Prof. MSc Gleicilene Siqueira de Mello

Apresentação em tema: "Prof. MSc Gleicilene Siqueira de Mello "— Transcrição da apresentação:

1 CONSULTOR, EXECUTIVO, EMPREENDEDOR, EMPRESÁRIO: TRAJETÓRIAS ALTERNATIVAS E COMPLEMENTARES
Prof. MSc Gleicilene Siqueira de Mello Baseado na obra de: Araujo, Luis César G. de. TGA - Teoria Geral da Administração; aplicação e resultados nas empresas brasileiras. São Paulo: Atlas, 2004.

2 Trajetórias alternativas e complementares
Consultor(a) Executivo(a) Empreendedor(a) Empresário(a)

3 Consultor(a) Aconselhamento; Autoridade do saber; e
Não possui o poder decisório.

4 Executivo(a) Executa as decisões superiores.

5 Empreendedor(a) Acredita em si; Ousa; e Arrisca tudo mesmo.

6 Empresário(a) Comanda a sua empresa;
Está sempre em processo de alguma negociação; e Arrisca, mas não muito e não tudo.

7 Consultor(a) Trabalho de consultoria
processo pleno de interatividade onde um agente de mudança (e sempre, agente externo à realidade sob investigação) se compromete a aconselhar competentemente as pessoas da organização do estamento superior ou não e envolvidas nos mais variados processos (quase sempre críticos) da organização.

8 Consultor(a) Consultoria não é:
O uso freqüente do método tentativa e erro; Camuflar problemas por envolvimentos de natureza emocional; Decidir; e Se aproveitar de dados confidenciais.

9 Consultor(a) Consultoria é:
O profundo conhecimento de meios e modos de se alcançar o(s) objetivo(s) pré-definidos; Compromisso de estudar a organização e apontar suas falhas; Aconselhar; Ser agente de mudança (externo à organização); e Agir como parceiro(a).

10 Consultor(a) Razões que levam a empresa a decidir contratar um(a) consultor(a): Conhecimento; Experiência; Neutralidade; Visão sistêmica e de ambiente; e Ética.

11 Executivo(a) Características que permitem o alcance da excelência do(a) executivo(a) Segundo Oliveira (1999): Conhecimento Habilidade; e Atitude (comportamental)

12 Executivo(a) Características que permitem o alcance da excelência do(a) executivo(a): Segundo Araujo (2004): Foco (nos negócios); Conhecimento (saber específico); Deter conhecimento genérico;

13 Executivo(a) Características que permitem o alcance da excelência do(a) executivo(a): Segundo Araujo (2004): Atentar às demandas do mercado; e Conhecer aspectos econômicos, sociais e políticos.

14 Executivo(a) Regras propostas para a maior legitimidade do trabalho do(a) executivo(a) Regra 1: Ativar intuições Regra 2: Abrace o seu trabalho Regra 3: Recuse a se conformar Regra 4: Torne o stress em energia positiva

15 Executivo(a) Regras propostas para a maior legitimidade do trabalho do(a) executivo(a) Regra 5: Revisar planejamentos Regra 6: Dê, não tome de ninguém Regra 7: Exija a verdade

16 Distinção Empresário(a) Empreendedor(a)
Aquele que se sente confortável com o seu negócio e procura todos os meios e modos de mantê-lo com a lucratividade projetada período após período . Empreendedor(a) Está sempre em busca de novas experiências, novos empreendimentos.

17 Estudo de Caso Levando-se em consideração as características desse novo mundo dos negócios: Competitividade; Diferenciações; Busca por vantagens competitivas; Encantamento dos consumidores, fidelização; Apresente-nos a sua posição, dizendo como você pretende se inserir no mercado de trabalho e porquê.

18 Abordagem Clássica Méritos da abordagem
Enquadrou as empresas numa sistemática, uma lógica de ação que implicou na derrota do amadorismo; e Trouxe caráter técnico, científico ao trabalho.

19 Abordagem Clássica Hoje
Exemplo Loja (vendedor tem a sua remuneração calculada com base em comissão percentual por venda de produtos ou prestação de serviços).

20 Abordagem Comportamental hoje
Nota-se a necessidade de maior atenção ao ser humano; Ao invés de tentar adaptar o ser humano à máquina, passa a fazer o inverso; e Pesquisas confirmaram a grande influência do fator humano nas organizações.

21 Abordagem Comportamental
Mudança de foco Foco: desempenho e produtividade. Novo foco: pessoas da organização.

22 Abordagem Comportamental
Exemplos Esporte. (A importância do equilíbrio entre talentos e bons equipamentos). Feiras de inovações tecnológicas para o ambiente de trabalho.

23 Abordagem Estruturalista
“Conjunto formado, natural ou artificialmente, pela reunião de partes ou elementos, em determinada ordem ou organização”. (Aurélio).

24 Abordagem Estruturalista
Surgiu a partir das críticas a impessoalidade de Weber; Preocupação com os componentes internos de um sistema e suas interações; Precursora da abordagem sistêmica.

25 Abordagem Estruturalista
Mérito da abordagem Conciliou as idéias das abordagens clássica e comportamental; e Ampliou-se o campo de análise de forma a trazer ganhos a todos com o expressivo acréscimo de obras de outros segmentos de negócios e serviços.

26 Abordagem Estruturalista
Exemplo Dever de casa. (A importância do equilíbrio entre recompensa e reconhecimento).

27 Momento de reflexão “nascemos em organizações, somos educados por organizações, e quase todos nós passamos a vida a trabalhar para organizações”. (Amitai Etzioni , 1973).

28 Abordagem Sistêmica O rótulo “sistema” traz a muitas pessoas a idéia de sistema da biologia, o que não é errado, já que estamos tratando de um: “conjunto de partes coordenadas para realizar um número expressivo de atividades”. (Araujo, 2004).

29 Abordagem Sistêmica Difere das abordagens clássica, comportamental e estruturalista por não estudar a organização de forma isolada; e Estuda a empresa de forma unificada e como parte de um organização maior: o ambiente externo. Sendo por isso conhecida também por ABORDAGEM DE SISTEMAS ABERTOS.

30 Abordagem Sistêmica Objetivo de estudar a relação entre as partes do todo definir relações tanto internas como externas à organização;  verificar o padrão dessas relações; e verificar o propósito comum dessas relações.

31 Abordagem Sistêmica Tipos de sistemas
Abertos: consideram a variável ambiental. Fechados: não consideram ou desconhecem a variável ambiental.

32 Abordagem Sistêmica Principais características dos sistemas abertos
Importação de energia (input) do ambiente externo; A transformação da energia disponível; A saída (output) de produtos para o meio externo.

33 Abordagem Sistêmica Vantagens do sistema aberto comparativamente ao sistema fechado "um sistema organizacional rígido e fechado não poderá sobreviver na medida em que não conseguir responder eficazmente às mudanças contínuas e rápidas do ambiente. O sistema fechado tende a se concentrar em regras de funcionamento interno, a reverenciar o controle como critério primeiro da viabilidade organizacional e, por conseguinte, na ênfase em procedimentos e não em programas.“ (Kleber Nascimento, 1977).

34 Abordagem Sistêmica Hoje
Exemplo Bar nas dependências frontais de sua casa. (Não se pode ter uma empresa saudável que não se preocupe com o ambiente em que atua).

35 Questão para debate As primeiras abordagens são as que mais marcaram o estudo, ensino e a prática da administração. Levam os rótulos de escolas e teorias por que assim, passam ao estudioso e ao prático o sentido da orientação, da doutrinação. E, com certeza, você se identificou mais com um dado movimento.

36 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

37 UNIDADES DE TRABALHO (CARGOS E DEPARTAMENTOS)
LINHAS DE COMUNICAÇÃO UNIDADES DE TRABALHO (CARGOS E DEPARTAMENTOS) DIVISÃO HORIZONTAL DE TRABALHO AUTORIDADE E HIERARQUIA (CADEIA DE COMANDO) Modelo básico de organograma e seu significado.

38 ORGANIZAÇÃO DE LINHA: não há interferência entre chefe e subordinados.
ORGANIZAÇÃO DE LINHA E ASSESSORIA: o chefe é auxiliado por uma função de apoio, ao lado da linha de comando. Dois tipos de estrutura organizacional.

39 Organograma funcional.
ADMINISTRADOR GERAL RECURSOS HUMANOS INDUSTRIAL MARKETING FINANÇAS LOGÍSTICA PRODUÇÃO VENDAS ADM. FINANCEIRA COMPRAS PESSOAL MANUTENÇÃO PROMOÇÃO ARMAZÉNS SERVIÇOS GERAIS TESOURARIA ENGENHARIA PESQUISA DISTRIBUIÇÃO SEGURANÇA UTILIDADES ASSISTÊNCIA TÉCNICA CONTABILIDADE BENEFÍCIOS Organograma funcional.

40 Organograma geográfico ou territorial.
P&D FINANÇAS MARKETING JURÍDICO PRODUÇÃO RECURSOS HUMANOS SERVIÇOS CENTRAIS EUROPA AMÉRICA LATINA AMÉRICA DO NORTE ÁSIA ADMINISTRADOR GERAL Organograma geográfico ou territorial.

41 GERENTE GERAL DE VENDAS
VEÍCULOS NOVOS VEÍCULOS USADOS PEÇAS E SERVIÇOS Organograma da gerência de vendas de uma concessionária de veículos, que usa o critério de departamentalização por produtos.

42 ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS
GERENTE GERAL ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS CRIAÇÃO E PRODUÇÃO ATENDIMENTO EMPRESAS BANCOS GOVERNO Critério da organização por clientes na área de atendimento de uma agência de propaganda.

43 Organização departamentalizada por áreas do conhecimento.
ECONOMIA ADMINISTRAÇÃO CONTABILIDADE DIREITO NEGÓCIOS ENGENHARIA ARQUITETURA REITORIA Organização departamentalizada por áreas do conhecimento.

44 ORGANIZAÇÃO-MÃE COM ESTRUTURA FUNCIONAL ORGANIZAÇÃO DE PROJETO
DIRETOR GERAL TECNOLOGIA E ENGENHARIA MARKETING E VENDAS OPERAÇÕES FINANÇAS ORGANIZAÇÃO DE PROJETO Uma organização de projeto é uma estrutura temporária alojada dentro de uma estrutura funcional.

45 TECNOLOGIA E ENGENHARIA GERENTE E EQUIPE DO PROJETO
EXECUTIVO PRINCIPAL TECNOLOGIA E ENGENHARIA MARKETING E VENDAS OPERAÇÕES FINANÇAS GERENTE E EQUIPE DO PROJETO Um projeto autônomo é uma organização separada da organização funcional permanente. Em geral, é um grupo multidisciplinar, ligado diretamente ao executivo principal.

46 EXECUTIVO PRINCIPAL SISTEMAS DE INFORMAÇÃO SERVIÇOS CENTRAIS CONSULTORIA AUDITORIA Finanças RH Serviços gerais Pessoas da Área de SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Pessoas da Área de CONSULTORIA Pessoas da Área de AUDITORIA GERENTE DO PROJETO A estrutura matricial permite coordenar pessoas de diferentes áreas funcionais alocadas em um projeto. Elas podem trabalhar para diferentes projetos simultaneamente. Nesse caso, serão coordenadas por diversos gerentes de projetos.

47 SUPRIMENTOS PRODUÇÃO LOGÍSTICA
A EQUIPE DE GERENCIAMENTO DO PROCESSO É FORMADA POR REPRESENTANTES DAS ÁREAS ENVOLVIDAS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS SUPRIMENTOS PRODUÇÃO LOGÍSTICA Estrutura organizacional para administrar o processo chamado cadeia de suprimentos.

48 INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÕES
AUTOMAÇÃO E CONTROLE ENERGIA TRANSPORTES SETORES CENTRAIS REDES DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO AUTOMAÇÃO GERAÇÃO DE ENERGIA SISTEMAS DE TRANSPORTES ADMINISTRAÇÃO, CONTROLE E FINANÇAS TELEFONIA CELULAR SOLUÇÕES E SERVIÇOS INDUSTRIAIS TRANSMISSÃO E DISTRIBUIIÇÃO DE ENERGIA SIEMENS VDO AUTOMOTIVE RECURSOS HUMANOS BUSINESS SERVICES SIEMENS DEMATIC TECNOLOGIAS DE CONSTRUÇÃO GRUPOS DE UNIDADES DE NEGÓCIOS DIRETORIA Empresa estruturada em unidades de negócios. Cada retângulo representa uma empresa. Cada empresa tem sua própria estrutura funcional interna. Fonte:

49 Áreas típicas das empresas no Brasil
“Sendo a organização composta por diversas áreas que juntas ditam a sua vida, não é difícil compreender que o bom funcionamento destas áreas é fundamental. Para tanto elas devem ser coordenadas e controladas, numa perfeita harmonia sendo necessário que se entenda suas respectivas importâncias”. (Araujo, 2004).

50 Áreas típicas das empresas no Brasil
São elas: Finanças; Gestão de pessoas; Marketing; Operações e logística; Organização; e Tecnologia da informação.

51 Finanças “Cada empresa pode ser visualizada como um sistema que multiplica os recursos financeiros nela investidos”. (Braga, 1989).

52 Finanças Distingüindo a função financeira da contábil
Basta saber que a contabilidade fornecerá dados objetivos que serão interpretados pela administração financeira.

53 Finanças Objetivo da administração financeira
Maximizar o lucro gerenciando os riscos, buscando um equilíbrio de interesses entre empresários e administradores da empresa projetando valor ótimo para a empresa no mercado.

54 Finanças Consequência do objetivo da administração financeira
Passando por todos os níveis e áreas da empresa a função financeira busca recursos financeiros a fim de remanejá-los de forma a buscar a sua otimização.

55 Finanças Típicos profissionais da área Tesoureiro; e Controller.

56 Finanças Funções do tesoureiro
responsável pelas atividades financeiras da empresa; enfoque mais externo; administração do caixa; e administração das múltiplas atividades de crédito.

57 Finanças Funções do controller
responsável pelas atividades contábeis da empresa; enfoque mais interno; constantemente preocupado com a rentabilidade; e desenvolve funções de assessoramento.

58 Finanças Presença dos típicos profissionais
Pequenas empresas: próprio empresário, empreendedor ou um dos sócios é quem comanda a função financeira. (Não existe uma área específica para isso, fazendo este o papel de tesoureiro e controller).

59 Finanças Presença dos profissionais típicos
Grandes empresas: possuem tanto o tesoureiro como o controller, o que não pode ser considerado um exagero devido a irrelevância de suas diferentes funções.

60 Finanças Razões que fazem do trabalho de um gestor financeiro algo interessante e desafiador, segundo Myers e Brealey (1992) A importância do Mercado de Capitais; Compreensão do valor; Tempo e incerteza; e Compreender pessoas.

61 Finanças Na teoria das organizações Exemplo
Abertura de uma marcenaria de “fundo de quintal”. Apoio familiar; Empresa cresce; Necessidade de mais funcionários; e Necessidade de uma área específica para as finanças.

62 Finanças Nova concepção
A importância de se saber analisar “números” neste contexto de mundialização; e Número de companhias norte-americanas que tem investido em outros países, como o Brasil.

63 Finanças Área fundamental para empresas do séc. 21
“Sabemos bastante acerca do valor dos ativos, mas não sabemos muito sobre as decisões que fazem aumentar esse valor”. (MYERS e BREALEY, 1992).