores em saídas para os clientes, com valor agregado gerado pela unidade Conjunto de causas que geram um ou mais efeitos Atividade repetitiva ou uma série de atividades que transformam um conjunto definido de entradas e em saídas mensuráveis, o qual a empresa tem a necessidade de gerenciar e medir sua execução

17 Modelo de um processo

18 Na gerência por processos o ÓTIMO DE TODOS PREVALECERÁ SOBRE O ÓTIMO DA PARTE, uma vez que o mais importante é o resultado do processo e não apenas da tarefa individual. Quando o foco é o processo, é necessária a união de propósitos na busca da meta comum.

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20 Principais fatores contribuidores para a mudança da estrutura funcional para a gerência por processos: Concorrência com empresas internacionais; Consumidores conscientes e aumento das redes de cooperação; Necessidade de rapidez nas mudanças; Desenvolvimento da Informática, que vê as atividades das empresas como processos; Contínua evolução da tecnologia; A rede mundial de computadores

21 A gestão do processo é, por definição, uma metodologia para avaliação contínua, análise e melhoria do desempenho dos processos que exercem mais impacto na satisfação dos clientes.

22 Na gestão por processos, há um amplo envolvimento de todos os integrantes da organização, o que tem como consequência uma maior satisfação no trabalho, uma descrição mais clara das atividades, um melhor desenvolvimento de habilidades e um aumento da autoridade e autonomia individual.

23 A meta da gestão por processos é dotar os processos das seguintes características:
Necessidades (requisitos) e indicadores de desempenho para clientes internos e externos claramente definidos e contratados. Procedimentos simplificados e burocracia reduzida. Altos níveis de desempenho no fornecimento de serviços e produtos que alimentam o processo.

24 Estabelecimento de consenso na visão, direcionamento e prioridades dos processos.
Rompimento de barreiras e regularidade no fluxo de informações. A estrutura de direção da gestão por processos é composta por níveis, composição e atribuições.

25 Níveis Composição Atribuição Equipe de GP de 1º nível Comitê de direção da organização Responsáveis pelos processos-chave Definição dos objetivos estratégicos. Seleção dos fatores-chave. Seleção dos processos prioritários Coordenador do processo (CP) É designado a responder a equipe GP de 1º nível Responsável pelo controle e pela melhoria de um processos prioritário Em conjunto com os membros da equipe de 1º nível remove os gargalos que afetam os processos prioritários Subprocesso É designado pela equipe GP de 2º Nível e responde ao coordenador do processo Responsável pela melhoria e supervisão de um subprocesso prioritário.

26 A abordagem de processo do ponto de vista da reengenharia
O Produto não é o foco da empresa. Mas sim o cliente e suas necessidades. Michael Hammer e James Champy, em 1994, lançaram o livro Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clientes, no qual os autores definem reengenharia como o “reprojeto radical dos processos de negócio em busca de melhorias drásticas”.

27 Na proposta da reengenharia os principais conceitos relacionados à gestão por processos são:
O foco deve ser o cliente. A empresa deve estar orientada para processos e não para tarefas. O trabalho deve agregar valor. Uso intensivo de tecnologia de informação. Valoriza-se não só a mão-de-obra especializada, mas também a mão-de-obra generalista e o trabalho em equipe.

28 O gerenciamento deve ser mais holístico e menos focado no resultado de um departamento específico.
Vantagens podem ser obtidas realizando-se processos simultaneamente.

29 A abordagem de processo do ponto de vista da ISO 9000:2000
A ISO 9000:2000 é uma norma de Requisitos que estão baseados em oito Princípios de Gestão da Qualidade, dos quais se destacam os que enfatizam a gestão por processos.

30 Abordagem de processo: um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como processo. Abordagem sistêmica para a gestão: identificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados, como um sistema, são fatores que contribuem para a eficácia e eficiência da organização no cumprimento dos seus objetivos.

31 Na gerência por processos, é necessário realizar etapas operacionais diversas, como: Identificar Processos Críticos, Selecionar Objetivos Estratégicos, Selecionar fatores-chave, selecionar processos prioritários, caracterizar zonas de melhorias, mapear os processos, etc. As definições dos processos de uma organização pode não ser uma tarefa simples. Os processos devem ser analisados sob a óptica de “gerar valor ao seu cliente” ou então serão processos que tendem a tornar a empresa pouco competitiva.

32 Gerenciamento da Rotina

33 O Gerenciamento da Rotina é um processo que pode ser aplicado a qualquer departamento ou setor de uma organização que tenha como objetivo a plena satisfação do cliente por meio de controle sistemático e da melhoria contínua de cada mircoprocesso (tarefas) em base diária e progressiva.

34 O Processo de aplicação deve se desenvolver com a participação e o envolvimento de todo o pessoal.
O gerenciamento da Rotina é praticado de modo permanente e contínuo em base diária, ocorrendo, portanto, “na” e “durante” a prática de cada microprocesso do departamento.

35 Condições para aplicação do GR: As atividades são repetitivas;
As atividades estão definidas operacionalmente; Há interesse em melhorar os microprocessos; Há necessidade de dar um significados a qualidade também fora do âmbito da manufatura ou das operações de produção Há disposição de criar o hábito de se trabalhar de forma sistemática;

36 Metodologia de Implantação: Orientação para a tarefa ou microprocesso;
Identificar os microprocessos da unidade que se deve aplicar gerenciamento da rotina; Selecionar os que tem apresentado resultados insatisfatórios; Analisar segundo seu fluxograma de entradas e saídas; Caracterizar o microprocesso, formalizando sua atividade, que linhas mestras e condições de contorno

37 Metodologia de Implantação: Orientação para o cliente:
Identificar os clientes do microprocesso Identificar as necessidades, expectativas e exigências dos clientes do microprocesso Definir características mensuráveis; Estabelecer indicadores de qualidade que permitam monitorar e avaliar o alcance;

38 Metodologia de Implantação:
Orientação para o controle do microprocesso; Estabelecer objetivos e limites de controle para os indicadores da qualidade; Definir o sistema de controle para o acompanhamento e a avaliação da evolução; Definir parâmetros de controle; Definir métodos de controle; Implementar sistema de controle

39 Metodologia de Implantação: Orientação para a melhoria
Verificar os efeitos indesejados para cada um dos microprocessos que estão comprometendo os indicadores da qualidade; Analisar as causas possíveis responsáveis pelos efeitos indesejados; Propor ações de melhoria para a eliminação das causas potenciais ; Gerenciar à vista a evolução e os resultados decorrentes da aplicação das ações de melhoria;

40 Fluxograma do Gerenciamento da Rotina

41 (Leitura em sala de aula)
Estudos de Casos (Leitura em sala de aula) 1 . Faturamento e Cobrança (Empresa de Consultoria) 2. Demora e Imprecisão (restaurante)