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O Ambiente Organizacional: Mercado de Trabalho -Vendedores X Compradores -Espaço Econômico - Área geográfica ou territorial dentro da qual as forças.

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3 O Ambiente Organizacional: Mercado de Trabalho -Vendedores X Compradores -Espaço Econômico - Área geográfica ou territorial dentro da qual as forças de oferta e procura convergem para estabelecer um preço comum - Vagas / empregos

4 * Mercado de RH: Conjunto de indivíduos aptos ao trabalho ( empregados ou desempregados ), em determinado lugar e em determinada época.

5 Recrutamento de Pessoal É um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. * Suprir a seleção de candidatos * Atrair candidatos * Comunicação com o ambiente externo

6 Meios de Recrutamento Externo - Principais Técnicas * Consultar aos Arquivos * Apresentação de Candidatos * Cartazes ou Anúncios na Portaria * Contato com Associações de Classe e Sindicatos * Contatos com Universidades/Faculdades * Contatos com outras Empresas * Anúncios em Jornais e Revistas * Agências de Recrutamento * Meio eletrônico

7 Meios de Recrutamento Interno Vantagens Desvantagens - Mais Econômico - Mais Rápido - Válido e Seguro - Motivação - Aproveita os Investimentos em Treinamento - Competição saudável - Causar Frustrações - Conflito de Interesses - Pode Estacionar - Quando Contínuo Limita a Criatividade e a Inovação - Não Pode Ser Feita de Forma Global

8 Meios de Recrutamento Externo Vantagens Desvantagens - Sangue Novo - Enriquece os R.H. - Aproveita os investimentos em Desenvolvimento Efetuados no Mercado - Mais Demorado - Mais Caro - Menos Seguro - Frustração do Pessoal Interno - Afeta a Política Salarial SOLUÇÃO RECRUTAMENTO MISTO

9 Seleção de Pessoal É a escolha dos candidatos para ocupar os cargos da org. Solucionar: A - Adequação do homem ao cargo B - Eficiência no cargo Seleção como um Processo de Comparação Requisitos Exigidos pelo Cargo Análise e Descrição do Cargo Características do Candidato Técnicas de Seleção Comparação

10 Seleção como um Processo de Decisão - O órgão de seleção ( Staff ) não pode impor ao órgão requisitante a aceitação do candidato aprovado - Recomenda os candidatos mais adequados ao cargo - Decisão final é do órgão requisitante - Responsabilidade de linha ( cada chefe ) e função de Staff ( consultoria ) Técnicas de Seleção Entrevista Provas ou Testes de conheci- mento ou capacidade Testes psicomé- tricos Testes de Persona- lidades Técnicas de Simulação

11 Escolha das Técnicas de Seleção 1- Entrevistas de Seleção 2- Provas de Conhecimentos ou de Capacidade 3- Testes Psicométricos de Aptidões 4- Testes de Personalidade 5- Técnicas de Simulação Dirigidas ( com roteiro ) Não dirigidas (sem roteiro ou livres) Gerais -cultura geral - línguas Específicos - de cultura profissional - de conhecimentos técnicos Gerais Específicas * Expressivos ( PMK ) * Projetos ( árvore, etc. ) *Inventários (de motivação, de frustração, de interesses ) Psicodrama Dramatização

12 Entrevista Pessoal - Entrevista Pessoal: * É a que mais influência a decisão final ( subjetividade e imprecisão ) * Outras aplicações: triagem no recrutamento, seleção, aconselhamento e orientações, avaliação do desempenho, desligamento, etc. Etapas da Entrevista de Seleção - Etapas da Entrevista de Seleção: 1- Preparação da Entrevista 2- Ambiente 3- Processamento da Entrevista 4- Fechamento da Entrevista 5- Avaliação do Candidato

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14 SUBSISTEMA DE APLICAÇÃO Socialização Organizacional Processo de transmissão de valores, normas e padrões de comportamento ( Integração). Itens: - Apresentação da empresa - Objetivos da organização - Responsabilidade básicas - Padrões de comportamento e desempenho - Regras e diretrizes

15 DESCRIÇÃO DE CARGOS Deveres e Responsabilidades; Relata impessoalmente o conteúdo do cargo; Função (conjunto de tarefas ou atribuições); Cargo ( Conjunto de funções) O que faz ? Quando Faz ? Como Faz ? Por que faz ?

16 ANÁLISE DE CARGOS Requisitos do ocupante; Qualificações; Responsabilidades envolvidas; Métodos de Descrição e Análise de Cargos - Observação Direta - Questionário - Entrevista Direta - Métodos Mistos

17 OBJETIVOS DA ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS 1- Base para o Recrutamento de Pessoal; 2- Seleção de Pessoal; 3- Treinamento de Pessoal; 4-Administração de Salários; 5-Avaliação do desempenho; 6- Segurança e Medicina do Trabalho; 7- Define autoridade e responsabilidade; 8- Guia para o supervisor e para o empregado.

18 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Origem Militar Desempenho do indivíduo no cargo. Potencial de desenvolvimento. Processo para julgar o valor, a excelência e as qualidades. Conceito dinâmico Formal ou informal Responsabilidade pela Avaliação do Desempenho: Superior imediato Auto-avaliação / 360º

19 OBJETIVOS Adequação do indivíduo ao cargo. Treinamento. Promoções. Incentivo salarial. Melhoria nas relações interpessoais. Desenvolvimento dos empregados. Estímulo à produtividade. Padronizar o desempenho da organização. Retorno de informações ao profissional avaliado Transferências, demissões, etc. BENEFÍCIOS -Para o chefe / para o subordinado / para a organização

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21 SUBSISTEMAS DE MANUTENÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Planos de carreira Adm. Salários ( remuneração ) Benefícios sociais Segurança e medicina do trabalho Relações trabalhistas e sindicais

22 PLANOS DE CARREIRAS E SUCESSÃO CARREIRA: A totalidade dos cargos desempenhados durante a vida de trabalho de uma pessoa. TRAJETÓRIA DE CARREIRA: É o padrão seqüencial de cargos que forma a carreira de uma pessoa. METAS DE CARREIRA: São as posições futuras que uma pessoa luta para alcançar, como parte de uma carreira e que servem como marcos comparativos ao longo da trajetória. PLANEJAMENTO DE CARREIRA: É o processo pelo qual uma pessoa seleciona metas de carreira e trajetória, para alcançar essas metas. DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA: É a melhoria gradativa que uma pessoa empreende a fim de realizar um plano de carreira pessoal.

23 CADA ORGANIZAÇÃO DEVE ESTRUTURAR O SEU PRÓPRIO PLANO DE CARREIRAS, DE ACORDO COM O QUADRO DE PARÂMETROS BÁSICOS: 1. Formação escolar necessária a cada cargo. 2. Experiência profissional prévia para cada cargo, mesmo em funções correlatas. 3. Capacitação funcional por meio de cursos, estágios de aperfeiçoamento, etc. 4. Desempenho funcional no cargo e na organização.

24 ALGUMAS AÇÕES DE INTERVENÇÃO POR MEIO DO ÓRGÃO DE RH: 1. Informação sobre planejamento de carreira a todo o pessoal da organização. 2. Aconselhamento de carreira a fim de ajudar as pessoas a estabelecer metas de carreira e trajetórias apropriadas a cada uma. 3. Avaliação do desempenho e retroinformação a respeito. 4. Exposição dos bons funcionários. Exposição significa tornar-se conhecido pelos que decidem sobre oportunidades de carreira ( como promoções, transferências, etc. )

25 Gestão Carreira deve nortear trajetória Dos 20 aos 30 Experimentando o Mercado Fase ideal para experimentar funções e empresas e descobrir o que gosta de fazer e onde sente mais identificação. Fazer cursos é um modo de melhorar o desempenho na empresa; habitue-se a ler publicações de notícias gerais e específicas de sua área de atuação. Aprenda a gerir seu dinheiro e crie hábito de poupar para comprar, no futuro, um carro ou um imóvel ou mesmo pagar a educação dos filhos. Saída de Emergência As primeiras vivencias profissionais podem evidenciar que é preciso mudar de área, o que pede especificações para se capacitar, ou até de profissão; neste caso, é preciso partir para outra graduação. Fonte: Folha de S. Paulo – 2 de Novembro /2008

26 Gestão Carreira deve nortear trajetória Dos 31 aos 40 Tempo de Planejar Ao acumular experiência, reavalie idéias e reflita sobre onde quer chegar; faça um plano de carreira com metas e busque orientação, como a de um coach (espécie de conselheiro profissional). Fase para decidir entre ser um profissional ativo, que visa chegar à presidência da empresa, ou passivo, que realiza sua atividade técnica sem muita motivação para subir. Momento de mudanças, não só de função, área ou empresa mas também no campo pessoal, como planejar casamento e filhos; quem trabalha demais deve reavaliar hábitos e encontrar equilíbrio entre a vida particular e a profissional. Saída de Emergência Fase ideal para mudanças de rumo: se assumir cargos de gestão, capacite-se; se achar que deve mudar de empresa, procure a mais adequada – seu coach pode ajudar a buscar nova colocação. Fonte: Folha de S. Paulo – 2 de Novembro /2008

27 Gestão Carreira deve nortear trajetória Dos 41 aos 50 Fase de Estabilidade Na época em que a renda atinge seu ápice, devem-se fazer investimentos conservadores, pois ainda há gastos importantes, como a faculdade dos filhos; se é hora de se proteger ou ser ousado, vai depender do perfil e das metas. O profissional já não precisa ser tão especializado, pois tem bagagem teórica e prática e sabe gerir pessoas; se não estiver em posição de liderança, é melhor refazer os planos de carreira. Cuide da saúde e da vida pessoal; em caso de separação ou divórcio, os homens terão de aprender a viver sozinhos. Mulheres lidarão com a expectativa de serem executivas de alto nível. Saída de Emergência Se sentir que não tem mais oportunidades ou desafios na empresa, o profissional deve avaliar o mercado e desenvolver competências para virar consultor ou partir para um negócio próprio. Fonte: Folha de S. Paulo – 2 de Novembro /2008

28 Gestão Carreira deve nortear trajetória Dos 51 aos 60 Dedicação ao Lazer Nesse período, a redução das atividades profissionais e o planejamento da aposentadoria pedem a criação de uma nova identidade profissional, a do mentor, remunerado ou voluntário.. Sobra mais tempo para se dedicar à família e aos amigos, e o lazer pode dar idéias para uma nova atividade profissional. O patrimônio acumulado deve ser aplicado em investimentos diversificados e seguros, como renda fixa ou compra de imóveis para alugar. Saída de Emergência Quem não tem patrimônio que permita boa renda ao se aposentar deve fazer investimentos mais agressivos, no mercado de ações ou na compra de imóveis em leilões para revender ou alugar. Fonte: Folha de S. Paulo – 2 de Novembro /2008

29 O CARÁTER MULTIVARIADO DO SALÁRIO O trabalho é um dispêndio de energia, esforço ou aplicação de esforço para algum propósito. Salário é a retribuição em dinheiro ou equivalente paga pelo o empregador ao empregado, em função do cargo que este exerce e dos serviços que presta. Salário direto é aquele percebido exclusivamente como contraprestação do serviço no cargo ocupado. No caso dos empregados horistas, corresponde ao número de horas efetivamente trabalhadas no mês. O salário indireto é decorrente de cláusulas da convenção coletiva de trabalho e do plano de serviços e benefícios sociais oferecidos pela organização. Inclui: gratificações, prêmios, comissões, gorjetas, adicionais ( de periculosidade, de insalubridade, adicional noturno ),

30 O SALÁRIO CONSTITUI O CENTRO DAS RELAÇÕES DE INTERCÂMBIO ENTRE AS PESSOAS E ORGANIZAÇÕES. O SALÁRIO PARA PESSOAS Quando uma pessoa aceita o cargo, ela está se comprometendo a uma rotina diária, a um padrão de atividades e a ampla faixa de relações interpessoais dentro da organização e, para tanto, recebendo salários. Assim, em troca desse elemento simbólico e intercambiável - o dinheiro - o homem é capaz de empenhar grande parte de si mesmo, de seu esforço e de sua vida. O SALÁRIO PARA AS ORGANIZAÇÕES São, a um só tempo, um custo e um investimento. Custo, porque os salários se refletem no custo do produto ou do serviço final. Investimento, porque representa aplicação de dinheiro em um fator de produção - o trabalho - como uma tentativa de conseguir um retorno maior.

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32 SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO Treinamento: - Meio para o adequado desempenho no cargo. - Preparação para o cargo. Educação: - É a preparação para adaptar-se às normas e valores sociais vigentes e aceitos Educação Profissional: - Preparo do homem para a vida profissional

33 SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO - Treinamento : É um processo educacional de curto prazo que utiliza procedimento sistemático e organizado (operações técnicas e mecânicas) não gerencial. Envolve transmissão de conhecimentos específicos ao trabalho, atitudes frente a aspetos da organização, da tarefa e do ambiente.

34 SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO - Desenvolvimento É um processo educacional de longo prazo (conhecimentos conceituais e teóricos, para propósitos genéricos) pessoal gerencial

35 SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO Conteúdo do treinamento: 1- Transmissão de informações 2- Desenvolvimento de habilidades 3- Desenvolvimento e modificação de atitudes 4- Desenvolvimento de conceitos

36 SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO Objetivos do Treinamento: A- Preparar pessoal para execução imediata. B- Oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal. C- Mudar atitudes, aumentar a motivação e formar as pessoas mais receptivas às técnicas de supervisão.

37 SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO Etapas do Treinamento: 1- Levantamento de necessidades de Treinamento (Diagnóstico) 2- Programação de Treinamento para atender as necessidades. 3- Implementação e Execução do Treinamento. 4- Avaliação dos Resultados

38 SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO Desenvolvimento Organizacional: Baseia-se nos conceitos e métodos das ciências do comportamento, visualiza a organização como um sistema total e compromete-se a melhora a eficácia da organização a longo prazo, mediante intervenções construtivas em processos e estruturas organizacionais. Exs.: Cultura Organizacional / Mudança Organizacional / Liderança / Poder / Trabalho em Equipe / OO /OI

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40 SUBSISTEMA DE MONITORAMENTO Dados Informações Sistema de Informações Tomada de Decisão Auditoria: Interna / Externa Contabilidade Social ou Balanço Social Responsabilidade Social (Ações na Sociedade)


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