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REDUÇÃO DE CUSTOS COM INTELIGÊNCIA. Acadêmicos: Christina Garcia Elisangela Borchers Eduardo Simioni Franciane Formighieri Francielle Zancanaro Jaqueline.

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1 REDUÇÃO DE CUSTOS COM INTELIGÊNCIA

2 Acadêmicos: Christina Garcia Elisangela Borchers Eduardo Simioni Franciane Formighieri Francielle Zancanaro Jaqueline Strapazzon Lori Dallastra Sandra Tártari Sonia Calegari Taciana Tonial Tatiane R. Simioni

3 Existem três tipos de gestão de custo: As que reforçam o posicionamento estratégico da empresa As que não tem impacto sobre ela As que a enfraquecem

4 As que reforçam o posicionamento estratégico da empresa: HOSPITAL: reformula seu processo de internação para torná-lo mais simples, rápido e menos estressante para os pacientes.

5 As que não tem impacto sobre ela: SEGURADORA: muda seu sistema de contas a pagar para torná-lo mais eficiente.

6 As que a enfraquecem: ADMINISTRADORA DE AEROPORTO: elimina os funcionários encarregados de orientar os passageiros sobre que fila pegar.

7 A Gestão Estratégica de Custos leva a empresa a reduzir custos reforçando seu planejamento estratégico. Assim, um processo bem definido um forte mecanismo de controle, com ferramentas e metodologias apropriadas são essenciais para um programa de redução de custos.

8 CUSTEIO TRADICIONAL Estes sistemas limitam-se a fábrica e são usados para determinar somente o custo do produto. Outros geradores de custos como clientes e fornecedores são ignorados. Os custos externos ao processo de fabricação não podem ser administrados com eficácia, são mascarados pelo sistema de custos da empresa.

9 COMO ALOCAR CUSTOS DE COMPRA? Nos Sistemas Tradicionais, são arbitrariamente indicados como uma porcentagem do custo do material. Quando não alocados corretamente, os gerentes dessa área, normalmente selecionam fornecedores com base no preço de venda dos produtos = comportamento de compra inadequado.

10 COMO UM PRODUTO PODE TER ALTA QUALIDADE E SER ENTREGUE NO PRAZO SE SEUS COMPONENTES SÃO DE BAIXA QUALIDADE E ENTREGUES COM ATRASO?

11 Assumir uma visão mais ampla dos custos dos componentes Ao alocar os custos das compras aos produtos de forma casual. Em vez de meramente analisar o custo de um produto a gestão estratégica de custos inclui aos custos associados à qualidade, a confiabilidade e a entrega. A Gestão Estratégica de Custos resolve o conflito de 2 maneiras:

12 COMO ALOCAR CUSTOS DO ATENDIMENTO AOS CLIENTES? Nos Sistemas Tradicionais, as despesas gerais de vendas e administrativas, quando lançadas diretamente na DRE, praticamente desaparecem. Alternativa: serem alocadas indiretamente por métodos empíricos que informam quão rentáveis os produtos deveriam ser. Os vendedores normalmente são avaliados com base no volume das vendas efetuadas a cada cliente e não na rentabilidade de cada uma.

13 COMO ALOCAR CUSTOS DO ATENDIMENTO AOS CLIENTES? Quando os custos gerais, de vendas e administrativos são significativos seu tratamento inadequado pode levar ao enfraquecimento estratégico, porque não há como determinar com precisão a rentabilidade gerada pelos clientes. Os vendedores não conseguirão administrar seu mix de clientes co eficácia.

14 CUSTEIO BASEADO NA ATIVIDADE (ABC) Técnica utilizada para alocar com eficácia custos externos ao processo de fabricação. Distribui custos de forma casual. Possui ampla faixa de geradores de custos = inclui clientes e fornecedores.

15 COMO ADMINISTRAR O MIX DE CLIENTES? A gestão estratégica de custos fornece uma visão equilibrada da rentabilidade gerada pelos clientes (utiliza princípios do ABC). Sabendo quais clientes são mais dispendiosos a empresa pode contar com uma noção mais exata dos custos e dos lucros gerados pelos clientes.

16 COMO AGIR COM CLIENTES RENTÁVEIS: Aumentar sua satisfação por meio de mais serviços. Baixar preços de venda para clientes que geram lucros altos e que possam ser fisgados por um concorrente. Identificar novas formas de atender os clientes e garantir que embora os custos sejam baixos a satisfação seja alta.

17 COMO AGIR COM CLIENTES NÃO RENTÁVEIS: Empenhar-se em fornecer os serviços que o cliente precisa de maneira mais eficaz. Aumentar os preços para cobrir o custo dos recursos consumidos. Reduzir os esforços de vendas. Aumentar a proporção entre clientes não rentáveis e rentáveis.

18 AGIR POR PROGRAMAS INTERORGANIZACIONAIS A empresa pode descobrir formas de reduzir custos em toda sua cadeia de valor e ao mesmo tempo reforçar seu posicionamento estratégico, coordenando seu sistema de redução de custos com o de seus clientes e fornecedores. Esta integração ajuda as empresas pois, muda o comportamento das empresas da cadeia e através da descoberta de outras formas de reduzir custos de fabricação dos produtos.

19 COMPORTAMENTO DOS FORNECEDORES: Empresa = demonstra ao seu fornecedor o efeito das entregas com atraso em seus custos. Fornecedor = inicia programa para racionalizar sua própria organização e aumentar significativamente o número de entregas no prazo (melhor qualidade; lotes menores e fabricação mais curta).

20 COMPORTAMENTO DOS CLIENTES: Cliente contar com processos racionalizados = fazer maior número de pedidos menores a empresa (grandes custos com processamento de pedidos) A empresa pode sugerir a integração do seu sistema de dados com o do cliente (encomendas com maior número possível de uma grande variedade de produtos; aceitar tempo de fabricação mais longo;…)

21 COMPORTAMENTO DA EMPRESA: A gestão estratégica de custos solicita a empresa mudanças comportamentais semelhantes as que solicita a seus fornecedores e clientes. O desafio é identificar os aspectos econômicos dessa mudança e descobrir formas pelas quais todas as partes sejam beneficiadas pela maior eficiência da cadeia de valor

22 COMO REDUZIR CUSTOS DE FABRICAÇÃO DE TODA A CADEIA DE FORNECIMENTO: 2 técnicas de gestão de custos para identificar em que áreas são necessário esforços conjuntos para redução de custos: Custeio Alvo: aplicado durante o estágio do projeto do produto. Kaizen (melhoria contínua da qualidade): utilizado durante o estágio de fabricação.

23 CUSTEIO ALVO Integração entre todas as equipes da empresa e seus fornecedores visando descobrir soluções mais baratas dos que as partes conseguiriam isoladamente. A empresa estabelece o preço de venda de seus fornecedores.

24 CUSTEIO ALVO Etapas da redução de custos: Reduções secundárias na qualidade ou funcionalidade dos componentes terceirizados que não exercem impacto no produto final. Interações contínuas que ocorrem durante a fase do projeto do produto, quando as duas partes fazem sugestões para reduzir custos que gerem mudanças significativas no projeto do produto e em seus componentes.

25 MELHORIA CONTÍNUA (KAIZEN) É a melhoria continuada dos processos de produção e administrativo, buscando a perfeição do processo produtivo.

26 MELHORIA CONTÍNUA (KAIZEN) Existem duas formas de pressão competitiva que a empresa enfrenta no mercado: Podem consistir em objetivos globais de redução de custos em todos os itens terceirizados. Metas específicas de redução de custos por itens.

27 A aplicação da gestão estratégica de custos além das fronteiras da empresa ajuda toda a cadeia de fornecimento a se tornar mais eficiente, um passo crítico para que a empresa mantenha sua competitividade.

28 REFÊNCIA COOPER, R.; SLAGMULDER, R. Redução de custos com inteligência. HSM Management 40 setembro – outubro, 2003.


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