Estratégia Empresarial 2003/2004      ACETATOS   Exploring Corporate Strategy Johnson, Gerry and Scholes, Kevan (1999)   Cap. 2.

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1 Estratégia Empresarial 2003/2004      ACETATOS   Exploring Corporate Strategy Johnson, Gerry and Scholes, Kevan (1999)   Cap. 2

2 Configurações do processo Desafios no desenvolvimento de estratégias
Figura 2.1 Um modelo para compreender a práctica da gestão estratégica Padrões de Desenvovimento de Estratégias Explicações do desenvolvimento de estratégias Estratégia como: Resultado de processos culturais e políticas Imposição externa Intenção Configurações do processo Desafios no desenvolvimento de estratégias A rede cultural O deslizamento estratégico A organização que aprende 16

3 Figure 2.2 Patterns of strategy development
Continuity Incremental Flux Transformational 17

4 Figura 2.3 Evolução e consolidação de Estratégias
Decisões Estratégicas, p.exº Lançamento de produtos Aquisição Desinvestimento Expansão internacional Direcção de evolução estratégica As estratégias evoluem e informam as decisões estratégicas que, por sua vez, consolidam a direcção estratégica 18

5 Figura 2.4 Vias de desenvolvimento de estratégias, segundo Mintzeberg
emergentes de processos culturais e políticos) Estratégias Impostas Implementação Planeada Estratégias Planeadas Estratégias Realizadas Estratégias não Realizadas 19

6 Dimensões do Desenvolvimento de Estratégias (1)
A Dimensão Planeamento Estratégias são o resultado de procedimentos racionais planeados e metódicos Estabelecimento de objectivos definitivos e precisos Análise da organização e do ambiente Geração de opções estratégicas e escolha da solução óptima Desenvolvimento de procedimentos definidos para implementação e pressecução dos objectivos estratégicos Explicitação da estratégia na forma de planos detalhados 3

7 Os benefícios dos sistemas de Planeamento Formal
Um modo estruturado de analisar e pensar problemas. Favorece questionamento e o desafio de pressupostos. Envolve as pessoas no desenvolvimento de estratégias. Contribui para a aproriação e coordenação da estratégia. Modo de comunicar a estratégia pretendida. Modo de controlo com referência a objectivos aceites. 1

8 Perigos e Problemas com Sistemas Formais de Planeamento
Negligenciar as dimensões cultural e política das organizações. Delegar a responsabilidade a especialistas. Não conseguir que pessoal assuma os planos (apropriações). Pessoal compreende as partes e não o todo dos planos. Mais detalhe do que visão. Sobrecarga de informação. Estratégia vista como sendo “o plano”. Busca da mítica “estratégia certa”. 2

9 Dimensões de Desenvolvimento de Estratégias (5)
A Dimensão Comando (Direcção) Um indivíduo é a força motora por trás da estratégia da organização. Estratégia está principalmente associada com o poder institucionalisado de um indivíduo ou pequeno grupo. A estratégia representa as aspirações desse indivíduo para o futuro da organização. A direcção estratégica pode estar relacionada com uma “visão” baseada em conhecimento racional e intuição ou experiência e intuição. O indivíduo torna-se a representação da estratégia. 7

10 Dimensão da mudança Mudança ambiental Mudança estratégica Tempo
Figura 2.5 Mudança incremental Dimensão da mudança Mudança ambiental Mudança estratégica Tempo 20

11 Dimensões de Desenvolvimento de Estratégias (2)
A dimensão Incremental Desenvolvimento de estratégia evolutiva mas com propósito Desenvolvimento da estratégia conforme surgem as questões Estratégia continuamente ajustada para adaptação às mudanças ambientais Comprometimento precoce com uma estratégia e provisório e sujeito a revisão Opções estratégicas continuamente avaliadas quanto à adequação ambiental Opções de sucesso conseguem recursos adicionais Opções estratégicas são desenvolvidas a partir das estratégias existentes por experimentação e implementação gradual 4

12 Funcional/ divisional Profissional (ou institucional) Organizacional O
Figura 2.6 Esquemas de referência Funcional/ divisional Profissional (ou institucional) Organizacional O indivíduo Industrial/ sector (receita) Nacional (ou regional) 21

13 Dimensões do Desenvolvimento de Estratégias (3)
A Dimensão Cultural Um “modo” de fazer típico da organização guia a direcção estratégica As estratégias evoluem em termos de um conjunto nuclear de pressuposições partilhadas baseadas na experiência passada, valores e crenças partilhadas pelos membros da organização As pressuposições partilhadas guiam: a selecção de metas e objectivos a identificação de questões estratégicas a selecção de informação a selecção de estratégias 5

14 Oportunidades Forças e e ameaças fraquezas O PARADIGMA ESTRATÉGIA
4. O papel do paradigma na formulação de estratégias Oportunidades e ameaças Forças e fraquezas O PARADIGMA ESTRATÉGIA Forças ambientais Aptidões organizacionais Desempenho 22

15 Dimensões de Desenvolvimento de Estratégias (4)
A Dimensão Política Estratégias desenvolvidas por negociações e compensações mútuas entre grupos interessados Os grupos interessados buscam realizar os seus próprios objectivos A sua influência no desenvolvimento de estratégias aumenta com o poder O poder vem da capacidade de crear ou controlar o fluxo de recursos escassos e o controlo e fornecimento de informação Uma estratégia aceitável por grupos poderosos de interessados resulta de um processo de acomodação e ajustamento mútuo 6

16 Percepção da gestão/problema Formulação da gestão/problema
Figura 2.8 Fases da Decisão Estratégica Percepção Incubação “Disparo” Recolha informação Formulação problema (paradigma) Debate (proc. político e iterativo) Identificação soluções Selecção soluções Solução emergente Percepção da gestão/problema Formulação da gestão/problema Desenvolvimento da solução Selecção de soluções 23

17 Dimensões de Desenvolvimento de Estratégias (6)
Dimensão da Escolha Forçada A escolha estratégica é prescrita ou limitada pelas forças externas que a organização é incapaz de controlar ou influenciar. As organizações respondem a imperativos ambientais. A mudança é imposta de fora para dentro. As barreiras no ambiente restringem severamente a mobilidade estratégica. 8

18 Implicações: Processos de Gestão Estratégica
Cuidado para não confundir gestão estratégica com planeamento estratégico. Necessário compreender como as estratégias se desenvolvem na organização: Para considerar o direccionamento estratégico Para gerir os processos de formulação Para gerir a mudança estratégica Gerir a mudança estratégica significa gerir as mudanças na estratégia realizada e não apenas da pretendida 9

19 Figura 2.9(i) Configurações dos processos de desenvolvimento de estratégias
Notação: PL=Planeamento; I=Incrementalismo; CU=Cultural; PO=Político; CO=Comando; EC=Escolha Forçada

20 Figura 2.9(ii) Configurações de processos de desenvolvimento de estratégias
Key: PL=Planeamento; I=Incrementalismo; CU=Cultural; PO=Polítical; CO=Comando; EC=Escolha Forçada

21 Aproximações à Gestão Estratégica
Comando Central Possível Intenção Estratégica Planeamento Estratégico Envolvente Imprevisível Envolvente Previsível Fomento Iniciativa Int. Estratégia Incremental Comando Central Impossível ou indesejável

22 Desafios do Desenvolvimento Estratégico
A influência da experiência de gestão - a rede cultural O risco de desvio estratégico Dificuldades de gerir envolventes complexas e em mutação: as learning organization. Teia cultural somatório de princípios e atitudes apenas visíveis na vivência diária (pistas e representação) coerência cultural, como via de eficiência enraízada e envolvendo a organização outros elementos da teia cultural....

23 Figura 2.10 A rede cultural da organização
Histórias Símbolos Rituais e rotinas O Paradigma Poder e estruturas Sistemas de controlo Estruturas Organizacionais O Paradigma - as crenças e pressuposições comuns, tidas por certas numa organização. 26

24 Elementos da Teia Cultural (1)
Os modos rotineiros como os membros da organização se comportam mutuamente e que ligam as partes da organização: O modo “como as coisas se fazem por cá”. Os rituais da vida organizacional como progressos de treino, promoção e avaliação que indicam o que é mais importante na organização. As histórias contadas pelos membros da organização que inserem o presente na história organizacional e valorizam eventos e personalidades importantes. Outros aspectos simbólicos da organização como lojas escritórios, carros, títulos ou o tipo de linguagem e terminologia correntes que se tornam numa representação sintética da natureza da organização. 11

25 Elementos da Teia Cultural (2)
Os sistemas de controlo, medidas de desenvolvimento e sistemas de compensação que enfatizam o que é importante na organização e enfocam a atenção e a actividade. As estruturas de poder, os grupos de gestão mais poderosos na organização tenderão a ser os mais associados a pressupostos nucleares e crenças quanto ao que é importante. A estrutura organizacional formal ou os modos mais informais de funcionamento reflectem as estruturas de poder e delineiam os relacionamentos importantes. O paradigma é o conjunto de pressuposições, comuns e tidas como um dado numa organização, que reside na teia cultural que liga essas pressuposições à acção do dia a dia da organização. 13

26 A Cultural Web of the UK National Health Service
STORIES SYMBOLS Cures Villians (politicians) Heroes and heroism Change agents are fools Abuse of managers The golden age Terminology White coats/uniforms Retinues Mobile phones Doctors’ dining room Big institutions “Royal” ROUTINES & RITUALS PARADIGM POWER NHS is a ‘Good Thing’ Public service Free at point of delivery Clinicians values Providers know best Acute sector superior “Ours” Clinical rituals Consultation ceremonies Patient infantalising - waiting rooms - putting to bed - waking up Ward rounds Blaming next tier Fragmented: - professional bodies - doctors - senior clinicians “Old Boy” network Politicians CONTROLS ORGANISATION Financial reporting Waiting lists Consultant episodes Professional responsibility Hierarchical Mechanistic Pecking order of services Tribal/Functional 15

27 Figura 2.11 A dinâmica da mudança de paradigma
Desenvolvimento de Estratégia O paradigma Implementação Desempenho da empresa Se insatisfatório Etapa 1 Controlo + estreito Etapa 2 Reconstruir ou desenvolver nova estratégia Etapa 3 Abandonar paradigma e adoptar um novo Source: Adapted from P. Grinyer and J.-C. Spender,Turnaround: Managerial recipes for strategic success, Associated Business Press, 1979, p. 203 27

28 Mudança transformacional
Figura 2.12 O risco de Deslizamento Estratégico Mudança ambiental Mudança Estratégica 5 3 Dimensão da mudança 2 4 1 Tempo Fase 1 Mudança incremental Fase 2 Fluxo Fases 3/4 Mudança transformacional ou desistência 28

29 A Incerteza e a Learning Organisation
Dificuldade em abranger a envolvente (complexidade, mutação, tecnicidade, quantidade, natureza sistémica, etc.) Experiência não como restrição, mas sendo constantemente desafiada pela envolvente => incentivar: pluralismo, conflito debate experimentação Processo organizacional e cultural Análise e planeamento = ferramentas para o desafio

30 Desenvolvimento da Estratégia
Como o desenvolvimento da Estratégia pode ser visto Três Visões Estratégicas: Projecto Experiência Ideias Não válido Como os processos podem ser percepcionados Sistemas de planeamento Liderança Política organizacional Incrementalismo lógico A organização aprendiz Estratégica imposta Implicações para o desenvolvimento estratégico Estratégias intencionais e realizadas Deslize estratégico Gestão estratégica na incerteza e complexidade

31 Três Visões da Estratégia
Não válido