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ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Aula 7 – 04/09/2012 Administração, 6º A e B Prof. António Albano B Moreira.

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1 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Aula 7 – 04/09/2012 Administração, 6º A e B Prof. António Albano B Moreira

2 Aula 7 – 04/09/2012 Estabelecimento de Diretrizes Organizacionais –Missão –Visão –Objetivos estratégicos Permeabilidade das Diretrizes Organizacionais, mediante a Integração das Unidades da Organização - Sinergia –Ações gerenciais de integração –Programas de gestão aderentes às diretrizes organizacionais

3 Trabalho Estudo de caso Casa Santa Cor

4 O processo de planejamento

5 NEGÓCIO AMBIENTE X ORGANIZAÇÃO FORMULAÇÃO PONTOS FORTES PONTOS FRACOS AMEAÇAS E OPORTUNIDADES ANÁLISE DO AMBIENTE Macroambiente Setorial Êconômico Modelo Porter Social Atratividade Político Ciclo de vida Tecnológico Concorrência ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO Cadeia de valor Estratégias genéricas Competências Pontos fortes Pontos fracos

6 O processo de planejamento MISSÃO VISÃO ESTRATÉ GIAS GERIAS FINANÇAS RECURSOS HUMANOS PRODUÇÃO OPERAÇÕES MARKETING INTEGRAÇÃOINTEGRAÇÃO OBJETIVOS GERAIS

7 O processo de planejamento IMPLEMENTAÇÃOAPRENDIZAGEM Controlar Avaliar Corrigir Voltar ao início

8 DOS PRINCÍPIOS PLANEJAMENTO HIERARQUIA DOS OBJECTIVOS ESTABELECIDOS PRECEDÊNCIA DA FUNÇÃO PLANEJAMENTO (antes de, ORGANIZAÇÃO, DIRECÇÃO E CONTROLE) MAIOR PENETRAÇÃO E ABRANGÊNCIA, PODENDO PROVOCAR MODIFICAÇÕES NAS PESSOAS, TECNOLOGIA OU NOS SISTEMAS MAIOR EFICIÊNCIA E EFICÁCIA, DEVE PROCURAR MAXIMIZAR OS RESULTADOS E MINIMIZAR AS DEFICIÊNCIAS

9 PLANEJAMENTOESTRATÉGICO os objetivos Se não sabemos para onde estamos indo, o caminho que seguimos não tem a menor importância O propósito de uma empresa nunca é descrito por um único objectivo

10 Objetivo principal da estratégia empresarial OBJETIVO O OBJETIVO principal da estratégia empresarial deverá ser a maximização do retorno do investimento a longo prazo Toda a estratégia começa com uma meta... A única forma de progredir a longo prazo, não importa o tamanho da empresa, é saber como nos iremos diferenciar e distinguir dos outros

11 Sobre as regras da estratégia empresarial e o planejamento A primeira regra estratégica A empresa deve estar segura de que a sua meta real não é o tamanho mas sim o retorno do investimento a longo prazo Para se manter o enfoque na meta de retorno, deveremos evitar entrar em segmentos de mercado que distorçam a estratégia

12 Sobre as regras da estratégia empresarial e o planejamento A segunda regra estratégica O princípio da gestão deverá ser concentrar-se na estratégia escolhida e manter-se nessa posição de forma diferenciada ao longo do tempo Existem muitas maneiras da estratégia ser melhorada e de se fortalecer a nossa posição

13 O Planejamento Estratégico pontos fundamentais É fundamental que as empresas conheçam a indústria em que competem, e que o êxito e rentabilidade de uma empresa seja função das seguintes variáveis: zA estrutura da indústria zO posicionamento competitivo que a empresa consegue ; a proposta de valor e o desempenho superior aos demais concorrentes

14 Objetivos estratégicos: O que a empresa pretende atingir, em um período de longo prazo, geralmente acima de cinco anos. OJETIVOS ESTRATÉGICOS

15 COMPONENTE: OBJETIVOS Determinam o rumo a ser seguido pela empresa Identificam o que se deseja realizar (situação futura desejável) l OBJETIVOS : Resultados quantitativos ou qualitativos que a empresa deseja alcançar, em prazo determinado, para cumprir sua missão; Objetivos devem ser: CoerentesClaros e Explícitos Viáveis, porém desafiantes Aprazados Em número reduzido Mensuráveis

16 Fixação dos Objetivos Estratégicos regras - primeira Para fixar os objetivos estratégicos do planejamento é necessário: z efetuar um balanço estratégico dos mesmos, evitando concentrar todas as metas à volta de uma área chave de resultados zfocar nos objetivos estratégicos da organização e proporcionar a base necessária para um sistema de gestão e avaliação estratégica

17 A perspectiva do cliente e do mercado –Como nos vê o cliente e o mercado? –Os objetivos nesta área permitem focar a estratégia da organização nos segmentos e clientes adequados A perspectiva econômica –Como nos vêm os acionistas –Os objetivos financeiros são valiosos para medir as ações ou iniciativas de melhora que se realizaram Fixação dos Objetivos Estratégicos aspetos a trabalhar

18 Perspectiva Interna –Em que nos devemos sobressair? –Os objetivos nesta área visam a melhorar os processos do negócio que tenham maior impacto sobre o cliente (lead time, qualidade,formação de funcionários, etc..). –A formação e crescimento de uma organização provém de uma cultura equilibrada (desenvolvimento de RH e do Capital Intelectual, de sistemas e processos internos, de políticas e procedimentos) Fixação dos Objetivos Estratégicos aspetos a trabalhar

19 A perspectiva de aprendizagem e inovação –Que poderemos continuar melhorando para agregar valor para o cliente? –A habilidade de uma empresa em aprender, melhorar e inovar está diretamente ligada ao seu valor competitivo. –Os objetivos nesta área apontam tanto para o desenvolver a aprendizagem interna, como para conseguir introduzir em novos mercados produtos e / ou serviços rapidamente e que representem vendas futuras Fixação dos Objetivos estratégicos aspetos a trabalhar

20 Como definir um objetivo Para definir um objetivo é necessário respeitar a seguinte fórmula: OBJETIVO ATRIBUTO + ESCALA + VALOR + HORIZONTE ATRIBUTOé a expressão do que se pretende alcançar, explica a forma de utilização dos recursos ESCALAé a medida que se estabelece ao OBJETIVO VALORé a quantidade que se deseja alcançar, estabelece o grau de esforço a realizar HORIZONTEé o período de tempo em que se deseja atingir esse objetivo

21 EXEMPLO de objetivo Uma empresa que melhorar a sua rentabilidade, poderá ter como objetivo: Melhorar a rentabilidade dos capitais próprios em mais de 22% nos próximos 5 anos –Atributo: rentabilidade –Escala de medida: rentabilidade de capitais próprios –Valor: superior a 12% –Horizonte: 5 anos

22 ESTRATÉGIA É como a empresa vai trabalhar considerando o ambiente interno e externo, para atingir seus objetivos, respeitando seus valores, visando cumprir sua Missão e prosperar no seu negócio. É a forma como a empresa responde às mudanças do ambiente externo. Estratégias devem ser : Possíveis Flexíveis Realistas Embasadas ESTRATÉGIAS EM CURSO

23 AÇÕES ESTRATÉGICAS Ações que objetivam, basicamente, o aproveitamento das oportunidades e potencialidades, bem como a minimização das ameaças e fragilidades. (Ações que, implementadas de modo adequado, fazem com que as estratégias se materializem)

24 ESTRATÉGIA PALAVRAS - CHAVES OBEJETIVO ATINGIR POLÍTICA OBEDECER ESTRATÉGIA SEGUIR AÇÃO IMPLEMENTAR

25 Limites à estratégia A estratégia do posicionamento competitivo, diz não só o que fazer, mas também o que... Não fazer As concessões são fundamentais para a estratégia e dar concessões significa manter a estratégia. Devemos abandonar todas as posições que possam prejudicar a estratégia

26 FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA Geração e apreciação crítica de cenários alternativos de afectação de recursos Reavaliação do modelo estratégico atual Análise de opções, quantificação e avaliando os consequentes efeitos esperados Seleção do cenário mais conveniente Desenvolvimento do novo modelo estratégico Desdobramento da estratégia em objetivos

27 IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA ÞPlanejamento e a afectação de recursos ÞDesenvolvimento dos sistemas e competências necessários para sustentar a realização do planejamento ÞRealização das acções pertinentes seleccionadas ÞExecução das medidas que convergirão para a consecução das acções

28 Integração da Missão no Planejamento Estratégico A missão é o negócio A missão define as grandes linhas estratégicas da empresa, o cenário de operações e os compromissos com o cliente externo. –Que necessidades e com que produtos vamos satisfazer, que cliente em que mercado, com que diferencial ou tecnologia

29 Integração da visão no Plano Estratégico Uma visão (fim) declarada, mas sem um Planos Estratégico (meio) e uma proposta de valor, é como um sonho A visão é como uma ação que deve terminar numa ação concreta

30 Implantação da estratégia Estabelecida a estratégia da empresa, o passo seguinte é sua implementação. Para que ocorra com sucesso: é necessário planos de ação definindo as etapas, seqüências e setores que devem ser envolvidos; programas definindo detalhadamente o que deve ser feito, os recursos físicos, humanos e financeiros necessários

31 Controle estratégico O componente final da administração estratégica é o controle estratégico. É necessário elaborar um procedimento para antecipar e detectar erros e falhas,para prevenir ou corrigi-los constantemente, adaptando o plano às necessidades da empresa e às constantes mudanças do ambiente onde está inserida.

32 Planejamento estratégico PROGRAMAS E PLANOS DE ACÇÃO Evidencia dos objectivos Recursos necessários financeiros humanos técnico-tecnológicos materiais de informação Identificação dos responsáveis Cronograma da acção

33 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CONCLUSÃO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO é: por um lado, a optimização dos recursos, e por outro lado, a utilização de toda a potencialidade da organização para a obtenção de vantagens competitivas duradoiras

34 Estratégias específicas

35 Estratégias podem ser classificadas quanto à: Quanto a amplitude (macroestratégia) : ação da empresa perante o ambiente Estratégia funcional : forma de atuação da área funcional da empresa Microestratégia : forma de atuação à nível operacional Quanto à concentração : na qual se tem o desenvolvimento específico de uma ação numa área de atividade Conjunta : corresponde a uma combinação de estratégias Quanto ao enfoque : pessoais ou empresariais

36 As estratégias poderão ser estabelecidas de acordo com a sua situação: Estratégia de Sobrevivência: Adotada quando não há outra alternativa, quando o ambiente e empresa estão em situação inadequada ou com perspectivas caóticas. Poderá ser adequada para atingir objetivos futuros, como lucros maiores, mas não como objetivo único. Podem ser: de redução de custos, utilizada em período de recessão e de desinvestimento, quando há conflito em linhas de produção. Caso nenhuma dessas estratégias der certo, aplica-se a liquidação de negócio.

37 Estratégia de Manutenção: Adotada quando a organização está passando por dificuldades, tomando postura defensiva. Apresenta-se de três formas: estratégia de estabilidade, que busca a manutenção de um estado de equilíbrio ou seu retorno em caso de perda; de nicho, onde esforços e recursos são destinados à um determinado segmento de mercado, através do uso hábil de recursos específicos e diferenciados, tornando os seus produtos distintos; de especialização, quando a empresa busca conquistar ou manter a liderança de mercado por meio da concentração em uma única ou poucas atividades da relação produto versus mercado.

38 Estratégia de Crescimento: subdividida em: estratégia de inovação, desenvolvimento de nova tecnologia, produtos inéditos ou miraculosos; de internacionalização, interessante às empresas de grande porte; de joint venture, na qual duas empresas associam-se para produzir um produto onde, normalmente uma entra com a tecnologia e outra com o capital; de expansão, mais comum do que a diversificação, pois a sinergia é melhor aproveitada.

39 Estratégia de Desenvolvimento: predominam-se pontos fortes e oportunidades. A combinação dos eixos mercadológicos e tecnológicos permite a construção de novos negócios no mercado. desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produtos e serviços; desenvolvimento financeiro, associação de duas ou mais empresas; desenvolvimento de capacidade; de estabilidade, onde ocorre a fusão ou associação de empresas que procuram tornar suas evoluções uniformes, especialmente no aspecto mercadológico.

40 Uma boa estratégia e uma boa elaboração de estratégia não fornece nenhuma garantia de que a empresa vai evitar períodos de desempenho fraco. Agora, a execução vigorosa de uma estratégia arrojada não é apenas uma receita comprovada de sucesso comercial, mas também o melhor teste de gerência excelente. A essência de uma boa implementação de estratégia é o estabelecimento de uma posição suficientemente forte no mercado e uma organização suficientemente capaz de produzir um bom desempenho apesar dos eventos imprevistos, competição forte e problemas internos.

41 ESTRATÉGIASSIGNIFICADO Penetração de Mercado Exploração de produtos tradicionais em mercados tradicionais Desenvolvimento de Mercado Produtos tradicionais em novos mercados Desenvolvimento de Produto Produtos novos em mercados tradicionais Diversificação Novos produtos em novos mercados Diferenciação Identidade forte do produto Liderança do custo Baixo custo e baixo preço do produto Foco Atuação em nichos de mercado Defesa Permanência no mesmo mercado Prospecção Busca de novas oportunidades Análise Atuação em dois tipos de mercados Reação Incapacidade de fazer ajustes Estabilidade Permanência no mesmo mercado Crescimento Busca de novas oportunidades Redução de despesas Eliminação de desperdícios Alianças Estratégicas Parcerias com empresas, mesmo concorrentes, para explorar oportunidades

42 ESTRATÉGIA - PORTER

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49 Posicionamento Estratégico a transformação essencial que as empresas sofrem ao escolher uma estratégia Excelência operacional Liderança de produto Foco ou intimidade com o cliente

50 ESTRATÉGIA DE COMPETIÇÃO VANTAGEM COMPETITIVA Custo Mais Baixo DiferenciaçãoAlvoAmplo AlvoEstreito ESCOPO COMPETITIVO LIDERANÇA DE CUSTO DIFERENCIAÇÃO FOCO

51 CARACTERIZAÇÃO menores custos de produção e distribuição na indústria O negócio faz tudo para conseguir os menores custos de produção e distribuição na indústria como um todo, para obter uma maior rentabilidade. Pratica preços equivalentes ou mais baixos que os concorrentes e oferece produtos com uma qualidade apenas aceitável LIDERANÇA DE CUSTO LIDERANÇA DE CUSTO DIFERENCIA-ÇÃO FOCO

52 LIDERANÇA PELOS CUSTOS Excelência Operacional A empresa mais competitiva é aquela que tem os custos mais baixos –Economias de escala –Economias de escala ou efeito dimensão (Custos fixos partilhados faz com que custos unitários diminuam) –Efeito de experiência –Efeito de experiência ou aprendizagem (repetição continuada de uma tarefa, origina melhorias na produtividade logo diminui;cão de custos unitários

53 DIFERENCIAÇÃODIFERENCIAÇÃO CARACTERIZAÇÃO desempenho superior O negócio procura atingir desempenho superior (singular) em alguma área importante de benefício ao cliente (serviços, qualidade, estilo, tecnologia, etc), considerando o mercado como um todo. A obtenção de sua rentabilidade dá-se via preço- prêmio, apresentando custos comparáveis com os da concorrência LIDERANÇA DE CUSTO DIFERENCIA-ÇÃO FOCO

54 Liderança de Produto DIFERENCIAÇÃO Oferecer um produto ou um serviço, que pelas suas características, o torne diferente de todos os outros –Imagem –Inovação –Distribuição –Custo

55 FOCOFOCO CARACTERIZAÇÃO Consiste em abordar um ou poucos segmentos menores de mercado, ao invés de abordar o mercado todo, procurando identificar as necessidades desses segmentos e buscar, como estratégia, liderança em custos, ou algum tipo de diferenciação dentro do mercado-alvo, valendo- se de um único marketing-mix LIDERANÇA DE CUSTO DIFERENCIA-ÇÃO FOCO

56 Intimidade com o cliente CONCENTRAÇÃO A atividade da empresa não se focaliza no negócio global (por exemplo calçado), mas num dos seus segmentos (calçado infantil) As empresas especializam-se em satisfazer necessidades particulares ou únicas, e que só elas reconhecem devido a uma relação privilegiada com o cliente

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58 Modelo das 5 forças de Porter A caracterização de uma indústria, do ponto de vista estratégico, efetua-se pela caracterização dos fatores de competitividade determinantes da estrutura dessa indústria, da sua evolução e das relações que se estabelecem entre eles. Obs.: Indústria se refere a um setor ou ramo de negócios específicos.

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62 Rivalidade das empresas na indústria, entre os concorrentes diretos A rivalidade é resultante de um contexto em que os concorrentes procuram agir diretamente sobre as clientelas, através de medidas agressivas de captação a curto prazo dessas clientelas. Geralmente, um contexto de grande rivalidade conduz a um conjunto de interações que deterioram a rentabilidade da indústria.

63 Rivalidade / Concorrência Em geral, a rivalidade, ou pressão competitiva, entre concorrentes diretos é mais elevada quando: - o número de concorrentes é elevado e o seu poder é semelhante; - a indústria tem crescimento baixo; - existem custos fixos ou de armazenamento elevados; - os produtos dos diferentes concorrentes são pouco diferenciados entre si e/ou os clientes podem mudar de fornecedores a baixos custos; - concorrentes com estratégias, objetivos e culturas heterogêneas; - existem barreiras à saída importantes (fecho/fim do empreendimento); - tradições de mercados de livre concorrência.

64 Rivalidade / Concorrência Necessidade de capital de giro Crescimento da indústria Custos fixos altos Sazonalidade Diferenciação de produtos Investimentos altos Concentração de mercados Barreiras á saída

65 Poder de negociação fornecedores - existe um número reduzido de fornecedores; - não existem produtos substitutos para o nosso input; - os compradores desta indústria são pouco importantes para os fornecedores; - os produtos fornecidos são muito importantes para o comprador; - custos elevados na mudança de fornecedor.

66 Poder negociação dos clientes - a indústria cliente é mais concentrada que a dos seus fornecedores; - as compras são feitas em grandes volumes; - os produtos adquiridos têm baixa diferenciação (o poder dos clientes aumenta); - os clientes detêm muita informação sobre alternativas de mercado; - os clientes têm alta sensibilidade ao preço do produto adquirido.

67 Ameaça de entrada de novos concorrentes - economia de escala e curva de experiência; - economia de mix (partilha de recursos); - diferenciação dos produtos; - requisitos de capital; - custos de mudança de fornecedor por parte dos clientes; -acesso a canais de distribuição; -política governamental; - desvantagens de custos independentes da escala.

68 Ameaça de produtos substitutos Relação preço/qualidade dos substitutos; Hábitos e vontades dos consumidores; Rentabilidade da indústria substituta; Grau de obsolescência tecnológica

69 Finalmente para não esquecer... Estratégia não é satisfazer as necessidades de todos os clientes Estratégia é escolher que NECESSIDADES, de que CLIENTES, se vão satisfazer, implicando que alguns clientes não fiquem satisfeitos

70 A proposta de valor É a essência da sua estratégia de posicionamento competitivo É a promessa que a empresa faz em entregar aos seus clientes uma combinação única de valores (preço, qualidade, seleção, benefício total, etc.) e convencê- los que a oferta é melhor do que a da concorrência

71 Perguntas fundamentais para estruturar a proposta de valor Produto ou serviçoProduto ou serviço Quais os benefícios ou diferenciais de valor que a empresa e /ou produto e / ou serviço vão gerar para cobrir as necessidades atuais e futuras dos nossos clientes atuais e potenciais? PreçoPreço A que preço se vai oferecer o produto / serviço, e quanto influi o preço na decisão de compra dos atuais ou potenciais clientes?

72 Perguntas fundamentais para estruturar a proposta de valor DistribuiçãoDistribuição Como, de que forma e em que lugares, iremos oferecer o produto / serviço? ComunicaçãoComunicação De que maneira iremos comunicar, e promover o produto / serviço, de modo que os clientes atuais e potenciais, captem a sua existência e o queiram comprar?

73 ESTRATÉGIASSIGNIFICADO Penetração de Mercado Exploração de produtos tradicionais em mercados tradicionais Desenvolvimento de Mercado Produtos tradicionais em novos mercados Desenvolvimento de Produto Produtos novos em mercados tradicionais Diversificação Novos produtos em novos mercados Diferenciação Identidade forte do produto Liderança do custo Baixo custo e baixo preço do produto Foco Atuação em nichos de mercado Defesa Permanência no mesmo mercado Prospecção Busca de novas oportunidades Análise Atuação em dois tipos de mercados Reação Incapacidade de fazer ajustes Estabilidade Permanência no mesmo mercado Crescimento Busca de novas oportunidades Redução de despesas Eliminação de desperdícios Alianças Estratégicas Parcerias com empresas, mesmo concorrentes, para explorar oportunidades

74 Posicionamento competitivo Cliente Percepção Empresa Oferece PreçoConcorrên cia Vantagem / Ação Estratégia Necessidade Atendida ProdutoBaixoAlta Processo Custos Controle e Melhoria ConfortoSoluçãoMédioMédia Organização Treinamento Atendi- mento Realização de Sonhos Prazer Acima Média Baixa Mercado Eficácia Diferencia- ção Ser ÚnicoConceitoAltoMuito baixa Pesquisa & Desenvolv. Inovação

75 BOA NOITE ! OBRIGADO


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