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Grupo: Andréia Pereira – 08/24674 Gustavo Portella – 09/44165 Luís Ferreiro – 09/28597 Mariana Galvão – 07/35990 Sérgio Caldeira – 08/40726 Brasília, 26.

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1 Grupo: Andréia Pereira – 08/24674 Gustavo Portella – 09/44165 Luís Ferreiro – 09/28597 Mariana Galvão – 07/35990 Sérgio Caldeira – 08/40726 Brasília, 26 de abril de 2009

2 J UST IN T IME ATENDIMENTO IMEDIATO DA DEMANDA Possibilita: Eficácia em custo; Fornecimento apenas do necessário nos locais e horas corretas; Usa o mínimo de recursos. Deriva do Kanbam – Modelo que utiliza cartões que especificam quanto e onde se dá a produção. Modelo Pull or make to order

3 Princípios: Qualidade; Velocidade; Confiabilidade; Flexibilidade; e, Compromisso. Propósitos: Eliminação de estoques; Eliminação de desperdícios; Manufatura de fluxo contínuo, Esforço contínuo na resolução de problemas; Melhoria contínua dos processos. J UST IN T IME

4 Custos incorridos: Contratos de longo prazo; Demandas previsíveis; Mudanças em tempo real; Produtos de alta qualidade; Tempo de entrega curtos e garantidos; Proximidade com fornecedores. Benefícios: Redução do custo de compras; Diminuição do número de fornecedores; Menores níveis de estoque; Redução física do estoque; Lead time reduzido; Menor perda de matéria-prima. J UST IN T IME

5 DIFERENCIAÇÃO ENTRE JIT E A ABORDAGEM TRADICIONAL: Os estoques são considerados nocivos; Ênfase na redução dos lotes de fabricação através da redução dos tempos de preparação de equipamentos; Eliminação de erros; não considerando como inevitáveis; Ênfase no fluxo de materiais e não na maximização da utilização da capacidade; Ênfase na ordem e limpeza da fábrica como pré requisitos fundamentais pretendidos.

6 F LUXO DESCONTÍNUO 1.Previsão de vendas 2.Pedido/Reposição do estoque periódica * 3.Produção com a matéria do almoxerifado 4.Estocagem do produto acabado 5.Despacho para clientes * Não considera a demanda atual ou o depósito

7 F LUXO D ESCONTÍNUO DE M ATERIAL M aterial é empurrado ao longo do processo pala fábrica até a distribuição, para suprir clientes. É vantajoso nos casos em que os lotes econômicos são superiores necessários no curto prazo. Também conhecido como modelo Push ou método de empurrar estoques. O fluxo de informações é indireto, passando do cliente para o depósito, depois para a fábrica e forncedore.

8 Para utilizar este modelo de gestão de estoques é usado o MRP II (Planejamento dos Recursos de Manufatura) e algumas vezes o DRP (Planejamento dos Recursos de Distribuição). A relação com os fornecedores é chamada Arms lenght*. * Refers to the bargaining position of two parties that are unrelated to one another and whose mutual dealings are influenced only by the independent interest of each F LUXO DESCONTÍNUO DE M ATERIAL

9 S ISTEMAS P USH

10 E STOQUE PARA DEMANDA Manter níveis de estoque proporcionais a sua demanda, baseia-se em: Verificação do tempo de suprimento para cada item; Previsão da demanda do item para o período Determinação do período de segurança em relação a incerteza das previsões.

11 PONTO DE REPOSIÇÃO FINALIDADE – Dar início ao processo de ressuprimento suficiente para não ocorrer falta de material.

12 DETERMINAÇÃO DO PONTO DE REPOSIÇÃO PONTO DE REPOSIÇÃO = Tempo de ressuprimento X Demanda prevista

13 DEFINIÇÃO DO LOTE DE COMPRA OU REPOSIÇÃO LOTE DE COMPRA (Q) – É a quantidade que balanceia os custos de manutenção e aquisição. Custo total = (Custo de aquisição) X (Demanda anual/lote de reposição) + (Custo de manutenção anual) X (Valor unitário do produto) X (Lote de reposição/2)

14 OU... Q= (2DA/EC) Em que: D = demanda anual em unidades; A = custo de aquisição por pedido E = custo de manutenção anual do item em % C = custo do item

15 O MÉTODO ANTERIOR... Também é conhecido como quantidade fixa e período variável Vantagem – simples compreensão e funciona bem para itens individuais; Desvantagem – quando mais de um produto é comprado do mesmo fornecedor e onde os pedidos de vários itens pode ocorrer em instantes diferentes.

16 REPOSIÇÃO PERIÓDICA ( QUANTIDADE VARIÁVEL E PERÍODO FIXO ) Há um ciclo de tempo fixo (T) em que as revisões periódicas do nível de estoque são efetuadas. T = (lote de reposição/demanda anual) X 52 semanas/ano

17 M ÉTODO DA C URVA ABC Este método específica e classifica requisitos dos produtos para uma adequada política de estoque. A Curva ABC ou 80-20, é baseada no teorema do economista Vilfredo Pareto, na Itália, no século XIX. teoremaeconomista Vilfredo Pareto século XIX

18 A Curva ABC ou 80-20, é baseada no teorema do economista Vilfredo Pareto, na Itália, no século XIX, num estudo sobre a renda e riqueza, ele observou uma pequena parcela da população, 20%, que concentrava a maior parte da riqueza, 80%.teorema economistaVilfredo Paretoséculo XIX Lei de Pareto (também conhecido como princípio ), afirma que para muitos fenômenos, 80% das consequências advém de 20% das causas

19 A curva ABC é um método de classificação de informações, para que se separem os itens de maior importância ou impacto, os quais são normalmente em menor número. Para a política de estoque, dizemos que 20% dos itens em estoques são responsáveis por 80% do valor de estoque.

20 CLASSIFICAÇÃO ABC Objetivo da classificação: Dar ao administrador condições para separar o essencial do trivial, permite tratamentos diferenciados para cada item ou grupo de materiais; Quais são e que são as classes? Classe A: São os itens que contribuem com o maior valor de investimento sobre o total acumulado. Normalmente são os de menor quantidade consumida e maior valor unitário. Portanto são os itens que merecem maior atenção, tratamento preferencial e procedimentos metódicos; Classe C: É constituída dos itens de maior quantidade e menor valor unitário e representam o menor valor percentual sobre o total. Exige portanto pouca atenção e os procedimentos o mais simples possíveis; Classe B: São os intermediários das classes A e C.

21 A BC Itens % Investimento % Obs: 10% dos itens (classe A) correspondem a 70% do valor investido e o maior numero de itens (classe C), ou seja, 50% do total em estoque, representa apenas 5% do valor. E, entre estes limites, estão compreendidos 40% dos itens (classe B), correspondendo a 25% das aplicações, é importante salientar que os percentuais das classes variam de acordo com o cenário em questão.

22 BALANCEAMENTO DE CAPACIDADE Uma fábrica balanceada, em que todos os recursos têm a mesma medida de produção e estão sendo utilizados, não é algo possível ou desejável. Dois fatos tornam a busca por uma fábrica balanceada uma ilusão e um perigo para qualquer empresa: 1. Flutuações estatísticas 2. Eventos dependentes

23 Temos então de aceitar que uma fábrica sempre tem um recurso com capacidade menor que os demais. Para tirar o máximo dela, precisamos certificar- nos de que todos os seus recursos tenham uma quantidade mínima de capacidade a mais que o recurso com menor capacidade (a restrição), para que o fluxo não seja interrompido pela restrição.

24 TEORIA DE RESTRIÇÕES TOC A teoria de restrições TOC (theory of constraints) classifica a capacidade de um recurso em três categorias: Capacidade Produtiva: É a capacidade que a empresa irá efetivamente usar do recurso para produção, a fim de atender à demanda. Capacidade Protetora: É a capacidade a mais que é necessária nos recursos não-restrição, para que eles não interrompam o fluxo produtivo e não parem a restrição. Capacidade Ociosa: É a diferença entre a capacidade disponível e as capacidades produtiva e produtora, é o que sobra.

25 O tamanho da capacidade protetora vai depender de: 1. Qualidade do processo; 2. Quantidade de estoque em processo. Quanto pior a qualidade, maior terá de ser a capacidade protetora. Quanto maior este estoque, menor pode ser essa capacidade; o aumento deste estoque, porém, nunca poderá eliminar a capacidade protetora, pois necessitaria de um estoque infinito.

26 Para tirarmos o máximo de nosso investimento da fábrica, precisamos certificar-nos de que temos apenas um elo fraco, e que os outros elos têm capacidade protetora suficiente para garantir o fluxo da fábrica Se uma parte dos recursos de uma fábrica não ficar ociosa de tempos em tempos, perderemos o controle sobre nossa produção e nosso estoque em processo crescerá.

27 FLUXO CONTÍNUO DE MATERIAL Em um ambiente de constantes alterações, os clientes demandam uma variedade crescente de produtos, em lotes cada vez menores e mais freqüentes, alta exigência de qualidade e demanda veloz de entregas de seus fornecedores.

28 Esta são exigências críticas de competitividade em que as empresas precisam estar atentas caso queiram sobreviver. O fluxo contínuo começou com o conceito do JIT. Á medida que as características e a filosofia do JIT foram progressivamente sendo refinadas e difundidas, ele tornou-se o que hoje descrito como o enfoque do fluxo contínuo de materiais

29 O estoque de produtos acabados é evitado tanto quanto possível, especialmente estoque de segurança A fábrica produz contra a demanda, em ciclos de produção curtos e rápidos, de acordo com o pedido do cliente. Um pequeno estoque, porém pode ser produzido contra a previsão, como estoque regulador para facilitar o transporte e reduzir os custos.

30 FLUXO SINCRÔNICO DE MATERIAL No fluxo sincrônico de material, os fornecedores têm que responder às necessidades dos clientes em um " lead time" muito curto, além de transferir os problemas de estocagem aos fornecedores, aumentando seus custos.

31 Está emergindo agora um novo enfoque em que a produção e a distribuição se tornam integradas por meio do uso de tecnologia de informação. O fluxo de material é balanceado de uma só vez ao longo do processo de compras/produção/distribuição por um sistema automatizado de gestão de materiais Esse sistema fornece um fluxo sincronizado de informação que atualiza simultânea e instantaneamente todas as partes envolvidas: fornecedores, fábricas, estoque regulador e distribuição


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