Abordagem Comportamental Desenvolvimento Organizacional (DO) Administração por Objetivos (APO) Prof. Gustavo Costa UFRRJ – Jun/06.

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1 Abordagem Comportamental Desenvolvimento Organizacional (DO) Administração por Objetivos (APO)
Prof. Gustavo Costa UFRRJ – Jun/06

2 Abordagem Comportamental Definições
Teoria Comportamental (CHIAVENATO, 2003) Enfoque Comportamental (MAXIMIANO, 2002) Behaviorismo (PRESTES MOTTA, 1998) Teorias da Motivação e Liderança (MOTTA & VASCONCELOS, 2002) Teoria Neoclássica (CHIAVENATO, 2003)

3 Behaviorismo (PRESTES MOTTA, 1998)
Enfoque explicativo Sociologia da burocracia Comportamento administrativo e processos organizacionais de origem individual, grupal e formal. Duas formas de se encarar a autoridade Fenômeno legal Fenômeno psicológico Organização como um sistema cooperativo racional

4 ≠ Diferente da corrente behaviorista da Psicologia
B.F. Skinner Mecânica newtoniana Fórmulas estímulo-resposta Estática, natureza constante Reforço positivo e negativo

5 Behavioristas da TO Novo padrão de teoria e pesquisa
Análise das decisões e dos limites da racionalidade Qualificações Hábitos Valores Conhecimento Novo padrão de teoria e pesquisa Atitude analítica e experimental LEWIN, LIPPIT & WHITE (1939) Patterns of agressive behavior in experimentally created social climates. Journal of Social Psychology, 10: Estudo que analisou as reações dos subordinados às lideranças autocrática e democrática em três climas sociais diferentes.

6 Grandes figuras Herbert Simon ( ) Organização como um sistema planejado de esforço cooperativo Theories of Decision-Making in Economics and Behaioral Science (1959), Chester Barnard ( ) Destaca a tomada de decisões como centro da administração. Autor de The functions of the executive (1938) e Organization and Management (1937). Rensis Likert ( ) Sistemas e estilos gerenciais Elliot Jaques (1917~2003) Democracia industrial Chris Argyris (1923~) Aprendizagem organizacional Douglas McGregor ( ) Teorias X e Y

7 Abraham Maslow (1908-1970) N. auto-realização Necessidades N. estima
A theory of humam motivation, 1943. N. auto-realização Necessidades complexas N. estima N. sociais Necessidades simples e fundamentais lower-order needs N. de segurança N. fisiológicas

8 Frederick Herzberg (1923-2000)
The motivation to work, 1966. 10 20 30 40 50 Freqüência de porcentagem Realização Reconhecimento O trabalho em si Responsabilidade Progresso Crescimento Políticas e administração da empresa Supervisão Relacionamento com o supervisor Condições de trabalho Salário Relacionamento com os colegas Vida pessoal Relacionamento com os subordinados Status Segurança Higiênicos Motivacionais 60 80% Razão e porcentagem 81 19 69 31 Todos os fatores que contribuem para a insatisfação com o trabalho Todos os fatores que contribuem para a satisfação com o trabalho Fatores que caracterizam eventos no trabalho que conduzem à extrema INSATISFAÇÃO Fatores que caracterizam eventos no trabalho que conduzem à extrema SATISFAÇÃO

9 Burocrática / Piramidal Humanística / Democrática
Chris Argyris (1923~) Personality and Organization, 1957. Continuum Maturidade/Imaturidade Imaturidade Passividade Dependência Pouco conhecimento Interesses superficiais Perspectiva de curto prazo Posição de subordinação Controle externo e falta de auto-conhecimento Maturidade Atividade Independência Conhecimento integrado Interesses profundos e fortes Perspectiva de longo prazo Posição de igualdade ou de superioridade Auto-conhecimento e auto-controle Burocrática / Piramidal Organização Humanística / Democrática Organização

10 Autoritário Coercitivo Autoritário Benevolente
Rensis Likert ( ) The Human Organization, 1967. Sistema Autoritário Coercitivo: As decisões são impostas aos subordinados A motivação é caracterizada pela ameaça As responsabilidades são extremamente centralizadas Há pouca ou nenhuma comunicação e nenhum trabalho em equipe Sistema Autoritário Benevolente: Há um pouco de confiança na liderança, mas esta é condescendente A motivação se dá através das recompensas As responsabilidades são mais compartilhadas pelos níveis gerenciais Há mais comunicação e relativo trabalho em equipe Autoritário Coercitivo Autoritário Benevolente Sistema Consultivo: A liderança é exercida com substancial confiança A motivação se dá pelas recompensas e pelo envolvimento As pessoas se sentem responsáveis pelo alcance dos objetivos organizacionais Há comunicação vertical e horizontal e moderado trabalho em equipe Sistema Participativo: Existe plena confiança entre líderes e liderados A motivação = recompensas e alcance dos objetivos estabelecidos conjuntamente As pessoas sentem real responsabilidade pelos objetivos da organização Há muita comunicação e significativo trabalho cooperativo Consultivo Participativo

11 Douglas McGregor (1906-1964) Teoria X Teoria Y
The Human Side of Enterprise, 1960. Teoria X As pessoas são preguiçosas e indolentes; Tendem a evitar o trabalho; Evitam a responsabilidade para se sentirem seguras; São ingênuas e sem iniciativa; São resistentes à mudanças; Devem ser persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas e controladas; Às pessoas falta ambição; Estilo de Adm. duro e rigoroso Teoria Y As pessoas gostam do trabalho que exercem e são esforçadas e dedicadas; Consideram o trabalho como algo natural a ser realizado e prazeroso; São auto-controláveis e assumem responsabilidades; São criativas e competentes; O trabalho é fonte de satisfação; Administrar é um processo de criar oportunidades; Estilo de Adm. dinâmico e democrático Empowerment

12 Estudos sobre liderança e motivação
Warren Bennis Estrutura + Comportamento P.Blau & R. Scott Inevitabilidade do conflito e da mudança Edgard Schein Cultura Organizacional Richard Beckhard Desenvolvimento Organizacional Peter Drucker Administração por objetivos Lawrence & Lorsch Estrutura  Comportamento Chris Argyris Aprendizagem Organizacional Rensis Likert Organização humanizada Robert Blake Grid Gerencial Descongelamento e recongelamento Kurt Lewin Katz & Kahn Org. democrática Michael Hammer Reengenharia Organizações que aprendem Peter Senge

13 + Desenvolvimento Organizacional (D.O.)
Estudo do comportamento humano nas organizações + Técnicas utilizáveis para torná-las mais eficientes “As técnicas da organização eficiente não podem desenvolver-se se não progredir a teoria do comportamento humano na organização” Simon, Smithburg & Thompson (1956)

14 Conceito (Prestes Motta, 1998)
D.O. Conceito (Prestes Motta, 1998) Mudança  Valorizada Estabilidade  Suspeita Mudança condição para a sobrevivência das organizações; condição para o desenvolvimento econômico, social e político. Mudança organizacional é um conjunto de alterações na situação ou no ambiente de trabalho de uma organização. Equilíbrio dinâmico Ambiente técnico Ambiente social Ambiente cultural

15 Conceito (Stephen Robbins, 2002)
D.O. Conceito (Stephen Robbins, 2002) Uma série de intervenções de mudança planejada, com base em valores humanísticos e democráticos, que buscam melhorar a eficácia organizacional e o bem-estar dos funcionários. Respeito pelas pessoas Confiança e apoio Equalização do poder Confrontação Participação Valoriza o crescimento humano e organizacional, os processos colaborativos e participativos e o espírito investigativo. Conceitos como poder, autoridade, controle e coerção gozam de pouca estima entre os agentes de mudança do D.O.

16 O Ambiente Existem mudanças que não advêm de alterações iniciadas pela administração, mas sim de um processo dialético que ocorre nas organizações de forma absolutamente natural, quer a administração interfira ou não. Heraclitus de Êfeso ( a.C.) “There is nothing permanent except change”

17 D x V x F > R Richard Beckhard Fórmula da mudança
Beckhard, R 1969 Organization Development: Strategies and Models, Addison-Wesley, Reading, MA. D.O.: “Esforço (1) planejado, (2) que abrange toda a organização, (3) administrado do alto, (4) para aumentar a eficiência e a saúde da organização através de (5) intervenções nos ‘procedimentos’ da organização e que utiliza os conhecimentos fornecidos pelas ciências do comportamento”. Fórmula da mudança The Change Equation can help one understand that all three components must be present to overcome the resistance to change in an organization: Dissatisfaction with the present situation, Vision of what is possible in the future, and Achievable first steps towards reaching this vision. If any of the three is zero or near zero, the product will also be zero or near zero and the resistance to change will dominate. D x V x F > R D = Dissatisfaction  V = Vision F = First Steps R = Resistance to Change

18 Warren Bennis D.O.: Estratégia educacional adotada para trazer à tona uma mudança organizacional planejada, exigida pelas demandas às quais a organização tenta responder, e que enfatiza o comportamento baseado na experiência. Aprimoramento das relações interpessoais; Transformação nos valores, para que o fator humano venha a ser considerado legítimo e digno de atenção; Aprimoramento do entendimento inter e intragrupal no sentido de reduzir as tensões; Desenvolvimento de uma equipe administrativa mais eficiente Desenvolvimento de melhores métodos de resolução de conflitos Substituição de sistemas mecânicos por orgânicos. Comportamental Agentes de mudança: geralmente elementos externos, trabalhando em colaboração cxom os participantes da organização. Compartilham de uma filosofia social, de um conjunto de valores referentes ao mundo e às organizações que influi nas suas estratégias, determina suas intervenções e governa em grande parte suas respostas à organização Estrutural BENNIS, W. Organizational Development: its nature, origins and prospects. Massachussets, Addison Wesley Publishing Company, 1969.

19 Paul Lawrence & Jay Lorsch
D.O. não é apenas uma estratégia educacional, mas também uma intervenção nos aspectos estruturais da organização, isto é, na divisão do trabalho, na rede de comunicações etc., bem como na estratégia de transações com o ambiente. Alterações estruturais planejadas implicam alterações comportamentais, mesmo que não previstas. As alterações comportamentais são dirigidas para o desenvolvimento da comunicabilidade e da criatividade para a formação de equipes administrativas coesas e homogêneas, para a quebra de resistência à mudanças, para a valorização dos aspectos humanos do trabalho etc. As alterações comportamentais devem agir no sentido de tornar dinâmica uma dada estrutura, visto que a eficiência real de uma organização será determinada muito mais pelas pessoas do que pela própria estrutura. Organização formal Organização informal

20 Administração por Objetivos (APO) Peter Drucker (1909-2005)
Meio de usar os objetivos para motivar as pessoas, em vez de controlá-las. Características: 1. Estabelecimento conjunto de objetivos; 2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo; 3. Interligação entre os vários objetivos departamentais; 4. Ênfase na mensuração e no controle dos resultados; 5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos resultados; 6. Participação atuante das gerências; 7. Apoio intensivo do Staff.

21 O Grid Gerencial (Blake e Mouton, 1989) Laissez-faire Comprometimento
Alta Laissez-faire Comprometimento e interdependência; Confiança e respeito Preocupação com as pessoas Equilíbrio Autoritário Baixa Esforço mínimo Preocupação com a produção Baixa Alta

22 Autocrata benevolente
O Modelo 3-D (Reddin, 1971) Promotor Executivo Burocrata Autocrata benevolente Relacionado Integrado OR + Eficaz Separado Dedicado Missionário Transigente OT Eficácia Desertor Autocrata - Eficaz

23 Organizações Orgânicas
Organizações Mecânicas Desempenho pessoal não é favorecido; A organização informal e o surgimento de problemas imprevistos não são considerados; Sistemas de controle e autoridade ultrapassados; Não há meios adequados para resolução de conflitos entre níveis hierárquicos e grupos funcionais; A comunicação é dificultada pelas divisões hierárquicas; Predominam a suspeita e o medo; Não existe capacidade de assimilação do influxo tecnológico; O homem transforma-se num ser psicologicamente condicionado. Organizações Orgânicas Totalmente focada no desempenho pessoal; A capacidade de resolução de problemas, flexíbilidade, mudança, adaptação e transição é valorizada; Sistemas de controle e autoridade internalizados (moderno); O conflito é um elemento importante na dinâmica organizacional; A comunicação flui em diversas direções; Predomina a confiança e o respeito; A organização absorve muitas influências do ambiente; O condicionamento é sutil e inconsciente.

24 Críticos C. Wright Mills (1916-1962) Dirigentes:
A imaginação sociológica, 1959 Critica a “psicologização” dos problemas de relações industriais. Para ele o tipo de estudo behaviorista é fruto da predominância das organizações burocráticas, legitimando uma ordem social na qual uma elite relativamente pequena detém o poder. Dirigentes: “inteligente e não inteligente” “racional e não-racional” “culto e ignorante” Trabalhadores: “satisfeitos e insatisfeitos” “eficientes e não-eficientes” “de boa moral e má moral”

25 FIM

26 Referências Bibliográficas
Skinner, B. F. (1976). About Behaviorism, New York: Vintage Books

27 Biografias Herbert Simon (1916-2001)
O psicólogo que quebrou o dogma neo-clássico do gestor como um decisor "racional", o que lhe valeu o Prêmio Nobel de Economia em 1978 “por sua pesquisa pioneira quanto ao processo de tomada de decisões nas organizações“, abordava os aspectos referentes aos limites da racionalidade. Publicou dentre outros estudos Administrative Behavior (1947), Theories of Decision-Making in Economics and Behaioral Science (1959), "Rationality as a Process and ad as Product of Thought" (1978), Models of Thought (1979).

28 Conceito de DO/ Mudança Planejada
Autor Conceito de DO/ Mudança Planejada Beckhard (1969) Esforço planejado, que abrange toda a organização, e administrado do alto, para aumentar a eficiência e a saúde da organização através de intervenções planejadas nos “procedimentos” da organização e usando os conhecimentos fornecidos pelas ciências do comportamento. Bennis (1972) Resposta à mudança, uma complexa estratégia educacional que tem por finalidade mudar crenças, atitudes, valores e a estrutura da empresa, de modo que elas possam melhor adaptar-se aos novos mercados, tecnologias e desafios e ao próprio ritmo vertiginoso da mudança. Lawrence & Lorsch (1972:4) Modificação que conduzirá a um melhor ajustamento entre a organização e as demandas do seu ambiente e/ou a um melhor ajustamento entre a organização e as necessidades dos contribuintes individuais. Zaltman & Duncan (1977:10) Re-aprendizado do indivíduo ou grupo em resposta a novos requerimentos percebidos de uma determinada situação, exigindo ação e resultando em mudança na estrutura e/ou funcionamento de sistemas sociais Robbins (1999:404) Termo usado para compreender um conjunto de intervenções de mudança planejada construídas sobre valores democrático-humanistas que buscam aprimorar a eficácia organizacional e o bem-estar do empregado.

29 Frederick Herzberg (1923-2000)
The motivation to work, 1966. SALÁRIOS CONDIÇÕES DE TRABALHO ESTILO DE SUPERVISÃO POLÍTICAS E DIRETRIZES DA EMPRESA SEGURANÇA CRESCIMENTO PESSOAL DESENVOLVIMENTO SIGNIFICADO DO TRABALHO RECONHECIMENTO REALIZAÇÃO E AUTO-ESTIMA PROVOCAM A SATISFAÇÃO EVITAM A INSATISFAÇÃO Fatores Motivacionais ou INTRÍNSECOS: dizem respeito ao conteúdo do trabalho Relação homem/aquilo o que faz Fatores Higiênicos ou EXTRÍNSECOS: dizem respeito ao contexto do trabalho (ambiente) Relação homem/meio de trabalho