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CONTROLADORIA NA MODERNA GESTÃO EMPRESARIAL Prof. Dr. Carlos Ubiratan Da Costa Schier.

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1 CONTROLADORIA NA MODERNA GESTÃO EMPRESARIAL Prof. Dr. Carlos Ubiratan Da Costa Schier

2 Delimitar os principais aspectos da Controladoria utilizados como ferramentas do processo decisório e do planejamento na gestão de negócios. Demonstrar a importância da Controladoria como fator de controle das operações na gestão empresarial. Identificar a contribuição da Controladoria como instrumento de gestão na busca da eficácia gerencial.

3 Evidenciar, através do uso da informação e do controle a otimização dos recursos organizacionais. Demonstrar a visão multidisciplinar e integrada da Controladoria como instrumento de gestão empresarial.

4 ASPECTOS GERAIS DE CONTROLADORIA E GESTÃO

5 Controladoria e Contabilidade Gerencial Contabilidade Gerencial pode ser caracterizada como: Origem da Controladoria. Um enfoque especial conferido a várias técnicas e procedimentos contábeis tratados na contabilidade financeira, de custos, na análise financeira e de balanços, etc., Dados contábeis colocados num grau de detalhe mais analítico ou numa forma de apresentação e classificação diferenciada, de maneira a auxiliar os gestores no processo decisório.

6 CONTROLADORIA PÚBLICA E CONTROLADORIA EMPRESARIAL Controladoria Pública: Prevista desde 1964 na Lei nº 4.320/64; Órgão de Controle e Auxiliar na tomada de decisões na Administração Pública; Tem a seu cargo observar e fazer cumprir as normas gerais de direito financeiro, para elaboração e controle dos orçamentos e balanços da União, dos Estados, dos Municípios e do Distrito Federal; A sua instituição será realizada por lei ou, um decreto que deve conceder total autonomia operacional.

7 Controladoria Empresarial: Conceituada como o conjunto de princípios, procedimentos e métodos baseados em: Administração, Economia, Psicologia, Sociologia, Finanças, Estatística, Qualidade, Responsabilidade Sócio ambiental, Tecnologia da Informação e principalmente da Contabilidade; Planejamento Controles, Integração de atividades, Suporte à tomada de decisão.

8 Controladoria: Funções e Atribuições Funções do Controller: – Gerente de contabilidade ou contador geral Contabilidade geral, fiscal e de custos Controle patrimonial Orçamentos Auditoria interna Administrativa-financeira

9 Controladoria: Funções e Atribuições Funções do Controller: – Gestor de staff ligado direto com alta administração Seleção e filtro de informações Integração das diversas atividades e departamentos da organização Avaliação e comparação de resultados Identificação de variações e sugestão de medidas Decisão, ação, informação e controle

10 REQUISITOS PARA DESEMPENHO DA FUNÇÃO DE CONTROLLER ESTRATÉGICO: Bom conhecimento do ramo de atividade ao qual pertence a empresa Conhecimento da história da empresa, seus objetivos, suas metas, suas políticas e possibilidades estratégicas Habilidade para analisar dados contábeis e estatísticos e transformá-los em informações

11 Conhecimento dos princípios contábeis e das implicações fiscais Conhecimento de processos de custos e sua gestão Conhecimento de informática Habilidade de expressar-se bem, comunicação oral e escrita adequada

12 Conhecimento do mercado financeiro e seu comportamento. Capacidade de adaptação a novos ambientes e novas situações, disposição para o aprendizado contínuo; Habilidades interpessoais, inteligência emocional, capacidade de trabalhar em equipe;

13 CONHECIMENTO = Saber HABILIDADE = Saber fazer ATITUDE = Querer fazer COMPETÊNCIA

14 Estabeleça prazos realistas, não audaciosos demais. Leve em consideração a estrutura necessária para cumprimento do prazo e seus fatores críticos de sucesso. Prazo é prazo !

15 ...Planejamento, Execução, Controle e Avaliação Não há segredo, mas sim...

16 Nem toda apresentação de um produto ou projeto será um sucesso mas não desista. E aprenda com os erros.

17 Preste atenção aos sinais do mercado......ele lhe indica o caminho.

18 Qual é o meu? Conheça a ti......antes de te impôr limitações

19 Tenha alguém como modelo, porém, não limite sua criatividade Quando todos pensam igual é porque ninguém está pensando (Walter Lippman)

20 Nada pode parar a inovação... IDADE DA PEDRA IDADE DO BRONZEIDADE DO FERRO IDADE MÉDIAIDADE MODERNA IDADE DA INFORMÁTICA...então, seja sua amiga!

21 Busque soluções eficientes, eficazes... JÁ TOMEI BANHO MM... FOI RÁPIDO....e inteligentes.

22 As dificuldades das pessoas devem ser consideradas. Droga, o Windows travou de novo O que vocês estão esperando? Vão ajudá-lo a dar Ctrl Alt Del

23 Se você não sabe para onde vai, qualquer caminho o levará a lugar nenhum!

24 A vitória será do comandante que conseguir a informação certa no tempo certo O modo como uma pessoa reúne, administra e usa a informação determina se ela vai vencer ou perder Bill Gates

25 Então......mantenha-se atualizado...

26 ... em qualquer situação.

27 Seja FLEXÍVEL......no momento e ocasião certa.

28 pular Não queira pular o processo.

29 Lembre-se... O controller sonha, visualiza, planeja, implementa e assume riscos...

30 ... mas riscos calculados.

31 O profissional da área contábil tem vantagem competitiva para assumir a Controladoria considerando sua formação e comparando com profissionais que tenham outra formação acadêmica.

32 FUNÇÕES DA CONTROLADORIA: Informação Planejamento Coordenação e integração Racionalização na utilização dos recursos Controle Avaliação Acompanhamento, comparação e ajustes

33 CONTROLADORIA COMO ÓRGÃO DE GESTÃO EMPRESARIAL Gestão empresarial preocupa-se desde sempre com a eficácia nos resultados A Controladoria é um fator agregador e integrador de atividades necessárias para a gestão dos negócios, na busca de competitividade e maximização de resultados; Tem por finalidade garantir informações adequadas ao processo decisório, visando a eficácia gerencial; A missão da Controladoria é zelar pela continuidade da empresa, assegurando a otimização do resultado global.

34 MODELOS DE UM SISTEMA DE GESTÃO A Controladoria está profundamente envolvida com a busca da eficácia organizacional; Decorrente dessa análise se observa a Controladoria como um modelo de gestão, com condições de contribuir plenamente com o processo decisório.

35 RESPONSABILIDADES E ATIVIDADES BÁSICAS DA CONTROLADORIA NA GESTÃO EMPRESARIAL Planejamento: Estabelecer e manter um plano integrado para as operações de acordo com os objetivos e as metas da companhia (a curto e a longo prazo); Contribuir para elaboração e aplicação dos planos estratégico e operacional; Acompanhar, analisar criticamente e propor ajustes ao plano orçamentário.

36 RESPONSABILIDADES E ATIVIDADES BÁSICAS DA CONTROLADORIA Controle: Desenvolver e revisar constantemente os padrões de avaliação de desempenho; Estabelecer controles para que sirvam como guias de orientação aos gestores no desempenho de suas funções;

37 RESPONSABILIDADES E ATIVIDADES BÁSICAS DA CONTROLADORIA Informação: Preparar, analisar, avaliar e interpretar os resultados financeiros ou não, para uso dos gestores no processo de tomada de decisão; Preparar as informações para uso externo para que atendam às exigências do governo, acionistas, instituições financeiras, clientes e público em geral.

38 RESPONSABILIDADES E ATIVIDADES BÁSICAS DA CONTROLADORIA Contabilidade: Definir, estabelecer e manter o sistema de contabilidade geral e de custos em todos os níveis da empresa; Manter registros de todas as operações nos livros contábeis de acordo com os princípios de contabilidade, legislação vigente e com as necessidades de controle interno. Preparar as demonstrações financeiras externas de acordo com as exigências do governo.

39 RESPONSABILIDADES E ATIVIDADES BÁSICAS DA CONTROLADORIA Supervisão de atividades que impactam no desempenho empresarial: Impostos federais, estaduais e municipais; Negociações com as autoridades fiscais e tributárias; Relação adequada com os auditores internos e externos; Desenvolver e manter sistemas e procedimentos de registro e supervisionar atividades de tesouraria.

40 ELEMENTOS BÁSICOS DE UMA CONTROLADORIA: Análise e diagnóstico permanente de toda a organização; Estrutura organizacional; Sistema de informação disponível; Modelo de gestão vigente; Controles existentes;

41 Identificar as unidades de negócios existentes já definidas; Identificar e classificar os principais processos operacionais de cada unidade de negócio; visando entender as operações da empresa. Identificar os produtos e serviços e classificá- los em linhas de produtos; Identificar e caracterizar os principais eventos econômicos da empresa, de acordo com as necessidades de informação dos gestores da organização.

42 Avaliar a tecnologia de informação utilizada e os sistemas de comunicação e informação existentes; Compreender o grau e qualidade da integração das atividades no processo de gestão da organização.

43 ÁREAS A SEREM ATENDIDAS PELA CONTROLADORIA: EMPRESA: informações para o gerenciamento global e consolidado da organização; UNIDADES DE NEGÓCIOS: informações para o gerenciamento do resultado setorial e avaliação de desempenho dos gestores; DEPARTAMENTOS : informações para o gerenciamento dos centros de resultados e condução do processo orçamentário;

44 PRODUTOS E SERVIÇOS: informações para custeio, gestão de preços e análise de rentabilidade; GERENCIAMENTO DE ATIVIDADES: informações para o gerenciamento das principais atividades das unidades de negócios (custos / resultados); TRANSAÇÕES: informações para os responsáveis pelos principais eventos econômicos da empresa.

45 GESTÃO EMPRESARIAL O termo gestão deriva do latim gestione e significa: gerir, gerência, administração; Administrar é: planejar, organizar, dirigir e controlar recursos, visando atingir determinado objetivo. Gerir é: fazer as coisas acontecerem e conduzir a organização para seus objetivos. (CATELLI, 2001)

46 MODELO DE GESTÃO EMPRESARIAL Modos de operação e as características de gerência dos negócios nas organizações, de acordo com recursos empresariais disponíveis. É possível observar inúmeras diferenças entre as organizações em relação ao enfoque dado ao processo de planejamento e controle e à utilização dos recursos organizacionais: humanos, físicos e financeiros, e o posicionamento em relação às variáveis ambientais.

47 ESTILO DE GESTÃO Estilo de gestão é o modo como a autoridade será distribuída; Como será exercido o controle, considerando que a responsabilidade é intrínseca ao poder assumido; Podem-se encontrar diferentes estilos de gestão: Participativa ou centralizada, por exemplo.

48 PROCESSO DE GESTÃO EMPRESARIAL O processo de gestão serve de suporte ao processo de tomada de decisão; Realiza-se por meio dos seguintes passos: Planejamento estratégico, Planejamento operacional, Programação, Execução e, Controle.

49 SISTEMA DE INFORMAÇÃO CONTÁBIL-GERENCIAL EM CONTROLADORIA É composto dos seguintes processos: – Custos – Orçamento – Contabilidade

50 ASPECTOS GERAIS DA GESTÃO DE CUSTOS NA CONTROLADORIA

51 OBJETIVOS DA APURAÇÃO DO CUSTO Apuração do custo dos produtos e dos departamentos; Atendimento às exigências contábeis; Atendimento às exigências fiscais; Controle de custos de produção; Melhoria de processos e eliminação de desperdícios; Auxílio na tomada de decisões gerenciais; Otimização de resultados

52 CUSTOS ORGANIZACIONAIS Objetivo primordial das Organizações Globalização/Concorrência Produtividade com Qualidade Fidelização de Consumidores Expansão da Organização RACIONALIZAR E CONTROLAR CUSTOS!

53 CONTROLAR E RACIONALIZAR CUSTOS Vantagem Estratégica Vantagem Competitiva Deve ser parte dos Planos Estratégico e Operacional de negócios em operação e empreendimentos em fase inicial Conduzem a eficácia gerencial PREPARO PARA APROVEITAR OPORTUNIDADES!

54 RACIONALIZAR CUSTOS SIGNIFICA: ADEQUADA UTILIZAÇÃO DOS RECURSOS Materiais Tecnológicos Humanos Financeiros

55 CONTROLE DE CUSTOS É: CONTROLAR RECURSOS DISPONÍVEIS Acompanhar Comparar Ajustar

56 CONTROLAR SIGNIFICA EM SUMA: Conhecer a realidade, compará-la com o que deveria ser, tomar conhecimento rápido das divergências e suas origens e tomar atitudes para sua correção. Perceber que nenhum sistema de custos, por mais completo e sofisticado que seja, é suficiente para determinar que uma empresa tenha total controle deles.

57 COMO RACIONALIZAR CUSTOS? Usar lógica e bom senso: Análise CUSTO versus BENEFÍCIO Análise CUSTO versus INVESTIMENTO Considerar o processo de gestão dos custos na elaboração do Planejamento Estratégico da empresa. Organizar um sistema de custeio flexível e integrado, visando utilizar os recursos de forma plena e em consonância com os objetivos definidos no Planejamento Estratégico.

58 Definir adequadamente a precificação de produtos e/ou serviços, o que pode significar vantagem competitiva e estratégica. Implantar um sistema de comunicação e informação que assegure o conhecimento, fluxo e responsabilidade de cada componente (estratégico, tático ou operacional) no processo de custos. Definir relatórios gerenciais de acordo com as possibilidades estratégicas da organização.

59 Fazer e aplicar o benchmarking, usar as melhores práticas dos concorrentes (quando cabíveis) para manutenção da competitividade. Nas atividades ou setores onde houver possibilidade, implantar remuneração em conformidade com a produtividade.

60 Manter o foco na atividade a que se presta a empresa. Avaliar possibilidades de terceirização de atividades que não são parte do objeto social da organização.

61 DIAGNÓSTICO PERIÓDICO Análise Crítica do Sistema de Custos: Revisão de parâmetros e procedimentos de custos; Identificação de possíveis gargalos nas atividades produtivas e auxiliares; Reorganização de processos e implantação dos ajustes; Avaliação da estrutura organizacional, eliminação de retrabalho.

62 COMO CONTROLAR CUSTOS? Racionalizar custos. Implantar, fazer cumprir e analisar periodicamente um Plano Orçamentário (global e setorial). Definir análise crítica periódica dos relatórios gerenciais de custos e aplicar efetivamente os ajustes propostos.

63 Atribuir e cobrar responsabilidade sobre controle de custos aos funcionários de todos os níveis. Demonstrar a importância do controle de custos e seus reflexos na rentabilidade e potenciais benefícios aos funcionários.

64 CONTROLADORIA NA GESTÃO DE CUSTOS Visão geral e sistêmica importante. Fonte de informações com análise crítica apurada. Tradução das operações registradas em informações gerenciais. Sua contribuição estratégica é muito importante não se limitando ao processo operacional da organização.

65 CONTABILIDADE Pode-se definir Contabilidade como um sistema de informação e mensuração de eventos que afetam a tomada de decisão. O sistema contábil proporciona aos gestores e aos usuários externos visão geral da organização. Todas as entidades obrigatoriamente devem elaborar registros contábeis.

66 Serve de ligação entre outros sistemas de informação, como marketing, recursos humanos e produção; As informações produzidas pelos outros sistemas são expressas em termos financeiros, possibilitando uma estratégia integrada contribuindo para a consecução dos objetivos da organização.

67 RELATÓRIOS GERENCIAIS DA CONTROLADORIA PARA GESTÃO EMPRESARIAL Uma das principais preocupações, na elaboração dos relatórios decorrente das atividades de Controladoria, é torná- los compreensíveis para todos os usuários e não somente para quem entende finanças e contabilidade.

68 PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DOS RELATÓRIOS GERENCIAIS As informações devem ser contidas num sistema de relatórios periódicos definido; As informações devem ser oportunas, antecipando-se ao momento da tomada de decisão; As informações devem ainda ser econômicas, isto é, não ter um custo de apuração maior que o benefício disponibilizado;

69 – Devem ter um nível de detalhamento que proporcione a leitura da situação com consistência; – Um bom conjunto de relatórios deve possuir: utilidade, rigor e independência, consistência, clareza, concisão, oportunidade, economia e objetividade.

70 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PLANEJAMENTO OPERACIONAL E ORÇAMENTO EM CONTROLADORIA

71 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Formulação ou reformulação das estratégias da organização com vistas a atingir seus objetivos de curto, médio ou longo prazo. Definição de diretrizes, políticas, estratégias, através de análise crítica de variáveis ambientais (internas e externas). As variáveis ambientais englobam análise crítica de cenário; verificação de consistência e agilidade do sistema de informação gerencial; aplicação de benchmarking.

72 O Planejamento Estratégico deve ser estabelecido com base no plano de negócio e considerar a importância deste para a gestão dos negócios Diagnóstico geral da organização, das atividades, processos, fluxos informacionais e operacionais; Análise crítica do diagnóstico; Delimitação de responsabilidades e atribuições;

73 Definição da estrutura adequada às operações da organização; Implantação de Planejamento Estratégico por Setor; por Departamento; Implantação de Planejamento Estratégico global e integrado; Análise crítica periódica avaliativa do planejamento estratégico.

74 PLANEJAMENTO OPERACIONAL Definição de como será operacionalizado o planejamento estratégico no Plano de Negócio; Definição da operacionalização dos planos, políticas, objetivos e procedimentos operacionais, com observância no conteúdo do Planejamento Estratégico; Definição dos Fatores Críticos de Sucesso;

75 Definição de fluxo e cronograma de implantação das ações operacionais do Plano Estratégico; Definição das responsabilidades pela execução, operação e consecução do planejamento e integração das informações; Implantação de Plano Orçamentário setorial; por departamento e global; Análise crítica avaliativa periódica do processo de planejamento e execução do plano operacional.

76 ORÇAMENTO Parte importante do Planejamento Operacional, o processo orçamentário realiza-se normalmente em curto prazo, equivalente a um ano de forma geral; Visa indicar a direção a ser seguida pelos gestores com vistas a realização do melhor resultado econômico e financeiro pretendido pela organização.

77 Constitui-se de planos específicos em termos de datas e de unidades monetárias, visando orientar a administração para atingir os objetivos empresariais. O sistema de orçamento simula os desempenhos com base em planos aprovados, empregando os mesmos conceitos com os quais serão tratados os eventos e transações realizadas; é um sistema de informação de apoio à gestão.

78 Os objetivos do orçamento são: Planejamento, Coordenação e Controle, para: – orientar a execução das atividades – possibilitar a coordenação dos esforços das áreas e de todas as atividades que compõem a empresa – otimizar o resultado global da empresa

79 – reduzir os riscos operacionais – facilitar a identificação das causas dos desvios entre o planejado e o realizado, propiciando a implementação de ações corretivas. A elaboração do orçamento é responsabilidade de toda a organização; À cada área é atribuída meta de acordo com o histórico anterior, objetivos propostos, políticas e estratégias delimitadas pela empresa.

80 O orçamento tem de ser flexível; a administração deve planejar mudanças nas condições do negócio, a fim de que a ação apropriada seja implementada, contribuindo com o controle orçamentário; A elaboração do orçamento baseia-se no Planejamento Estratégico da organização.

81 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO DO PROCESSO ORÇAMENTÁRIO: Envolvimento da alta direção, gestores e colaboradores; Adequação da estrutura organizacional, evitando retrabalho; Observação e mudança da cultura organizacional se necessário; Clara definição de objetivos e metas e de padrões de desempenho comparáveis com os resultados;

82 Comunicação integral das responsabilidades de cada um e dos objetivos à todos os níveis da estrutura organizacional; Definição de expectativas realistas, evitando conservadorismo exagerado e otimismo irracional, procurando alcançar alto nível de eficiência global; Elaboração de planos de datas e relatórios de desempenho; Acompanhamento do desempenho, estabelecendo ações corretivas e realinhamento de estratégias quando necessário.

83 PLANEJAMENTO E TÉCNICAS DE ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO COM BASE EM CONTROLADORIA O processo de preparo do orçamento significa um compilação sistemática de planos gerenciais que são estabelecidos nos diversos níveis de uma organização, integrados entre si de modo a formarem um plano global.

84 A elaboração do plano orçamentário divide-se em três grandes grupos, com características diferentes e interdependentes: planejamento econômico; planejamento financeiro; planejamento de capital.

85 PLANEJAMENTO ECONÔMICO O planejamento econômico implica na fixação de metas para os itens componentes da demonstração de resultados (Receitas e Despesas). Os componentes portanto do planejamento econômico são: – orçamento de vendas; – orçamento de produção; – orçamento de despesas administrativas.

86 PLANEJAMENTO FINANCEIRO O planejamento financeiro possibilita à organização o acesso a informações antecipadas no que tange à necessidade ou disponibilidade de recursos financeiros, facilitando a tomada de decisões sobre os fatores essenciais de gestão de caixa.

87 Nesse planejamento são levados em consideração todos os fatores que implicam em entrada ou desembolso de recursos. O orçamento de caixa é o plano mais relevante que influencia o planejamento financeiro, por tratar efetivamente de todas as entradas e saídas de numerários em todos os momentos das operações da organização. O orçamento de caixa consiste na elaboração do fluxo de caixa, relacionando-se todas as entradas e saídas de caixa previstas.

88 PLANEJAMENTO DE CAPITAL O planejamento de capital consiste na elaboração das estimativas de investimentos; E deve incluir por exemplo: os programas para aumento ou redução das instalações; obras civis; Equipamentos; reformas e demais aplicações em imobilizado, que serão utilizados para geração de receitas futuras.

89 Devem ser levados em consideração no estudo inicial de uma proposta de investimentos, os seguintes pontos: descrição do projeto; motivos para recomendação; levantamento de dados; vantagens e desvantagens do projeto; avaliação do valor investimento; especificação das exigências financeiras; datas prováveis de início e conclusão do projeto; planos de coordenação do projeto com os objetivos e potencialidades da organização a curto e longo prazos.

90 SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS E SISTEMA DE INFORMAÇÃO EM CONTROLADORIA

91 SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS O sistema de informações gerenciais objetiva fornecer condições para que os resultados reais das operações sejam apurados e comparados com aqueles orçados. É o processo de transformação de dados em informações que são utilizadas na estrutura decisória da empresa; Proporcionam a sustentação administrativa para otimizar os resultados esperados.

92 Os SIG trazem benefícios para a empresa, à medida que: Otimizam o processo de gestão e tomada de decisão; Reduzem os custos das operações; Permitem a melhoria no acesso de informações; Aumentam a produtividade e eficácia das gestões; Permitem tomada antecipada de decisões; Melhoram os resultados econômicos, financeiros e operacionais.

93 A Controladoria utiliza os Sistemas de Informações Gerenciais para assessorar os gestores de cada área, no processo de tomada de decisões através de informações extraídas dos Sistemas Operacionais (Contabilidade, Contas a Receber, Contas a Pagar, Tesouraria, Compras, Vendas, Produção etc).

94 COMO ESTRUTURAR UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO DA CONTROLADORIA Definir um Sistema de Informação Integrado com base em Controladoria sendo estabelecido o fluxo de informações onde lê-se com clareza absoluta o impacto, reflexo e integração informacional das diversas atividades; Definir e delimitar o sistema de informação gerencial com base em diagnóstico; Definir e determinar o fluxo integrado de informações adequado à organização; Delimitar responsabilidades e atribuições no processo informacional;

95 Definir os tipos de relatórios gerenciais necessários à tomada de decisão; Tratar adequadamente as informações (análise crítica; cobrança; ações a serem tomadas no recebimento e disseminação; análise custo versus benefício); Apresentar a informação para tomada de decisão; Definir o processo de tomada de decisão e suas variáveis; Elaborar Análise Crítica periódica do Sistema de Informação com propostas de ajustes.

96 CONCLUSÃO Modelo de gestão empresarial com base em instrumentos de Controladoria significa vantagem estratégica e competitiva com vistas à eficácia nos resultados das organizações. Planejar, organizar, controlar e dirigir são prerrogativas e responsabilidade de gestores contábeis.

97 Referências sobre o tema: Bibliografia: Controladoria como instrumento de gestão. SCHIER, Carlos Ubiratan da Costa. Juruá Editora. Controladoria Estratégica e Operacional. PADOVEZE, Clóvis Luiz. Thomson Learning. Controladoria Estratégica. OLIVEIRA, Luís Martins. PEREZ Jr., José Hernandez. SILVA, Carlos Alberto dos Santos. Editora Atlas. Controladoria na Gestão. BARRETO, Maria da Graça Pitiá. Editora Saraiva.

98 Internet: http//www.cfc.org.br http//www.crcpr.org.br http//www.abcustos.org.br Bancos de Teses e Dissertações de Universidades

99 Filmes com temas voltados a gestão de negócios: A fraude: o caso Bahrings A história de uma fraude: o caso Enron A firma Mauá: o imperador e o rei Na roda da fortuna Wall Street: poder e cobiça A Meta

100 CONTATOS s: Fone: (41)

101 GRATO PELA ATENÇÃO! Saúde Sucesso Sorte À TODOS!


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