SI e Estratégias de Negócios

Apresentação em tema: "SI e Estratégias de Negócios"— Transcrição da apresentação:

1 SI e Estratégias de Negócios
Papéis dos Gestores Modelo clássico Modelo comportamental Tomada de decisões e Implicações para desenho de SI Modelos de Tomada de Decisão Individual Organizacional Cadeia de valor Estratégia de Negócio e Corporativa Industrial Sistemas de informação estratégicos

2 Papel dos gestores nas organizações
Os gestores têm um papel chave na organização Modelo clássico de gestão (1920~1990) Planeamento Organização Coordenação Tomada de decisões Controlo Modelo comportamental + ou diferentes actividades por dia.. na grande maioria, levam menos de 9’ menos sistemático, mais informal menos reflectivo, mais reactivo, menos organizado e mais frívolo Os gestores jogam um papel chave nas organizações. Têm responsabilidades tão diversas como tomar decisões, escrever reportes, atender reuniões e organizar festas de aniversário. Uma maneira de compreendermos o comportamento de um gestor é analisando os seus modelos de comportamento. O modelo clássico de comportamento predominou durante 70 anos desde os anos 20 descreve como funções básicas do gestor o planeamento, organização, coordenação, tomada de decisões, controlo. Embora estes termos de facto descrevem as funções gerenciais, não descreve o que os gestores na realidade fazem. Os modelos comportamentais estabelecem que o comportamento real dos gestores é menos sistemático, mais informal, menos reflectivo, mais reactivo, menos organizado e mais frívolo. Os observadores tem determinado que os gestores tem 5 atributos não descritos no modelo clásico: fazem uma grande quantidade de trabalho a um ritmo incrível, as suas actividades são fragmentadas, preferem formas de comunicação informais e orais e mantem redes de contactos que agem como um SI informal. A partir deste modelo tem-se identificado uma serie de papéis do gestor agrupados em 3 tipos; Interpessoais. Representam a companhia, líderes, pontos de ligação entre níveis organizacionais, informacionais: centros nerviosos da companhia, recebem informação concreta e actualizada e redistribuem a aqueles que a precisam e decisionais: emprendedores de novas actividades, gestores de perturbações, afectam recursos e negoceiam.

3 Modelo comportamental
Hora Actividade 7:35 O chefe chega, abre a sua mala, toma café e faz uma lista das actividades do dia 7:45 Chama a um empregado, o João, conversam em vários tópicos e olham para as fotografias das férias de cada um 8:00 Falam na agenda e prioridades do dia 8:20 Entra outro empregado, o Pedro, fala em assuntos pessoais com o João, enquanto contam algumas anedotas 8:45 A secretária chega e fala ao seu chefe no seu novo apartamento e nos arranjos duma reunião a decorrer durante amanhã 8:55 O chefe vai para a reunião, seguido dum subordinado. Na reunião há 30 pessoas. O chefe lê durante a reunião 11:05 O chefe e todos os seus subordinados discutem um problema complicado. Tratam de definir o problema e várias alternativas de solução. A final decide no próximo passo

4 Modelo comportamental
Os gestores exercem papéis: interpessoais. Representam a companhia, líderes, pontos de ligação entre níveis organizacionais, informativos: centros nervosos da companhia, recebem informação concreta e actualizada e redistribuem a aqueles que a precisam e decisores: empreendedores de novas actividades, gestores de perturbações, afectam recursos e negoceiam.

5 Níveis da Org x Tipos de decisão
Estratégico Gestão Conhecimento Operativo Tipos de decisão Estruturada Não estruturada operativo Conhecimento gestão estratégico estruturadas Não estruturada O processo de tomada decisões é tipicamente classificado segundo os níveis organizacionais definidos na aula 4; estratégicos, gestão, conhecimento e dados e operativo. Na tomada de decisões estratégica determina-se os objectivos, recursos e políticas da organização –utilizado no análise, desenho e implementação esetratégica- A tomada de decisões no nível gerencial tem a ver com a forma de utilização dos recursos alocados. A nível operacional decide-se como realizar tarefas específicas estabelecidos pelos gestores médios. A nível do conhecimento e dados, avalian-se ideias sobre novos produtos o serviços, formas de disseminar novo conhecimento e informação pela organização. Em cada um destes níveis, os investigadores têm classificado as decisões como estruturadas e não estruturadas. As decisões estruturadas são repetitivas e tem procedimento facilmente exprimível, estas decisões são automatizadas sem problema. As decisões não estruturadas são aquelas não repetitivas, onde a pessoa tem que avaliar e julgar com procedimentos muito difíceis de descrever em forma sistemática. Muitas decisões não se encontram localizadas nestes extremos mas nalgum ponto meio. Estas decisões são denominadas como semi-estruturadas.

6 O processo da Tomada de Decisão :: modelo racional do comportamento humano (H. Simon, 1960)
Inteligência Desenho Escolha Implementação Qual o problema? Quais as alternativas? Qual a melhor? Está a funcionar? Não se pode ordenar todas as alternativas.. Nem saber qual a melhor escolha.. Existe muitos modelos que tentam descrever o processo de tomada de decisão. Alguns deles focam no processo a nível individual, outros a nível de grupo. A premissa básica que sustenta esses modelos é que o ser humano é dalguma forma um ser racional. O modelo racional do comportamento humano está construído sobre a ideia de que as pessoas envolvem-se cálculos consistentes, racionais e com fins de optimização. Sob este esquema, um indivíduo identifica objectivos, ordena as alternativas segundo estes objectivos e selecciona a alternativa que mais contribui a atingi-los. O modelo mais conhecido é o modelo de H. Simon (1960). O autor identifica 4 fases no processo; inteligência, desenho, escolha e implementação. Na fase de inteligência, o indivíduo colecta informação para identificar os problemas. No desenho concebe as possíveis alternativas, na terceira fase escolhe-se uma alternativa e na última converte-se a decisão em acção. As críticas a este modelo baseiam-se no facto de nas decisões complexas não é possível determinar e muitos menos ordenar todas as alternativas. Pela mesma razão, o cálculo da melhor alternativa também não é factível. Uma alteração a este modelo estabelece que não se ordenam todas mas as primeiras disponíveis e que permitem aproximar-se ao objectivo.

7 Modelos de tomada de decisão
Individual Estilos Cognitivos (MkKenney e Keen, 1974) Sistemático métodos formais Intituivo tentativa e erro Organizacional Modelo Burocrático preserva a organização raramente muda Modelo Político o que a organização faz é o resultado de negociações entre líderes chave Modelo “Lata de Lixo” (Garbage can) tomada de decisão acidental cometem erros críticos A psicologia moderna tem contribuído com investigações sobre as diferencias individuais nas formas de optimizarem valores e dos diferentes enquadramentos referenciais utilizados para interpretarem informação e fazerem escolhas. Os estilos cogntivos descrevem as diferentes maneiras de tratar informação, seleccionar alternativas e avaliar consequências. MkKenney e Keen (1974) descreveram 2 tipos de estilos cognitivos em termos de tomada de decisão; sistemático e intituitivo. Os sistemáticos abordam os problemas em termos de métodos formais. Avaliam e recolhem informação em termos desses métodos. A abordagem dos intuitivos é através de multiplicidade de método e ainda ensaio e erro. Outros aportes da psicologia tem a ver com os desvios?? que divertem a tomada de decisão e que mudam ao mudar o enquadramento de referencia. Nas organizações, é muito frequente que a tomada de decisões não seja individual mas em grupo. Os modelos organizacionais de tomadas de decisão reparam as características estruturais e políticas da organização. Na literatura tem sido descritos vários modelos como o burocrático, o político e até o modelo “garbage can”. Segundo o modelo burocrático o objectivo primordial é a preservação da organização e a redução da incerteza. A política é tipicamente incremental, só marginalmente diferente da passada porque as mudanças radicais envolvem muita incerteza. Neste modelo, o que as organizações fazem é o resultado de procedimentos standard estabelecidos através de práticas realizadas ao longo de muitos anos. A organização raramente muda estes procedimentos standard para não introduzir incertezas. Os gestores encontram-se atrapalhados no meio deles. O modelo político: neste modelo, o poder é partilhado inclusive até os níveis mais baixos da organização. O que a organização faz é o resultado de negociações entre líderes chave e grupos de interesse. As organizações não encontram soluções escolhidas entre alternativas. As organizações conseguem compromissos que reflectem os conflitos, os interessados, os interesses, a desigualdade no poder e a toda a confusão que constitui a política. O modelo do garbage can: é o modelo mais recente. Estabelece que as organizações não são racionais. A tomada de decisão é acidental e é produto de uma sequência de soluções, problemas, situações que estão associadas de forma aleatória. Se este modelo for o realmente utilizado, não é de estranhar que as soluções incorrectas sejam aplicadas a problemas incorrectos e que no tempo, as organizações cometam erros críticos que conduzam ao seu fracasso.

8 Implicações para o desenho de SI :: incluir as seguintes características
flexibilidade e variedade de opções para a gestão de dados e avaliação de informação variedade de estilos, habilidades e conhecimento variedade de modelos analíticos e intuitivos para a avaliação de dados e habilidade para controlar muitas alternativas e consequências sensíveis aos requerimentos burocráticos e políticos dos sistemas A investigação na tomada de decisões prova que não é um processo simples ainda no modelo racional individual. Os sistemas de informação não tomam as decisões mas as suportam o processo de tomada de decisão humana. A forma de implementar isto dependerá dos tipos de decisões, decisores e enquadramentos de referencia. A investigação na tomada de decisões organizacionais permite alertar os alunos de SI no facto de que a tomada de decisões num negócio é mais um processo de grupo e organizacional. Portanto, os sistemas devem suportar estes processos. Como regra geral, os desenhadores de SI devem incluir no desenho, as seguintes características nos sistemas: flexibilidade e variedade de opções para a gestão de dados e avaliação de informação variedade de estilos, habilidades e conhecimento variedade de modelos analíticos e intuitivos para a avaliação de dados e habilidade para controlar muitas alternativas e consequências sensíveis aos requerimentos burocráticos e políticos dos sistemas

9 Cadeia de valor de Porter :: modelo + comum para analisar a org na perspectiva dos processos
Infra-estrutura corporativa Compras (procurement) Desenvolvimento tecnológico Gestão de recursos humanos logística interna operações externa Marketing e vendas Serviços pós-venda produto serviço cliente Ao nível dos negócios, o modelo mais comum para analizar a organização desde a perspectiva dos processos é o modelo da cadeia de valor do Porter. Este modelo salienta as actividades primárias ou de suporte que acrescentam valor aos produtos ou serviços e onde os SI podem ser aplicados para atingir uma vantagem competitiva. As actividades primárias estão directamente ligadas a produção e distribuição dos produtos ou serviços da organização. As actividades de suporte habilitam às actividades primárias. As actividades primárias na cadeia de valor do Porter são: logística interna. Recepção e armazenamento de materiais, distribuição deste até os locais de manufactura. Operações. Transformação de entradas em produtos terminados Logística externa. Armazenamento e distribuição dos produtos terminados Marketing e vendas. Promoções e forças de vend Actividades de suporte: Infraestrutura corporativa. Gerência geral, planeamento, finanças, contabilidade, serviços legais e gestão de qualidade Gestão de RH. Recrutamento, contratação, treino e desenvolvimento dos RH Desenvolvimento de tecnologia. Optimização dos processos e produtos Procurement. Função ou entrada de compras.

10 Cadeia de valor de Porter: :: caso universidade
Actividades primárias: logística interna – inquéritos, aplicações, admissões e matrículas Operações – ensino, avaliações e notas Logística externa – graduação dos alunos Marketing e vendas – publicidade, planos de recrutamento, “Semana Aberta 2006” Serviços pós-venda – registos e sociedades de alunos graduados

11 Cadeia de valor e os SI distribuidores fornecedores
Administração e Gestão: Sistemas de agendamento e mensagens RH: Sistemas de planeamento das forças de trabalho Tecnologia: sistemas CAD Procurement: Sistemas de processamento on-line de ordens (ou pedidos) Logística Interna Sistemas de inventário automatizados Operações Máquinas controladas por computador Marketing e Vendas Sistemas de ordens informatizados Serviço Sistemas de Manutenção de equipas Logística externa Sistemas de distribuição automatizados As organizações têm uma vantagem competitiva quando dão mais valor aos seus clientes ou quando dão ou mesmo valor ao mesmo preço. Um SI pode ter um valor estratégico se ajudar à empresa fornecer produtos ou serviços com custos inferiores ou com o mesmo custo mas com maior valor. As actividades que acrescentam mais valor a produtos ou serviços dependem da organização. O modelo de Porter foca nos processos internos da organização. A tecnologia da internet tem extendido o conceito de cadeia de valor até fornecedores e clientes e tem gerado a aparição de 2 sub-cadeias muito importantes: supply chain e customer chain~. Na figura ilustra-se o suporte dos SI à cadeia de valor de porter incluindo a “suply chain” e a “customer chain”. fornecedores distribuidores

12 Estratégia conceito: projecção e direcção das movimentações e operações mais abrangentes de uma campanha militar No mundo organizacional está virada aos objectivos e operações da empresa Ligada aos problemas externos da empresa Implica determinar Produtos/serviços Segmentos de mercado Devemos alinhar a estratégia informática com a estratégia da organização Em 1991 foi publicado um relatório chave que deu os resultados de uma grande investigação que determinou os aspectos primordiais na gestão contemporânea. Neste relatório salientou-se a necessidade de alinhar a estratégia informática com a estratégia da organização. O termo estratégia tem as sua raiz no mundo militar. Segundo o dicionário de Oxford, estratégia é o arte do comandante-chefe, de projectar e dirigir as abrangentes movimentações e operações militares numa campanha. Uma é diferente da táctica, que refere às movimentações mecânicas dos corpos em actividade estabelecida pela estratégia. Uma estratégia tem mais a ver com objectivos finais e prazos mais cumpridos, uma táctica com objectivos intermédios e prazos mais curtos. No mundo organizacional, o termo estratégia é usado no mesmo sentido mas virado às actividades e objectivos dos negócios. As decisões estratégicas estão mais relacionadas como os problemas externos da empresa e nomeadamente a selecção do leque de produtos/serviços e o segmento de mercado a atingir. Nos últimos 20 ou 30 anos os gestores têm-se preocupado em exprimir explicitamente estratégias para a organização com iniciar formas efectivas para planear e implementar estratégias. Muita da recente literatura informática tem seguido esta tendência tem-se preocupado com a maneira de alinhar a estratégia informática com a estratégia organizacional.

13 Missão, objectivos e estratégia
visão partilhada, ideal comum a toda organização Objectivos o que se pretende conseguir num determinado prazo Estratégia acções de suporte aos objectivos As organizações têm uma missão, estabelecem objectivos e definem estratégias para atingir esses objectivos. A missão de uma organização sintetiza a razão da sua existência, reflectindo uma visão, um ideal comum para toda ela, que oriente os comportamentos e decisões e motive a acção. A definição da missão cabe pois, ao nível estratégico, sendo necessário para o seu desenvolvimento, após instituída, a definição de objectivos globais e estratégias organizacionais. Os objectivos são normalmente definidos em termos de algo que se pretende atingir/conseguir num determinado período de tempo. Alguns autores utilizam o termo metas e objectivos indistintamente, outros consideram que os objectivos se decompõem em metas e outros ao contrário. O importante não são as definições, o que é importante e pegar numas e ser consistente. Os objectivos globais concretizam a missão. Sendo em função dela definidos, reflectem o que a organização como um todo pretende obter no futuro como resultado da sua actividade. Após a sua definição, torna-se necessário traçar estratégias que permitam alcançá-los. Uma estratégia traça as linhas gerais do que se planeia fazer. Nela se descrevem acções mediante as quais se pretendem alcançar os objectivos globais É a base a partir da qual os objectivos e estratégias sectoriais se emitirão para cada um dos sectores que compõem o nível seguinte.

14 “Supply Chain Management (SCM) & Efficient Customer Response Systems”
Armazén Distribuidor Entregas Entregas frequentes Entregas diarias Armazén Hospital A TI permite ir além dos sistemas tradicionais e aproveitar as ligações digitais com outras empresas. Uma poderosa estratégia de negócio consistem em ligar as cadeias de valor de fornecedores e distribuidores à cadeia de valor da empresa. Esta ligação pode ainda ir mais longe ligando aos clientes de forma a criar um sistema eficiente de resposta ao cliente. Isto permite a redução drástica de inventários enquanto se satisfaz eficientemente os pedidos dos clientes.

15 Estratégias de negócio e corporativas
Estratégias corporativas: Exploração de: sinergias Aproveita as saídas de uma unidade como entrada de outra “Core competencies” Actividades onde a corporação pode liderar um mercado Estratégias de negócio: SCM Eliminação de inventários Reposição contínua Entregas just-in-time Intra-negócio Diferenciação Focalização Custos Resposta eficiente ao cliente Pontos de vendas Análise de dados Encomendas on-line Na parte esquerda resume-se as estratégias do negócio descritas. A nível corporativo, frequentemente as empresas são organizadas financeiramente como uma colecção de unidades de negócio estratégicas. Os SI podem promover a eficiência geral da corporação promovendo sinergias e competências core. A ideia das sinergias é aproveitas as saídas de uma unidade como entradas de outra ou juntar mercados e experiência comum a várias unidades. As core competencies tem a ver com aquelas actividades onde a corporação pode liderar um mercado. Uma competencia core baseia-se no conhecimento adquirido ao longo dos anos. Quaisquer SI que promova a partilha e reutilização do conhecimento entre as unidades de negócio melhora as competências.

16 Estratégias Organizacionais :: posição competitiva da empresa pode ser melhorada por:
Vantagem nos custos Diferenciação Focalização aberto 24 horas! Em ambientes comerciais uma organização assume determinadas posições em relação aos seus competidores. Isto pode-se definir como a posição competitiva da organização. O desenvolvimento de uma estratégia organizacional em termos do negócio tem normalmente como objectivo primordial a melhoria da posição competitiva da empresa. Segundo Porter, a posição competitiva da empresa pode ser melhorada por 3 vias alternativas Estratégia de vantagem de custos: esta via pretende estabelecer a organização como um lider a nível dos custos, A organização aponta a vender os seus produtos ou serviços mais baratos que os seus competidores. Isto pode ser atingido de várias formas, tais como focando em areas envolvidas na melhoria da eficiencia global através de um melhor planeamento. Estratégia de diferenciação: a organização aponto a diferenciar o seu produto ou serviço, estabelecendo a percepção de que o produto ou serviço é melhor de alguma forma. Isto pode ser conseguido melhorando a qualidade e confiabilidade em relação ao preço, ou através de uma melhor compreensão do mercado, promoção da imagem do produto, etc. “Location strategy”: uma estratégia envolve a organizaçõa na tentativa de encontrar um nicho no mercado a servir. Um nicho do mercado é um segmento onde a concorrência não tem estabelecido presença. Isto pode ser atingido através da inovação em produtos ou serviços colocando outlets para a distribuição, marketing e informação em áreas não utilizadas na actualidade. Estas estratégias têm de ser implementadas através de estratégias de mais baixo nível como: produção de baixo custo, foco na qualidade e no serviço, globalização, adequação da estrutura organizacional (right-sizing), construção melhores relacionamentos com os clientes ou fornecedores, optimização dos níveis de inventário

17 Estratégia a nível industrial
Parcerias de Informação Partilha de informação entre empresas O modelo das forças competitivas Novos concorrentes Produtos serviços substitutos Poder de negociação dos clientes Poder de negociação dos fornecedores Posicionamento de concorrentes tradicionais Redes económicas Redes onde a adição de novos participantes não tem custos adicionais e grandes rendimentos

18 SI Estratégicos :: distinguem-se dos SI de nível estratégico pois..
Proporcionam vantagens competitivas à organização Usados em todos os níveis organizacionais Mudam a forma de conduzir o negócio e até o objectivo do negócio Implicam mudar as operações internas e o relacionamento com clientes e fornecedores por forma a aproveitar as vantagens oferecidas Alguns tipos de Si têm sido convertido em factores críticos para a prosperidade e ou sobrevivência da organização ao longo prazo. Tais sistemas, que são poderosas ferramentas para se manter a frente dos competidores têm sido denominados por Sistemas Estratégicos. Os SI estratégicos mudam os objectivos, operações, produtos, serviços o relações com o ambiente das organizações para ajuda-las ganhar uma vantagem sobre os seus competidores. Estes podem ainda mudar o negócio da organização. Por exemplo o State Street Baknk and Trust Co. De Boston transformou-se da banca tradicional a um registo electrónico e um serviço de informação financeiro on-line.. Os SI estratégicos devem distinguir-se dos SI de nível estratégico que focam no suporte aos gestores de topo na tomada de decisões de longo prazo. Os SI estratégicos podem ser utilizados em todos os níveis organizacionais e são mais abrangentes e mais profundamente enraizados do que os outros sistemas. Os SI estratégicos alteram profundamente a maneira de levar o negócio e ainda ou próprio objectivo do negócio. As organizações podem ter que mudar as suas operações e relacionamento com clientes e fornecedores para aproveitar as vantagens oferecidas por este tipo de sistemas