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Liderança em Ambientes Competitivos Paulo Pavarini Raj, PhD março de 2009.

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1 Liderança em Ambientes Competitivos Paulo Pavarini Raj, PhD março de 2009

2 Os Diferentes Papéis do Líder Articulação e implementação de mudanças Administrador Construção de crenças, valores e símbolos Influenciar e organizar redes de trabalho

3 O Papel Estratégico do Líder Futuro Cotidiano ProcessosPessoas Influenciar e organizar redes de trabalho Articulação e implementação de mudanças AdministradorConstrução de crenças, valores e símbolos

4 A Sucessão no Grupo Pão de Açúcar Que problemas você identifica no processo de sucessão Quais as características desejadas para ser o Presidente do Grupo O que, na sua opinião, tem sido as maiores dificuldades para se encontrar o sucessor ideal Como deveria ser conduzido o processo de sucessão

5 Agenda Competitividade e Gestão de RH Competências essenciais O Gerente como gestor de pessoas Otimização das competências humanas Cultura organizacional

6 Mudanças no Mundo do Trabalho O mito de Sísifo, contado na Odisséia de Homero. Tripalium, trabicula, termos latinos associados à tortura estão na origem da palavra trabalho. Primeiro o trabalho depois o prazer O trabalho como objeto de múltipla e ambígua atribuição de significados e/ou sentidos

7 Trabalho como Sujeito Poder nas organizações Natureza do que fazemos Contratos de trabalho Formalidade do Contrato Complexidade da tarefa Tipo de esforço Remuneração Qualidade da remuneração Forma de pagamento Seres vivos

8 Trabalho como Objeto Motivação Comprometimento Envolvimento Aprendizagem Socialização Satisfação Treinamento Aconselhamento Estresse Qualidade de vida no trabalho

9 Desenvolvimento Histórico do Trabalho Filosofia clássica 1ª Revolução Industrial: Capitalismo Concepção Marxista 2ª Revolução Industrial: Taylorismo, Fordismo Welfare state 3ª Revolução Industrial: Toyotismo

10 Henry Ford º carro Ford Motor Co com 311 funcionários construiu o exemplar do Modelo A Colocou em produção o Modelo T (cor preta) que seria o carro do século Dois anos antes da morte de Taylor, inaugurou a linha de montagem, expressão máxima do Taylor-Fordismo Empregados passavam de 7000 e falavam-se 50 línguas; poucos sabiam o inglês Foram vendidos 15 milhões de exemplares (inicialmente cada modelo custava US$ 850 e depois caiu para US$ 260) só superado pela VW em 1977

11 Trabalho moderno-1ª Concepção A sociedade dos tempos livres Diminuição da dureza do trabalho mercantil. Democratização do acesso a espaços de autonomia e o acesso ao trabalho mercantil. Redução da jornada para permitir que todos possam se realizar em outras esferas de suas vidas por não ser mais possível ter um trabalho de qualidade e conteúdo para todos.

12 Trabalho moderno-2ª Concepção A sociedade na qual todos têm acesso a um trabalho conforme suas potencialidades Trabalho de qualidade para todos Indivíduos se orgulham do que fazem e de seus resultados Trabalhos desafiantes, interessante no conteúdo, plural e variado, estável, de relações de poder baseadas na eqüidade, estruturado horizontalmente nas organizações e participativo.

13 Considerações finais Sísifo é comparado ao operário moderno por Albert Camus: trabalha todos os dias de sua vida na mesma empreitada, destino não menos absurdo. Sísifo é o protótipo do homem revoltado, consciente da sua miserável condição. É ciente que o seu destino foi criado por ele mesmo, ao desejar um mundo sem mestres e sem deuses. Como Sísifo, é preciso desafiar os deuses e assumir o controle do seu destino. Queremos contribuir para a construção de qual mundo do Trabalho?

14 A Corporação Analise os tipos de empresas mostradas no filme e compare-as com empresas brasileiras. O que você acha sobre aceitar um emprego numa dessas empresas? Quais as características que devem ser buscadas nas lideranças dessas empresas? Como agir para trabalhar em empresas que atuem em mercados muito competitivos?

15 Flexibilidade do Trabalho Numérica Tempo de trabalho Funcional Gestão Remuneração liberdade dos empregadores de modificar seus efetivos de pessoal e contratar trabalhadores a título temporário ou tempo parcial da jornada, do tempo parcial, da duração máxima da jornada e da semana, da organização do ano, personalização dos horários e flex-time, eliminação das restrições ao trabalho noturno e aos períodos de repouso obrigatório. Visa a adaptar o tempo de trabalho ao volume de serviço necessário. não-fragmentação, não-divisão da mão- de-obra, mobilidade interna. Preconiza a compatibilidade entre o quadro de pessoal efetivo e o volume de trabalho a ser realizado. Suscita a terceirização, trabalho em tempo parcial e a prestação de serviços. adoção de técnicas que permitem o uso mais eficiente dos recursos para alcançar os objetivos organizacionais de forma competitiva. Diz respeito à melhoria de processos, rotinas e técnicas de produção. Equipes autogestoras, formação de funcionários polivalentes, rodízio de tarefas entre os funcionários e os programas de aprimoramento em qualidade e produtividade etc. visa à adequação dos salários às condições econômicas dadas. Desindexação dos salários e ao atrelamento destes a índices de produtividade, a diminuição da parcela fixa dos salários e ao aumento correlativo da parcela variável.

16 Organizações Flexíveis Estimulam o crescimento pessoal. Recompensam o desempenho e a iniciativa. Formulam valores e visão organizacionais desafiadores. Favorecem estruturas interligadas e multidisciplinares. Incentivam a qualidade de vida. Estimulam o crescimento pessoal. Recompensam o desempenho e a iniciativa. Formulam valores e visão organizacionais desafiadores. Favorecem estruturas interligadas e multidisciplinares. Incentivam a qualidade de vida. Permitem flexibilidade de horários ou operações. Apóiam o desenvolvimento de escolas locais. Estimulam a participação e o relacionamento informal. Proporcionam treinamento e educação para toda a vida. Buscam comunicação clara e ágil com seus funcionários e clientes. Permitem flexibilidade de horários ou operações. Apóiam o desenvolvimento de escolas locais. Estimulam a participação e o relacionamento informal. Proporcionam treinamento e educação para toda a vida. Buscam comunicação clara e ágil com seus funcionários e clientes.

17 Desafios para os Gerentes 1. Globalizar as operações da organização para competir na aldeia global 2. Gerenciar a diversidade nas equipes 3. Encorajar o comportamento ético, atitudes positivas e integridade pessoal 4. Avançar e implementar inovações tecnológicas no ambiente de trabalho

18 Desafios para a Gestão Flexibilizada de RH 1. Globalização 2. Cadeia de valor para a competitividade empresarial e os serviços de RH 3. Lucratividade entre custo e crescimento 4. O foco na capacidade 5. Mudança de parâmetros 6. Tecnologia 7. Atração, retenção e mensuração da competência e do capital intelectual 8. Reversão não é transformação

19 Talentos Motivação Projetos Competiti vidade Papéis de RH para a GRH Futuro / Estratégico Foco Cotidiano/Operacional Foco ProcessosPessoas Administração Estratégica de RH Administração da Transformação e Mudança Administração da Infra-estrutura da empresa Administração da Contribuição dos funcionários

20 Caso da HP: Aplicação dos Papéis de RHCaso da HP: Aplicação dos Papéis de RH Autoridade: 85 % linha; 15 % RH Função de RH: alinhamento Autoridade:51 % linha; 49 % RH Função de RH: gestão da mudança Autoridade: 5 % linha; 95 % RH Função de RH:execução dos serviços Autoridade:98 % linha; 2 % RH Função de RH:apoio administrativo Processo Pessoal Estratégico/Longo prazo Operacional/Dia-a-Dia

21 Agenda Competitividade e Gestão de RH Competências essenciais O Gerente como gestor de pessoas Otimização das competências humanas Cultura organizacional

22 O que é Competência Vem do latim competere; com – conjunto e petere – esforço. Conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com o desempenho no trabalho; a competência pode ser mensurada, quando comparada com padrões estabelecidos e desenvolvida por meio de treinamento

23 DESDOBRAMENTO HABILIDADES (copa) - ações de entrega CONHECIMENTOS (tronco) - informações, procedimentos, processos. ATITUDES (raiz) - elemento de sustentação da competência. Sinaliza o nível de motivação, comprometimento e interesse. Envolve valores, crenças, expectativas e visão de mundo.

24 Condições Necessárias ao Desempenho Competente Condições ambientais CHAs Motivações, metas, aspirações Poder fazer Querer fazer Saber o que e como, saber fazer, saber ser Desempenho competente

25 Exemplo A tarefa: Digitar ou datilografar correspondências, observando padrões estéticos usuais em sua unidade de trabalho e apresentar o trabalho sem erros. Para que o desempenho ocorra a contento são necessários: Suporte organizacional(máquina de escrever ou microcomputador com processador de textos em condições de uso, endereços de destinatários, prazo realista para a execução do trabalho, clima propício, apoio gerencial) Domínio da tarefa (treinamento em datilografia, editoração de texto, digitação de textos) Motivação para realizá-la de acordo com as exigências da organização

26 Algumas visões CompetencyCompetence OrigemEUAInglaterra NoçãoConjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes Resultados, produtos AbordagemSoftHard PropósitoIdentificar desempenhos superiores(processo educacional) Identificar padrões mínimos(desempenho no trabalho) FocoA pessoa(características pessoais)O cargo(expectativas ligadas à função) ÊnfaseCaracterísticas pessoais(input, aprendizagem e desenvolvimento da competência) Tarefas e resultados (output, desempenho no trabalho) Público-alvoGerentesNível operacional

27 Interação entre as pessoas Articulação entre diretrizes e níveis Significado de competências Legitimação de competências Experiência Formação COMPETÊNCIA Concepção Recursos de competência Redes de trabalho Pessoal Educação Profissão

28 Competências em Negócios no Brasil 1. Capacidade de adaptação e flexibilidade 2. Capacidade de trabalhar sob pressão 3. Capacidade empreendedora 4. Capacidade negocial 5. Comunicação e interação 6. Criatividade e inovação 7. Cultura da qualidade 8. Gerenciamento de talentos 9. Iniciativa e dinamismo 10. Liderança 11. Motivação e energia para o trabalho 12. Organização 13. Orientação para resultados 14. Planejamento 15. Relacionamento interpessoal 16. Tomada de decisão 17. Trabalho em equipe 18. Visão sistêmica 19. Visão do negócio

29 Desdobramento das competências 2. CAPACIDADE DE TRABALHAR SOB PRESSÃO Capacidade para identificar prioridades e garantir resultados, definindo as melhores ações mesmo em condições adversas, mantendo o equilíbrio pessoal e obedecendo ao binômio qualidade e prazo. HABILIDADES: Enfrentar cobranças e gerar resultados. Capacidade para gerenciar e/ou executar projetos de natureza diferente simultaneamente, gerando resultados. Enfrentar cobranças e mesmo sob pressão, gerar resultados. CONHECIMENTOS: Do próprio trabalho (competências técnicas ). De metodologias de solução de problema e tomada de decisão. ATITUDES: Mantém o equilíbrio emocional quando sob pressão. É tranqüilo (a) quando sob pressão. Reconhece o valor da organização do trabalho para facilitar a execução.

30 Dinâmica das Competências Competências organizacionais Estratégia empresarial Mudanças no mercado Competências básicas Competências essenciais Competências funcionais Conhecimentos fundamentais CHAs adequadas às atividades

31 Para vencer no futuro, as empresas devem parar de competir umas com as outras. A única maneira de superar os concorrentes é não mais tentar superar os concorrentes. A nova lógica da estratégia é tornar a concorrência irrelevante.

32 Mapear competências funcionais Descrever as atividades diárias e eventuais a serem executadas Definir os desafios, oportunidades e ameaças inerentes à função(incluindo recursos materiais e tecnológicos) Identificar e analisar os conhecimentos, habilidades e atitudes indispensáveis para o desempenho funcional atual e futuro Avaliar o nível de competências

33 Agenda Competitividade e Gestão de RH Competências essenciais O Gerente como gestor de pessoas Otimização das competências humanas Cultura organizacional

34 Talento substantivo masculino 1 Rubrica: numismática. moeda antiga da Grécia e de Roma 2 Rubrica: metrologia. antiga medida de peso greco-romana 3(sXVI) Derivação: por metáfora. intelecto notável, que se afirma por méritos excepcionais Ex.: foi o brilho de seu t. de advogado que salvou o réu 4(sXVII) Derivação: por extensão de sentido. aptidão, capacidade inata ou adquirida Ex.: tem muito t. para os negócios 5 Derivação: por metonímia. indivíduo talentoso Ex.: ele é, sem dúvida, um t. excepcional 6(sXIV) Diacronismo: antigo. m.q. talante 7 Regionalismo: Portugal (dialetismo). Uso: informal. força física; vigor, alento

35 Sete Talentos Humanos 1. É autovigilante ou tem autoconhecimento. 2. É imaginativo e consciente. 3. Tem poder de querer. 4. Possui mente aberta. 5. Tem coragem com consideração. 6. É criativo. 7. Possui capacidade de auto-renovação.

36 Hábito substantivo masculino 1maneira usual de ser, fazer, sentir, individual ou coletivamente; costume, regra, modo Ex.: 2maneira permanente ou freqüente, regular ou esperada de agir, sentir, comportar-se; mania Ex.: abandonar velhos h. 3ação ou uso repetido que leva a um conhecimento ou prática Ex.: o h. de escrever 4 Diacronismo: antigo. vestuário, indumentária, trajo Ex.: usava h. de luto 5indumentária de um religioso ou religiosa Ex.:

37 Os Sete Hábitos de Pessoas Altamente Eficazes 1. É proativa 2. Começa o trabalho com objetivo na mente 3. Faz primeiro as primeiras coisas 4. Pensa no ganha/ganha 5. Busca primeiro entender depois ser entendida 6. Procura a sinergia 7. Afia o corte Stephen R. Covey. The 7 Habits of Highly Effective People

38 Os Sete Hábitos de Pessoas Ineficazes 1. É reativa: duvida de si mesma e culpa os outros. 2. Trabalha sem algum objetivo claro na mente. 3. Faz primeiro as coisas urgentes. 4. Pensa no ganha/perde. 5. Busca primeiro ser entendida. 6. Se não pode ganhar, faz concessões. 7. Tem medo de mudanças e não se esforça em melhorar.

39 Relação entre Talentos e Hábitos Hábitos Talentos ?

40 Dependência Independência Interdependência Relações entre os TalentosRelações entre os Talentos

41 Processos para Retenção de Talentos Captação e Seleção Manutenção (Remuneração e Reconhecimento) Avaliação de Desempenho Certificação de Competências

42 Exemplo de um Processo de Seleção Requisitar pessoal Definir estratégia Buscar candidatos Triar candidatos Entrevistar candidatos Escolher candidato Efetivar oferta ao candidato Comunicar resultados

43 Modelo input-output Processos intragrupo Input Output Atributos das pessoas (habilidades e personalidade) Estrutura e tamanho da equipe Características das tarefas e remuneração Comunicação entre os membros Conflitos pessoais e seu afloramento Esforços da liderança e outras influências Produtividade Capacidade da equipe continuar a trabalhar junta

44 Cinco Dimensões da Personalidade Extroversão Sociável, gregário, decidido, assertivo, falante, expressivo Ajustamento emocional Emocionalmente estável e equilibrado, seguro, feliz, satisfeito, tranqüilo e não deprimido Afabilidade (simpatia) Cordial, confiante, de boa índole, tolerante, colaborador e cooperador, complacente Senso de responsabilidade Responsável, digno de confiança, organizado, perseverante, autodisciplinado, íntegro, empreendedor Abertura e interesse Curioso, imaginativo, criativo, sensível, flexível, aberto, brincalhão

45 Habilidades e testes de personalidade Domínio das tarefas Aprendizado e improvisação Abertura e Interesse AfabilidadeExtroversão Motivação Ajustament o emocional Senso de responsabilidade Desempenho Capacitação geral para o cargo Experiência no cargo Aptidões cognitivas

46 Testes de Aptidão Traços de personalidade Interesses Aptidões Características físicas Extroversão Ajustamento emocional Afabilidade Senso de responsabilidade Abertura Interesses culturais Interesses científicos Interesses mecânicos Aptidões mecânicas Aptidões burocráticas Inteligência Habilidade verbal Habilidade matemática Destreza manual Audição Acuidade visual Altura Peso Precisão e medição objetiva Baixo grau de Precisão Alto grau de Precisão

47 Críticas aos Testes Senso de responsabilidade é a única dimensão da personalidade que apresenta alguma validade como indicador de sucesso para várias categorias de cargos. A extroversão é relevante para alguns tipos de cargos, como vendas e posições gerenciais, mas o nível de previsibilidade é baixo e contingente em relação a outro fatores como o grau de liberdade inerente ao cargo. O nível de evidência da validade e suas possibilidades de generalização são baixos. O baixo nível de validade nos critérios de mensuração da personalidade é mais evidente quando se comparam suas medidas com os testes de aptidão cognitiva ou física necessárias ao desenvolvimento de um determinado cargo.

48 Dimensões e indicadores de Meyers-Briggs Extroversivo (E) Sociável Gregário Interativo Fala para então pensar Introversivo (I) Quieto Concentrado Reflexivo Pensa para então falar Julgamental (J) Estruturado Orientado para o tempo Decisivo Organizado Perceptivo (P) Flexível Aberto Explorador Espontâneo Sensitivo (S) Prático Detalhista Concreto Específico Intuitivo (N) Teórico Genérico Abstrato Possibilidades Pensador (T) Analítico Cerebral Orientado por regras Justiça Sentimental (F) Subjetivo Coração Circunstâncias Piedade De onde a pessoa obtém sua energia? Como a pessoa se orienta em relação ao mundo exterior? Como a pessoas presta atenção e colige informação do mundo? Como a pessoa avalia e toma decisões?

49 O Que Você Faria? Quais as características do método utilizado para a seleção de pessoas? O que se busca nesse tipo de dinâmica de grupo? Quais as características das lideranças em mercados competitivos? Para você, quem no filme apresentou o perfil adequado ao cargo oferecido? Por quê?

50 Carreira Trajetória profissional percorrida por uma pessoa ao longo de sua vida. Pode ser realizada em uma empresa, várias empresas, ou mesmo alternando empresas e projetos pessoais. Até pouco tempo implicava constância e linearidade; hoje são cada vez mais comuns rupturas e mudanças. Nos sistemas tradicionais está ligado a uma evolução vertical na hierarquia. Em um SRCH a progressão tende a ser horizontal; o funcionário evolui por intermédio da conquista da certificação de habilidades.

51 Planos de Carreira Consultor X Empregado permanente Gerência X Mão na massa Escolhendo o seu plano de desenvolvimento de carreira Quais são suas habilidades Que tipos de trabalho você mais gosta de fazer Quais são seus objetivos pessoais

52 TIPOS DE CARREIRA Tradicional hierárquica Em Y Exercício de funções gerenciais ou pela ocupação de funções técnicas Generalista Proporciona um conhecimento profundo de uma área específica agregado ao conhecimento geral e menos profundo de outras áreas da organização Polivalência Proporciona um conhecimento profundo de áreas diferentes

53 Estruturas de Carreiras a)Em linha b)Em rede c)Totalmente paralelo d)Paralelo em Y e)Paralelo múltiplo

54 CARREIRA EM Y – EXEMPLO 1 Diretor de Pesquisa e Desenvolvimento Diretor de Operações de TI Gerente de Desenvolvimento de Softwares Gerente de Serviços de TI Analista Desenvolvimento de Softwares Gerente Assistente de Serviços de TI Analista Senior Analista Junior

55 CARREIRA EM Y – EXEMPLO 2 Diretor de Desenvolvimento de Projetos Diretor de Produção Gerente de Projetos Gerente Geral de Unidade Industrial Engenheiro Assistente de Projetos Gerente de Produção Engenheiro Assistente de Produção Engenheiro Junior

56 EIXOS DE CARREIRAS E FAIXAS SALARIAIS (CARREIRA PARALELA MÚLTIPLA) Faixa salarial GerencialAdministrativoTécnicoOperacional IXG5 VIIIG4T6 VIIG3A7T5 VIG2A6T4 VG1A5T3 IVA4T2O4 IIIA3T1O3 IIA2O2 IA1O1

57 CARREIRA SEM FRONTEIRAS carreira sem fronteiras é uma seqüência de oportunidades de trabalho que vão além do cenário de um simples emprego Está relacionada com a motivação para o exercício do trabalho e se sustenta em rede de relacionamentos ou informação que estão, na maioria as vezes, fora da organização Carreira mais proativa, mais portátil, mais descontínua, menos previsível e mais improvisada

58 Carreira Proteana

59 Remuneração Estratégica É um conjunto de diferentes maneiras para remunerar os funcionários, representando um elo entre os indivíduos e a nova realidade das organizações. A remuneração estratégica deve considerar todo o contexto em que a organização está inserida bem como cenários futuros. Os empregados sentem-se mais valorizados e melhor remunerados. A remuneração estratégica é uma forma de obter maior vínculo entre as empresas e seus colaboradores.

60 Tipos de Remuneração Remuneração Funcional Salário Indireto Remuneração por Habilidades Remuneração por Competências Remuneração Variável Participação Acionária Alternativas Criativas

61 Componentes de um Sistema de Remuneração Estratégica Remuneração por Habilidades Remuneração por Competências Remuneração Funcional Salário indireto Previdência complementar Remuneração Variável(inclusive por Competências) Participação Acionária Alternativas Criativas Base da remuneração Remuneração por desempenho Formas especiais da recompensa Remuneração fixa

62 Avaliação X Gestão de Desempenho Avaliar implica transformar a qualidade individual em um elemento que pode ser comparado de modo objetivo através de medidas justas Tradicionalmente são utilizadas para classificar quem é o melhor e quem é o pior Excluem a criatividade, a iniciativa, e a ousadia. Novas práticas centram-se na gestão em vez da avaliação. Auto-avaliação por parte dos funcionários Ênfase no futuro, definindo-se metas realistas e formas eficazes para alcançá-las SMART (eSpecífico, Mensurável, Atingível, baseado em Resultados, limitado por Tempo)

63 Avaliação de Desempenho 360ºAvaliação de Desempenho 360º Auto- avaliação Cliente interno Gerente mesmo nível Superior Gerente mesmo nível Subordinado Cliente externo Pesquisa Acordos SLA Questionário

64 Desempenho Funcional Produtividade Iniciativa Cooperação Absenteísmo Autodesenvolvimento

65 Agenda Competitividade e Gestão de RH Competências essenciais O Gerente como gestor de pessoas Otimização das competências humanas Cultura organizacional

66 Aprendizagem Um processo pelo qual adquirimos experiências que nos levam a aumentar a nossa capacidade, que nos levam a alterar disposições de ação em relação ao ambiente, que nos levam à mudança de comportamento. Pode-se dizer ainda que a aprendizagem seria uma modificação relativamente permanente na disposição ou na capacidade do homem, ocorrida como resultado de sua atividade e que não pode ser simplesmente atribuída ao processo de crescimeno e maturação ou a outras causas como doença, mutações genéticas etc. Bordanave apud Boog,G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. São Paulo: Makron Books, 1995 Destacam-se a importância de se vivenciar experiências e oportunizar a mudança de comportamento, e não apenas adquirir conhecimentos.

67 Desenvolvimento Educação Treinamento Instrução Conceitos Básicos Melhorar o desempenho do funcionário no cargo que ocupa Oportunidades oferecidas pela organização para que o integrante tenha seu potencial desenvolvido por meio de aprendizagem de novas habilidades que o capacitem a ocupar novos cargos Conjunto de experiências e oportunidades de aprendizagem que possibilitem o crescimento pessoal do empregado Facilita a aprendizagem de CHAs simples e de aquisição rápida pelo aprendiz

68 Métodos analítico e sintético Reação ao dogmatismo medieval Ênfase na parte Risco: tendência ao reducionismo Explicativo Fatos específicos, particulares Quantitativo Mecanicista Progressividades, acumulação Previsibilidade Exatidão, regularidade Predominantemente indutivo Causalidade Objetividade Dualidade sujeito-objeto Predomínio do HC esquerdo Conhecimento pela razão e sensação Linguagem formal, matemática Experimental Reação ao positivismo moderno Ênfase no todo Risco: tendência ao globalismo Compreensivo Realidade plena, total Qualitativo Organicista Instantaneidade, descontinuidade Imprevisibilidade Incerteza, flexibilidade Predominantemente dedutivo Acausalidade, siincronicidade Subjetividade Não-dualidade Predomínio do HC direito Conhecimento pelo sentimento e intuição Linguagem simbólica, metafórica Experiencial

69 Vocação x Especialização Recebemos talentos na medida de nossas possibilidades. Fazer com que os talentos rendam em abundância é a tarefa da existência. A vocação é a voz de nosso íntimo desejo, a nos convocar para uma tarefa pessoal intransferível que representa nossa contribuição singular ao universo.

70 Aos quinze anos orientei o meu coração para aprender. Aos trinta, plantei meus pés firmemente no chão. Aos quarenta, não mais sofria de perplexidade. Aos cinqüenta, sabia quais eram os preceitos do céu. Aos sessenta, eu os ouvia com ouvido dócil. Aos setenta, eu podia seguir as indicações do meu próprio coração, pois o que eu desejava não mais excedia as fronteiras da Justiça. Confúcio (2.600 aC)Confúcio (2.600 aC)

71 Características da Aprendizagem Processo (em termos de continuidade) Transformação (baseado na mudança de atitude) Criação e reflexão (sob a ótica da inovação e conscientização) Ação (apropriação e disseminação do conhecimento, tendo como referência uma visão pragmática)

72 MENTORIA Ação de influenciar,aconselhar, ouvir, ajudar a clarificar idéias e a fazer escolhas, guiar. Mentor é aquele que o auxilia a aprender alguma coisa que você, sozinho, não poderia aprender ou, pelo menos, teria dificuldade. Outros papéis que o faceiam: Instrutor Professor Tutor Guru

73 DOIS TIPOS DE MENTORIA Natural É aquela que ocorre naturalmente, informalmente, sem planejamento. Não tem uma direção organizacional específica, nem produtos previamente definidos. Intencional Diz respeito ao propósito organizacional de provocar mudanças em seu pessoal.

74 COMPARAÇÃO ENTRE OS TIPOS DE MENTORIA Natural Orienta Sugere Aconselha Reverte situações Provocativo Faz você entrar em contato com seu potencial Vê seu talento natural Serve de guia, de exemplo, de provocador de reflexões, de facilitador Intencional (ajuda você a) Desenvolver-se em sua carreira Ser competente, melhorar seu desempenho Sistematizar suas idéias Construir caráter sólido e ético Ser saudável Fazer escolhas cuidadosas Exercer liderança Comprometer-se com a empresa Estabelecer relações interpessoais mais duradouras Inserir a estética em suas relações Expandir sua visão de mundo

75 COACHING É o mesmo que mentoria intencional Distingue-se do mentor natural por: Haver uma intenção, associada às expectativas das empresas Estar prioritariamente afeto a resultados de desempenho mais imediatos Ajudar as pessoas a encontrar sua próprias maneiras de melhorar seu desempenho Estar cada vez mais institucionalizado Estar vinculado à idéia de dar poder para que alguém transforme idéias em ações que tragam resultados desejáveis para as empresas.

76 A Menina de Ouro Em sua opinião, o que fez com que Frankie aceitasse treinar Maggie? Que semelhanças podem-se destacar entre o treinamento de Maggie e o processo de coaching, utilizado no meio empresarial? Podemos dizer que o treinador também aprendeu com Maggie? Por quê? Frankie, que sempre foi conservador, teve que usar de flexibilidade em seu papel. Por quê? Que ações dele justificam essa afirmação?

77 COACHING O COACHING É...O COACHING NÃO É... Um meio de aprendizagem e desenvolvimento.Uma oportunidade de corrigir comportamentos e ações de outra pessoa. Guiar alguém em direção às suas metas.Direcionar alguém a fazer algo para cumprir metas. Compartilhar mutuamente experiências e opiniões, e com isso criar resultados previamente acordados. Ser o especialista ou o supervisor que tem todas as respostas. Envolve inspirar e apoiar outra pessoa.Envolve a tentativa de abordar assuntos pessoais. (Adaptado do original da Interaction Associates)

78 GERENCIAMENTO E COACHING

79 DICAS PARA O EXERCÍCIO DO COACHING Colocar seu coachee à vontade Aceitar o outro Inspirar confiança Ouvir Falar e calar Repetir parafraseando Concordar e jogar de volta a pergunta Criar simulações Usar linguagem adequada Manter o foco da conversa Dar feedback Dar dicas Usar dinâmica grupal Administrar o tempo Controlar a si mesmo Ter alto astral Refletir sobre seu próprio desempenho

80 Agenda Competitividade e Gestão de RH Competências essenciais O Gerente como gestor de pessoas Otimização das competências humanas Cultura organizacional

81 A Aprendizagem nas Organizações Organização de aprendizagem O que a diferencia das organizações comuns é sua capacidade de confrontar a história da desordem na qual a realidade é mascarada, sendo sinônimo de segurança e ordem. Estratégia: missão de forma ativa, utilizando o raciocínio e intuição na busca do desenvolvimento contínuo Estrutura: equipes flexíveis, descentralizando atividades e mesclando tarefas entre staff e linha Cultura: predominam a flexibilidade, criatividade, e focalização na resolução de problemas, tendo em vista a orientação às tarefas Sistemas: prevalece a informação para reflexão, para atuação e para lidar com o complexo Aprendizagem organizacional Ocorre por meio de insights, conhecimento e modelos mentais compartilhados. A mudança fica bloqueada a menos que todos os principais tomadores de decisão aprendam juntos, venham a compartilhar crenças e metas, e empenhem-se em tomar providências necessárias para mudar. Assenta-se no conhecimento e na experiência passados - ou seja, na memória. O desafio é descobrir novas ferramentas e métodos de gestão para acelerar a aprendizagem organizacional, criar consenso para a mudança e facilitar o processo de mudança. A Aprendizagem organizacional é uma das dimensões da Organização de aprendizagem

82 Exemplo A ELETRIC é empresa australiana líder no mercado de energia elétrica, reconhecida como perita no seu ramo de atuação, que oferece produtos e serviços para a Austrália e outros países (foi escolhida pelo processo de mudança organizacional nos últimos 10 anos e pelos impactos na gestão de RH). Segundo Peter Senge, a empresa orgulha-se de ser uma Organização de aprendizagem e tem o conhecimento como forma de desenvolver: Domínio pessoal (aprendizagem individual) Modelos mentais (aprendizagem individual) Visão compartilhada (aprendizagem em grupo) Trabalho em equipe (aprendizagem em grupo) Raciocínio sistêmico (aprendizagem organizacional) Algumas práticas relacionadas à aprendizagem incluem: Workshops e reuniões (forte interação entre executivos e equipes) Equipes de projetos (trabalhos orientados por projetos) Conhecimento explícito e tácito Memória organizacional Tendência a repetir os erros Tensão criativa (zona de conforto) Comunicação Discurso e prática Reflexão em ação Ética

83 Educação Corporativa A educação corporativa consiste em um processo contínuo de ensino/aprendizagem. É definida a partir das estratégias organizacionais, propiciando o desenvolvimento de competências para obter-se vantagens competitivas nos negócios Representa uma nova dimensão de T&D Revolução X Evolução Princípios metodológicos Práticas que privilegiem a interação dos grupos Valorização das experiências profissionais Incentivos ao desenvolvimento Medir resultados Fortalecer o papel das lideranças

84 Universidades Corporativas processo centralizado de soluções de aprendizagem para família de cargos/funções e competências essenciais membrana que permeia a organização e dela faz parte aprendizado permanente unidades internas de educação não-estruturadas como unidades de negócios Não utilizam diversos formatos de aprendizagem e nem envolvem todos os seus stakeholders o termo universidade é para denotar a seriedade de propósitos somente demandas econômicas são atendidas, com ênfase em segmentos de mercados Parcerias com IES desenvolvimento de uma cultura de aprendizagem(Peter Senge) e a gestão do conhecimento

85 Sete Princípios de Sucesso 1. Competitividade 2. Perpetuidade 3. Conectividade 4. Disponibilidade 5. Cidadania 6. Parceria 7. Sustentabilidade

86 A,B,C... da Educação Corporativa no Brasil Abril Abrange Accor Albert Einstein Alcatel(6) Alcoa Algar Ambev Amil(6) BB (1) (5) BankBoston(1) (5) Bermatech BIC BNDES(1) (5) Bristol Carrefour (2) CEF(1) (5) Citigroup CNI-IEL Correios(6) CVRD(3) Datasul Elektro (7) Eletronorte Elma Chips Embasa Embraer Embratel (4) Facchini Fiat Ford Globo GM GVT Habib´s IBM Illy Café Inepar Itaú Kraft Foods Leader Magazine Lojas Renner(3)

87 A,B,C... da Educação Corporativa no Brasil Martins McDonald´s Metrô-SP Microsiga (3) Motorola Natura(2) Nestlé Novaritis Oracle Orbitall Origem Petrobrás Previdência Real-ABN(1) (5) RedeBahia (5) Sabesp (4) Sadia(2) Sebrae-RS Serasa Secovi Semco Siemens (4) Softway Souza Cruz Syngenta TAM Telemar Tigre Transportadora América Ultragas Unibanco UniDistribuição Unimed Unisys Vallé Visa(1) (5) VW (6) Xerox

88 Cultura organizacional Representa as normas informais e não escritas É o conjunto de hábitos e crenças É um padrão de aspectos básicos compartilhados É a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas

89 Rituais Uso popular: ritual como ação repetitiva. Formalismo, solenidade, cerimonial, observância de normas e práticas prescritas. Conjunto de condutas individuais ou coletivas, relativamente codificadas, com suporte corporal, com caráter mais ou menos repetitivo e forte carga simbólica para seus atores e testemunhas... conduta formal prescrita em ocasiões não dominadas pela rotina tecnológica e relacionada com seres ou forças místicas revelam os valores no seu nível mais profundo. Os homens expressam no ritual aquilo que os toca mais intensamente e, sendo a forma de expressão convencional e obrigatória, os valores do grupo é que são revelados.

90 Comportamentos e Condutas comportamentos são reações a diferentes estímulos e as condutas são reações socioculturais. Comportamento é do mundo biológico e pode ter algo de psicológico e as condutas são essencialmente socioculturais, pois são ritualizadas. No rito não existe nada de biológico. Quando o homem ritualiza o comportamento, transforma-o em conduta. A leitura da cultura organizacional através dos ritos.

91 Ritos organizacionais conhecidos (classificação de Trice e Beyer) passagem: marcam a passagem de uma etapa da vida para outra degradação: atos que simbolizam a perda de poder e credibilidade de um funcionário engrandecimento: cerimônias que exaltam comportamentos desejáveis de modo a serem seguidos renovação: reforçam a estrutura do poder existente, ao transmitir a idéia de que está sendo feito algo para corrigir distorções, embora os problemas reais possam estar sendo negligenciados. redução de conflitos: atenuam conflitos e restabelecem relações que ficaram abaladas integração: promovem a integração entre vários subgrupos, mediante a valorização simbólica da igualdade e comunhão.

92 Questões para refletir No seu entender, a cultura organizacional é passível de ser gerenciada? As técnicas administrativas são adequadas para se lidar com a diversidade de culturas existentes em um mesmo espaço organizacional? Como você faria a distinção entre um procedimento administrativo e um ritual? Você reconhece a existência de outros rituais nas organizações, além daqueles classificados por Trice e Beyer? Studing organizational cultures through rites and cerimomials. In: Academy of Management Review. Mississipi: Mississipi State University, n.4, 1984

93 Culturas Nacional e Organizacional Individualismo/coletivismo Distância do poder Evitar incertezas Masculinidade/feminilidade Orientação de curto prazo/longo prazo (trabalho realizado por Hofstede e colaboradores entre 68/72, analisando 116 mil questionários aplicados em 72 subsidiárias da IBM em 39 países)

94 Gafes Produzidas pelo Choque de Cultura Egito Cartão de visitas com a mão direita; mão esquerda é impura Índia Evite peças de couro; ao presentear evite preto e branco que dão azar Vietnã Fale da arquitetura e belezas naturais; deixe de fora a Guerra do Vietnã Suécia Presentes não são usuais Hungria Bom tema é a seleção húngara de 1954 Coréia do Sul Interlocutor arrota de satisfação depois da refeição; recusar bebida é anti-social Peru Pontualidade é bem flexível China Pontualidade é coisa séria; executivo mais graduado entra na frente dos subordinados; deve deixar que ele os consulte; jamais fale diretamente com um funcionário do parceiro comercial; gafe pôr açúcar no chá. Bélgica Decisões são postergadas até que todos cheguem a uma conclusão Alemanha Mulheres devem evitar jóias e qualquer ostentação em ambiente de negócio Japão Tentar seguir as tradições locais é demonstração de respeito; não se dá gorjeta Taiwan Paciência para se conseguir a confiança local. Evite cores vermelha, branca e preta nas roupas Tailândia Não fale sobre o filme Ana e o Rei – rei que se apaixonou por uma professora inglesa Inglaterra Não usar gravata listrada: lembraria militares e escolas Iraque Não se deve mostrar a sola dos sapatos

95 Crença de que as pessoas são más e não confiáveis. O grupo de referência é a família, os amigos e os mais chegados Trabalhadores não-qualificados esperam um relacionamento distante. Tendência à centralização. Diferença interna de salário é alta. Trabalho administrativo é mais valorizado em relação ao manual O trabalho é definido de modo rígido e detalhado. O conflito é visto como indesejável. Os gerentes são detalhistas e possuem autonomia restrita A perspectiva dominante é no curto prazo. O planejamento não é rígido. As coisas vão sendo feitas na medida em que vão ocorrendo. Tudo pode ser mudado a qualquer momento. Múltiplas coisas são feitas ao mesmo tempo Coletivismo Alta distância do poder Nível elevado de incerteza Foco no curto prazo Dimensões culturais Características

96 DimensãoBrasilEUAOutros países Individualismo versus Coletivismo Tendência coletivista. Crença de que as pessoas são más e não confiáveis. O grupo de referência é a família, os amigos e os mais chegados. É a cultura mais individualista entre os países estudados. Reino Unido e Holanda são individualistas; Israel, Japão e Colômbia são coletivistas. Distância do poder Trabalhadores não-qualificados não têm expectativa de proximidade com o poder. Tendência à centralização. Diferença interna de salário é alta. Trabalho administrativo é mais valorizado em relação ao manual. É um dos países com uma das menores distâncias do poder. Índia possui a maior distância do poder; Venezuela e México possuem alta distância do poder; Dinamarca e Austrália possuem pequena distância do poder. Convivência com as incertezas O trabalho é definido de modo rígido e detalhado. O conflito é visto como indesejável. Os gerentes são detalhistas e possuem autonomia restrita. Bastante tolerante em relação ao nível de incerteza. Noruega e Austrália possuem baixo nível de incerteza; Japão e Itália possuem altos níveis de incerteza. Masculinidade versus feminilidade Índice de masculinidade abaixo da média dos países; o trabalho e a produtividade não são valorizados. Predomina a masculinidade Áustria e Venezuela predominam a masculinidade; Noruega, Suécia e Dinamarca predominam a feminilidade. Orientação de curto/longo prazo A perspectiva dominante é no curto prazo. O planejamento não é rígido. As coisas vão sendo feitas na medida em que vão ocorrendo. Tudo pode ser mudado a qualquer momento. Múltiplas coisas são feitas ao mesmo tempo. Foco no curto- prazo China possui orientação de longo-prazo e a Rússia de curto-prazo Dimensões Culturais

97 Pesquisa: Engajamento de trabalhadores no Brasil Uma pesquisa da consultoria americana Towers Perrin indicou que 37% dos funcionários de empresas brasileiras se dedicam 'de corpo e alma' ao seu trabalho " Para ser considerado um funcionário 'de corpo e alma', uma pessoa tem de se envolver com seu trabalho em três dimensões e estar disposta a fazer um esforço extra para alcançar o sucesso " A pesquisa procurou avaliar três dimensões do engajamento dos trabalhadores: a racional (pensar no trabalho), a emocional (se envolver emocionalmente com o trabalho) e a motivacional (agir no trabalho). Em outros níveis de engajamento, os trabalhadores podem desempenhar seu trabalho com competência e eficiência, mas não se entregar 'de corpo e alma'. Essa diferença se deve a fatores culturais e culturas de trabalho diferentes no mundo - explicou o porta-voz da Tower Perrins, Patrick Kulesa. Ele disse que um dos fatores que mais influenciam as respostas neste tipo de pesquisas é a chamada "diferença de poder": trabalhadores hierarquicamente distantes de seus chefes tendem a ser mais contidos ao criticar a liderança No estudo, outro porta-voz da Towers Perrin, Jim Crawley, disse que as empresas precisam encontrar maneiras de motivar sua mão-de-obra para melhorar seu desempenho. (Pesquisa publicada em 23/10/2007)

98 98 O Professor Paulo Pavarini Raj R. Raimundo Correa 15/1001 Copacabana Rio de Janeiro - RJ Tel: (021) Cel: (021) (1): (2): (para envio dos


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