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J&S_2 - 1 Estratégia Empresarial 2003/2004 ACETATOS Exploring Corporate Strategy Johnson, Gerry and Scholes, Kevan (1999) Cap. 2.

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1 J&S_2 - 1 Estratégia Empresarial 2003/2004 ACETATOS Exploring Corporate Strategy Johnson, Gerry and Scholes, Kevan (1999) Cap. 2

2 J&S_2 - 2 Padrões de Desenvovimento de Estratégias Explicações do desenvolvimento de estratégias Estratégia como: Imposição externa Intenção Resultado de processos culturais e políticas Configurações do processo Desafios no desenvolvimento de estratégias A rede cultural O deslizamento estratégico A organização que aprende Figura 2.1 Um modelo para compreender a práctica da gestão estratégica

3 J&S_2 - 3ContinuityIncremental Flux Transformational Figure 2.2 Patterns of strategy development

4 J&S_2 - 4 Decisões Estratégicas, p.exº Lançamento de produtos Aquisição Desinvestimento Expansão internacional As estratégias evoluem e informam as decisões estratégicas que, por sua vez, consolidam a direcção estratégica Direcção de evoluçãoestratégica Figura 2.3 Evolução e consolidação de Estratégias

5 J&S_2 - 5 Estratégias Planeadas Estratégias não Realizadas Estratégias Realizadas Estratégias Impostas Estratégias emergentes de processos culturais e políticos) Figura 2.4 Vias de desenvolvimento de estratégias, segundo Mintzeberg Implementação Planeada

6 J&S_2 - 6 Dimensões do Desenvolvimento de Estratégias (1) A Dimensão Planeamento Estratégias são o resultado de procedimentos racionais planeados e metódicos Estratégias são o resultado de procedimentos racionais planeados e metódicos Estabelecimento de objectivos definitivos e precisos Estabelecimento de objectivos definitivos e precisos Análise da organização e do ambiente Análise da organização e do ambiente Geração de opções estratégicas e escolha da solução óptima Geração de opções estratégicas e escolha da solução óptima Desenvolvimento de procedimentos definidos para implementação e pressecução dos objectivos estratégicos Desenvolvimento de procedimentos definidos para implementação e pressecução dos objectivos estratégicos Explicitação da estratégia na forma de planos detalhados Explicitação da estratégia na forma de planos detalhados

7 J&S_2 - 7 Os benefícios dos sistemas de Planeamento Formal Um modo estruturado de analisar e pensar problemas. Um modo estruturado de analisar e pensar problemas. Favorece questionamento e o desafio de pressupostos. Favorece questionamento e o desafio de pressupostos. Envolve as pessoas no desenvolvimento de estratégias. Envolve as pessoas no desenvolvimento de estratégias. Contribui para a aproriação e coordenação da estratégia. Contribui para a aproriação e coordenação da estratégia. Modo de comunicar a estratégia pretendida. Modo de comunicar a estratégia pretendida. Modo de controlo com referência a objectivos aceites. Modo de controlo com referência a objectivos aceites.

8 J&S_2 - 8 Perigos e Problemas com Sistemas Formais de Planeamento Negligenciar as dimensões cultural e política das organizações. Negligenciar as dimensões cultural e política das organizações. Delegar a responsabilidade a especialistas. Delegar a responsabilidade a especialistas. Não conseguir que pessoal assuma os planos (apropriações). Não conseguir que pessoal assuma os planos (apropriações). Pessoal compreende as partes e não o todo dos planos. Pessoal compreende as partes e não o todo dos planos. Mais detalhe do que visão. Mais detalhe do que visão. Sobrecarga de informação. Sobrecarga de informação. Estratégia vista como sendo o plano. Estratégia vista como sendo o plano. Busca da mítica estratégia certa. Busca da mítica estratégia certa.

9 J&S_2 - 9 Dimensões de Desenvolvimento de Estratégias (5) A Dimensão Comando (Direcção) Um indivíduo é a força motora por trás da estratégia da organização. Um indivíduo é a força motora por trás da estratégia da organização. Estratégia está principalmente associada com o poder institucionalisado de um indivíduo ou pequeno grupo. Estratégia está principalmente associada com o poder institucionalisado de um indivíduo ou pequeno grupo. A estratégia representa as aspirações desse indivíduo para o futuro da organização. A estratégia representa as aspirações desse indivíduo para o futuro da organização. A direcção estratégica pode estar relacionada com uma visão baseada em conhecimento racional e intuição ou experiência e intuição. A direcção estratégica pode estar relacionada com uma visão baseada em conhecimento racional e intuição ou experiência e intuição. O indivíduo torna-se a representação da estratégia. O indivíduo torna-se a representação da estratégia.

10 J&S_ Dimensão da mudança Tempo Mudança ambiental Mudança estratégica Figura 2.5 Mudança incremental

11 J&S_ Dimensões de Desenvolvimento de Estratégias (2) A dimensão Incremental Desenvolvimento de estratégia evolutiva mas com propósito Desenvolvimento de estratégia evolutiva mas com propósito Desenvolvimento da estratégia conforme surgem as questões Desenvolvimento da estratégia conforme surgem as questões Estratégia continuamente ajustada para adaptação às mudanças ambientais Estratégia continuamente ajustada para adaptação às mudanças ambientais Comprometimento precoce com uma estratégia e provisório e sujeito a revisão Comprometimento precoce com uma estratégia e provisório e sujeito a revisão Opções estratégicas continuamente avaliadas quanto à adequação ambiental Opções estratégicas continuamente avaliadas quanto à adequação ambiental Opções de sucesso conseguem recursos adicionais Opções de sucesso conseguem recursos adicionais Opções estratégicas são desenvolvidas a partir das estratégias existentes por experimentação e implementação gradual Opções estratégicas são desenvolvidas a partir das estratégias existentes por experimentação e implementação gradual

12 J&S_2 - 12Funcional/divisional Organizacional Profissional (ou institucional) Nacional (ou regional) Industrial/sector(receita) Oindivíduo Figura 2.6 Esquemas de referência

13 J&S_ Dimensões do Desenvolvimento de Estratégias (3) A Dimensão Cultural Um modo de fazer típico da organização guia a direcção estratégica Um modo de fazer típico da organização guia a direcção estratégica As estratégias evoluem em termos de um conjunto nuclear de pressuposições partilhadas baseadas na experiência passada, valores e crenças partilhadas pelos membros da organização As estratégias evoluem em termos de um conjunto nuclear de pressuposições partilhadas baseadas na experiência passada, valores e crenças partilhadas pelos membros da organização As pressuposições partilhadas guiam: As pressuposições partilhadas guiam: a selecção de metas e objectivos a selecção de metas e objectivos a identificação de questões estratégicas a identificação de questões estratégicas a selecção de informação a selecção de informação a selecção de estratégias a selecção de estratégias

14 J&S_2 - 14Oportunidades e ameaças Forças e fraquezas Forçasambientais Aptidõesorganizacionais O PARADIGMA ESTRATÉGIA Desempenho 4. O papel do paradigma na formulação de estratégias

15 J&S_ Dimensões de Desenvolvimento de Estratégias (4) A Dimensão Política Estratégias desenvolvidas por negociações e compensações mútuas entre grupos interessados Estratégias desenvolvidas por negociações e compensações mútuas entre grupos interessados Os grupos interessados buscam realizar os seus próprios objectivos Os grupos interessados buscam realizar os seus próprios objectivos A sua influência no desenvolvimento de estratégias aumenta com o poder A sua influência no desenvolvimento de estratégias aumenta com o poder O poder vem da capacidade de crear ou controlar o fluxo de recursos escassos e o controlo e fornecimento de informação O poder vem da capacidade de crear ou controlar o fluxo de recursos escassos e o controlo e fornecimento de informação Uma estratégia aceitável por grupos poderosos de interessados resulta de um processo de acomodação e ajustamento mútuo Uma estratégia aceitável por grupos poderosos de interessados resulta de um processo de acomodação e ajustamento mútuo

16 J&S_ Percepção da gestão/problema Formulação da gestão/problema Selecção de soluções Desenvolvimento da solução Figura 2.8 Fases da Decisão Estratégica 1.Percepção 2.Incubação 3.Disparo 4.Recolha informação 5.Formulação problema (paradigma) 6.Debate (proc. político e iterativo) 7.Identificação soluções 8.Selecção soluções 9.Solução emergente

17 J&S_ Dimensões de Desenvolvimento de Estratégias (6) Dimensão da Escolha Forçada A escolha estratégica é prescrita ou limitada pelas forças externas que a organização é incapaz de controlar ou influenciar. A escolha estratégica é prescrita ou limitada pelas forças externas que a organização é incapaz de controlar ou influenciar. As organizações respondem a imperativos ambientais. As organizações respondem a imperativos ambientais. A mudança é imposta de fora para dentro. A mudança é imposta de fora para dentro. As barreiras no ambiente restringem severamente a mobilidade estratégica. As barreiras no ambiente restringem severamente a mobilidade estratégica.

18 J&S_ Implicações: Processos de Gestão Estratégica Cuidado para não confundir gestão estratégica com planeamento estratégico. Cuidado para não confundir gestão estratégica com planeamento estratégico. Necessário compreender como as estratégias se desenvolvem na organização: Necessário compreender como as estratégias se desenvolvem na organização: Para considerar o direccionamento estratégico Para considerar o direccionamento estratégico Para gerir os processos de formulação Para gerir os processos de formulação Para gerir a mudança estratégica Para gerir a mudança estratégica Gerir a mudança estratégica significa gerir as mudanças na estratégia realizada e não apenas da pretendida Gerir a mudança estratégica significa gerir as mudanças na estratégia realizada e não apenas da pretendida

19 J&S_ Notação: PL=Planeamento; I=Incrementalismo; CU=Cultural; PO=Político; CO=Comando; EC=Escolha Forçada Figura 2.9(i) Configurações dos processos de desenvolvimento de estratégias

20 J&S_ Key: PL=Planeamento; I=Incrementalismo; CU=Cultural; PO=Polítical; CO=Comando; EC=Escolha Forçada Figura 2.9(ii) Configurações de processos de desenvolvimento de estratégias

21 J&S_ Aproximações à Gestão Estratégica Intenção Estratégica Fomento Iniciativa Int. Planeamento Estratégico Estratégia Incremental Envolvente Imprevisível Envolvente Previsível Comando Central Possível Comando Central Impossível ou indesejável

22 J&S_ Desafios do Desenvolvimento Estratégico A influência da experiência de gestão - a rede cultural A influência da experiência de gestão - a rede cultural O risco de desvio estratégico O risco de desvio estratégico Dificuldades de gerir envolventes complexas e em mutação: as learning organization. Dificuldades de gerir envolventes complexas e em mutação: as learning organization. Teia cultural Teia cultural somatório de princípios e atitudes apenas visíveis na vivência diária (pistas e representação) somatório de princípios e atitudes apenas visíveis na vivência diária (pistas e representação) coerência cultural, como via de eficiência coerência cultural, como via de eficiência enraízada e envolvendo a organização enraízada e envolvendo a organização outros elementos da teia cultural.... outros elementos da teia cultural....

23 J&S_2 - 23Histórias Símbolos Poder e estruturas Rituais e rotinas Sistemas de controlo EstruturasOrganizacionais OParadigma Figura 2.10 A rede cultural da organização O Paradigma - as crenças e pressuposições comuns, tidas por certas numa organização.

24 J&S_ Elementos da Teia Cultural (1) Os modos rotineiros como os membros da organização se comportam mutuamente e que ligam as partes da organização: O modo como as coisas se fazem por cá. Os modos rotineiros como os membros da organização se comportam mutuamente e que ligam as partes da organização: O modo como as coisas se fazem por cá. Os rituais da vida organizacional como progressos de treino, promoção e avaliação que indicam o que é mais importante na organização. Os rituais da vida organizacional como progressos de treino, promoção e avaliação que indicam o que é mais importante na organização. As histórias contadas pelos membros da organização que inserem o presente na história organizacional e valorizam eventos e personalidades importantes. As histórias contadas pelos membros da organização que inserem o presente na história organizacional e valorizam eventos e personalidades importantes. Outros aspectos simbólicos da organização como lojas escritórios, carros, títulos ou o tipo de linguagem e terminologia correntes que se tornam numa representação sintética da natureza da organização. Outros aspectos simbólicos da organização como lojas escritórios, carros, títulos ou o tipo de linguagem e terminologia correntes que se tornam numa representação sintética da natureza da organização.

25 J&S_ Elementos da Teia Cultural (2) Os sistemas de controlo, medidas de desenvolvimento e sistemas de compensação que enfatizam o que é importante na organização e enfocam a atenção e a actividade. Os sistemas de controlo, medidas de desenvolvimento e sistemas de compensação que enfatizam o que é importante na organização e enfocam a atenção e a actividade. As estruturas de poder, os grupos de gestão mais poderosos na organização tenderão a ser os mais associados a pressupostos nucleares e crenças quanto ao que é importante. As estruturas de poder, os grupos de gestão mais poderosos na organização tenderão a ser os mais associados a pressupostos nucleares e crenças quanto ao que é importante. A estrutura organizacional formal ou os modos mais informais de funcionamento reflectem as estruturas de poder e delineiam os relacionamentos importantes. A estrutura organizacional formal ou os modos mais informais de funcionamento reflectem as estruturas de poder e delineiam os relacionamentos importantes. O paradigma é o conjunto de pressuposições, comuns e tidas como um dado numa organização, que reside na teia cultural que liga essas pressuposições à acção do dia a dia da organização. O paradigma é o conjunto de pressuposições, comuns e tidas como um dado numa organização, que reside na teia cultural que liga essas pressuposições à acção do dia a dia da organização.

26 J&S_ A Cultural Web of the UK National Health Service CONTROLS STORIES CuresCures Villians (politicians)Villians (politicians) Heroes and heroismHeroes and heroism Change agents are foolsChange agents are fools Abuse of managersAbuse of managers The golden ageThe golden age SYMBOLS TerminologyTerminology White coats/uniformsWhite coats/uniforms RetinuesRetinues Mobile phonesMobile phones Doctors dining roomDoctors dining room Big institutionsBig institutions RoyalRoyal ROUTINES & RITUALS Clinical ritualsClinical rituals Consultation ceremoniesConsultation ceremonies Patient infantalisingPatient infantalising - waiting rooms - waiting rooms - putting to bed - putting to bed - waking up - waking up Ward roundsWard rounds Blaming next tierBlaming next tier PARADIGM NHS is a Good ThingNHS is a Good Thing Public servicePublic service Free at point of deliveryFree at point of delivery Clinicians valuesClinicians values Providers know bestProviders know best Acute sector superiorAcute sector superior OursOurs POWER Fragmented:Fragmented: - professional bodies - professional bodies - doctors - doctors - senior clinicians - senior clinicians Old Boy networkOld Boy network PoliticiansPoliticians Financial reportingFinancial reporting Waiting listsWaiting lists Consultant episodesConsultant episodes Professional responsibilityProfessional responsibility ORGANISATION HierarchicalHierarchical MechanisticMechanistic Pecking order of servicesPecking order of services Tribal/FunctionalTribal/Functional

27 J&S_ Source: Adapted from P. Grinyer and J.-C. Spender,Turnaround: Managerial recipes for strategic success, Associated Business Press, 1979, p. 203 O paradigma Desenvolvimento de Estratégia Implementação Desempenho da empresa Seinsatisfatório Etapa 1 Controlo + estreito Etapa 2 Reconstruir ou desenvolver nova estratégia Etapa 3 Abandonar paradigma e adoptar um novo Figura 2.11 A dinâmica da mudança de paradigma

28 J&S_2 - 28Mudançaambiental MudançaEstratégica Dimensão da mudança Fase 1 Mudança incremental Fase 2 Fluxo Fases 3/4 Mudança transformacional ou desistência Tempo Figura 2.12 O risco de Deslizamento Estratégico

29 J&S_ A Incerteza e a Learning Organisation Dificuldade em abranger a envolvente (complexidade, mutação, tecnicidade, quantidade, natureza sistémica, etc.) Dificuldade em abranger a envolvente (complexidade, mutação, tecnicidade, quantidade, natureza sistémica, etc.) Experiência não como restrição, mas sendo constantemente desafiada pela envolvente => incentivar: Experiência não como restrição, mas sendo constantemente desafiada pela envolvente => incentivar: pluralismo, pluralismo, conflito conflito debate debate experimentação experimentação Processo organizacional e cultural Processo organizacional e cultural Análise e planeamento = ferramentas para o desafio Análise e planeamento = ferramentas para o desafio

30 J&S_ Desenvolvimento da Estratégia Como o desenvolvimento da Estratégia pode ser visto Três Visões Estratégicas: 1.Projecto 2.Experiência 3.Ideias Como os processos podem ser percepcionados 1.Sistemas de planeamento 2.Liderança 3.Política organizacional 4.Incrementalismo lógico 5.A organização aprendiz 6.Estratégica imposta Implicações para o desenvolvimento estratégico 1.Estratégias intencionais e realizadas 2.Deslize estratégico 3.Gestão estratégica na incerteza e complexidade Não válido

31 J&S_ Três Visões da Estratégia Não válido


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