Planos de carreira (PC)

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1 Planos de carreira (PC)
Gestão de Pessoas Planos de carreira (PC) “O segredo do sucesso está na habilidade de encarar os funcionários como seres humanos” Henry Ford (1863 – 1947)

2 Planos de carreira (PC)
.Antes: a organização era a responsável pelo plano de carreira de seu pessoal; e .Atualmente: as organizações passam tal responsabilidade às pessoas. “Criatividade, motivação e envolvimento (a partir de uma grande identidade entre indivíduo e empresa) são peças chaves para produzir de acordo com as necessidades organizacionais” (IRISVIDEO, 1995).

3 Definições e conceitos
. Ter identidade com uma organização é gostar de sua missão, de seus objetivos, de considerá-la importante para a comunidade e para o país. . “O plano de carreira está relacionado com os objetivos profissionais do indivíduo e suas aspirações pessoais de carreira” (LUCENA, 1999) “Uma âncora da carreira é um autoconceito que orienta, estabiliza e integra as experiências profissionais de uma pessoa” (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000). .

4 Definições e conceitos Âncoras de carreira: é uma combinação
das áreas percebidas de competência, motivos e valores que a pessoa não abandonaria, representa o seu verdadeiro “eu”. .Competência técnica/funcional (SCHEIN, 1985): as pessoas se consideram conservadoras, evitando mudanças radicais, preferem prosseguir usufruindo e mantendo suas habilidades técnicas atuais; Competência de gestão (RYNES, TOLBERT e STRAUSSER, 1988): aqui as competências a serem desenvolvidas são as de gestão, vinculadas as relações interpessoais;

5 .Segurança: diz respeito ao receio que as pessoas têm de serem remanejadas, expatriadas ou de mudar de empresa; .Criatividade: encontramos os empreendedores, pessoas que buscam sempre a inovação, desenvolvendo as mais diversas ações de maneiras jamais realizadas; .Autonomia/independência: trata da ideia de sair da formalização imposta pelo ambiente organizacional, evitando regras, normas e regulamentos na busca de uma certa liberdade.

6 Definições e conceitos
“Planejamento de carreira é um processo contínuo de interação entre o empregado e a organização visando a atender aos objetivos e interesses de ambas as partes” (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001).

7 Cuidados (XAVIER, 1997) Conhecer as limitações: as externas (mundo) e as internas (limitações pessoais); Definir uma meta: não se pode definir uma meta sem conhecer com clareza as limitações a que estamos sujeitos; Não desviar o foco: determinar o ponto que se deseja alcançar; - Planejar as ações: organizar, coordenar e controlar as ações que devem ser executadas.

8 Planos de carreira (PC)
Conselhos (XAVIER, 1997)

9 Avalie constantemente: é fundamental que as escolhas sejam questionadas;
Busque informações: informações substanciais; Envolva outras pessoas na hora de planejar a sua carreira: procure alguém mais experiente (um tutor ou mentor, entre outros); Intuição e ousadia: não negue seus sentimentos e saiba assumir riscos calculados no que diz respeito ao planejamento de sua carreira; e Comprometa-se: sem comprometimento com o que se está planejando, tudo se torna extremamente complicado.

10 Finalidades Facilita a tomada de decisões: dos gestores e das pessoas, visualização das oportunidades de crescimento existentes na organização; Auxilia o desenvolvimento: pessoal e profissional das pessoas e da organização de forma global; Funciona como alicerce: para as demais atividades pertinentes à gestão de pessoas, como R&S e T&D; e Assegura o dinamismo e a transparência: para quem está seguindo as exigências de um dado plano de carreira, saber os requisitos de forma transparente funciona como um forte estimulante.

11 Vantagens da utilização
Retenção de talentos: as pessoas se sentem motivadas a prosseguir na própria organização, gerando uma diminuição da rotatividade (turnover) de pessoal; Movimentação de pessoal eficaz e eficiente: dificilmente pessoas incapacitadas serão remanejadas, promovidas para exercer tal função; Identificação do perfil necessário: não só voltado para as necessidades atuais da organização, mas também para as futuras necessidades.

12 Limitações da utilização
Pré-requisitos rigorosos: podem vetar pessoas capacitadas que não se enquadrem em algumas das fortes exigências requeridas; Limite de ocupação: as pessoas deverão procurar se enquadrar a esta nova realidade ou procurar outra organização que melhor se adapte à sua competência; e Necessidade de permanente atualização do processo: para que os requisitos de cada posição estejam condizentes com a realidade mutante da organização.

13 Pré-requisitos para a implementação
Ter políticas e normas direcionadas para o planejamento de carreira: o plano de carreira pode ser reelaborado, o que sugere a revisão de políticas e normas; Ter um sistema de administração de carreiras: uma estrutura de carreira responsável pela solidez do sistema; Ter meios e modos de gerir orientados para o crescimento mútuo: “criar e utilizar instrumentos de avaliação de potencial e desempenho das pessoas, para se alcançar o objetivo de promover pessoas certas para os lugares certos” (RESENDE, 1991).

14 Estruturas de carreira (DUTRA, 1996)
Estruturas em linha: crescimento vertical do indivíduo na organização, estagiário - auxiliar de vendas - vendedor...; VENDEDOR AUXILIAR DE VENDAS ESTAGIÁRIO

15 Estruturas de carreira
- Estruturas em rede: dispor alternativas às pessoas da organização em relação às posições que deverão ser ocupadas por elas; e VENDEDOR REGIONALNAL AUXILIAR DE COMPRAS AUXILIAR DE VENDAS ESTAGIÁRIO

16 Estruturas de carreira
- Estruturas paralelas: posicionamento de duas estruturas em linha (uma técnica e outra de gestão ou gerencial) de forma paralela. BRAÇO GERENCIAL BRAÇO TÉCNICO Diretor de vendas Pesquisador de novos produtos Gerente de vendas Analista de mercado nacional Chefe de vendas Analista de mercado Vendedor Regional Vendedor Auxiliar de vendas BASE Estagiário

17 Etapas do desenvolvimento de uma carreira
1a etapa – Exploração: estabelecimento do cenário de nossas aspirações, pensar no nosso futuro definindo com clareza nossos objetivos; 2a etapa – Preparação: assegurar que tal objetivo será alcançado, observar as pessoas: indecisas sobre o desenvolvimento do processo: detentores de pouca experiência e de posse de informações escassas; indecisos crônicos: por conta de suas angústias e temores não conseguem tomar as decisões cabíveis a determinado momento;

18 2a etapa – Preparação: assegurar que tal objetivo será alcançado, observar as pessoas (cont.):
vigilantes: capazes de tomar decisões firmes após análise por completo das diversas situações e dados anteriormente coletados; e hipervigilantes: combinação dos indecisos crônicos com os vigilantes, a decisão é tomada com rapidez, porém sem uma análise tão completa e profunda quanto à dos vigilantes.

19 3a etapa – Entrada: no mercado de trabalho, testar diversos caminhos (revistas técnicas e não técnicas, programas de televisão, filmes que tratam de questões de mercados...); 4a etapa – Estabelecimento: consiste nos confrontos com os reais desafios da profissão, consciência das regras e expectativas sociais e organizacionais; 5a etapa – Avanço: estar sempre atualizado e considerando a experiência anterior uma boa experiência, com seus aspectos positivos e os negativos; e

20 .Três alternativas aposentar-se; renovar-se, retornando a 1a etapa.
6a etapa – Estabilização: momento em que as oportunidades de avanço se esgotam, de modo que a pessoa, embora estável, deve definir qual será a próxima etapa da sua vida profissional. .Três alternativas aposentar-se; mudar de empresa ou de cargo; ou renovar-se, retornando a 1a etapa.

21 Estágios de um ciclo de vida profissional
.Formas das pessoas da organização se apresentar, (RESENDE, 1991): Nas etapas iniciais: devemos nos voltar para as pessoas que ainda se encontram na fase de exploração, preparação, ou mesmo, entrada ou estabelecimento na nova organização; Nas etapas finais: disposição apenas para uma movimentação horizontal (job rotation), poderá haver um remanejamento de pessoas, depois de esgotadas as possibilidades de avanço;

22 . Formas das pessoas da organização se apresentar (cont.):
Como peças-chave: tornar as pessoas aptas a participarem dos planos de sucessão. Não podemos desperdiçar talentos, muito menos pôr em risco o andamento da organização, pois existem headhunters (caçadores de talentos)...; - Estagnadas: pessoas que se encontram na etapa de estabilização do ciclo de desenvolvimento de uma carreira, mas devem optar pela aposentadoria como próxima e última etapa do seu ciclo de vida profissional.

23 |_______Verão_______|
*Fonte Artemisia/Neo Consulting Fases da Vida Profissional 7 14 21 28 35 42 49 56 63 70 77 ... Ciclo Espiritual Caminho da Vida Exploração p/ repertório Identificação & crescimento Consolidação & ampliação Gerenciamento / direcionamento Ciclo Físico “Especialista em Gente” Transitória Focada Espiral |____Primavera____| |_______Verão_______| |____Outono___| |_Inverno_|

24 O PAPEL DA EMPRESA NA GESTÃO DE CARREIRA
As empresas devem adotar um Sistema de Administração de Carreiras caracterizado: 1. Conjunto de instrumentos e técnicas que permitem contínua negociação entre o profissional e a empresa (Gutteridge, 1986); 2. Conjunto de procedimentos que permitem à empresa identificar as pessoas mais adequadas às suas necessidades (Walker, 1980);

25 3. London e Stumph (1982) acrescentam ao conceito de Gutteridge a questão do planejamento e acompanhamento das necessidades da empresa; 4. Diretrizes, instrumentos de gestão de carreiras integrados aos demais instrumentos de gestão de RH, estrutura de carreira e um conjunto de políticas e procedimentos que visam conciliar as expectativas das pessoas e das empresas (Leibowitz et al., 1986).

26 Componentes do Sistema:
1. Princípios – respeito aos compromissos acordados, com revisões moderadas ao longo do tempo; 2. Estrutura de Carreira – definições, processo de sucessão, valorização e requisitos de acesso; 3. Instrumentos de Gestão – dar suporte à relação do profissional com a empresa garantindo a negociação; 4. Definição de Papéis – subdividido: 1. Definição Estratégica – compatibilização entre os interesses individuais e os da corporação

27 Nota: consolidação de um Sistema de Administração de Carreiras numa
empresa exige, pelo menos, 5 anos de trabalho (Hall e Gutteridge, 1986). “O fim às resistências ao planejamento de carreiras depende: 1° - Que as pessoas sejam pressionadas a rever suas posições em relação à carreira; 2° - Que as empresas descubram o paralelismo entre o seu sucesso e o sucesso das pessoas que para elas trabalham”. Hall (1986). )

28 Planejamento de carreira: ontem, hoje e tendências
. Concepções sobre o planejamento de carreira (RESENDE, 1991): -Não objetivas: percebemos uma dispersão por parte da organização em relação ao foco das ideias apresentadas; Pré estabelecidas: a carreira que é pré-estabelecida pela organização pode não ser a que você deseja para si e aí você terá que resolver qual caminho tomar; Desvirtuadas: o plano de carreiras é compreendido e utilizado (apenas) para fins de aumento salarial. É interessante, mas ruim para o futuro da organização.

29 Planejamento de carreira: ontem, hoje e tendências
“É função do gestor de pessoas atuar energicamente, demonstrando que o plano de carreiras deve ser entendido pela organização como uma proposta também de crescimento profissional, com a qual todos ganharão não somente aumentos salariais” (RESENDE, 1991).

30 Exemplo 1: Plano de Carreira
A Ambev está sempre olhando para o seu colaborador. Cada funcionário recebe uma orientação do caminho a seguir para evoluir dentro da empresa. “Nosso modelo de negócios incentiva o crescimento pessoal e por mérito dos funcionários. Eles podem ser promovidos na mesma função, em outra posição e até mesmo em outras áreas. Mantemos um programa de Plano de Carreiras, que orienta, anualmente, os potenciais de crescimento. As pessoas recebem uma avaliação de desempenho e uma orientação de que caminho podem seguir para evoluir dentro da empresa. Para se desenvolver e se capacitar, todos podem fazer cursos e treinamentos oferecidos pela Universidade Ambev. Os números mostram que fazer carreira na Ambev é um processo rápido, se comparado ao que ocorre em média no mercado. Somente no ano de 2009, a Ambev teve 59% de movimentações: 23% promoções verticais e 36%, horizontais”. Fonte:

31 Exemplo 2: Plano de Carreira dos Cargos Técnico-Administrativos em Educação – PCCTAE É um conjunto de princípios, diretrizes e normas que regulam o desenvolvimento profissional dos servidores. Estrutura do PCCTAE O Plano de Carreira dos TA’s é dividido em cinco níveis de classificação: A, B, C, D e E. Essas cinco classes são conjuntos de cargos de mesma hierarquia, classificados a partir de alguns requisitos, como escolaridade. Cada uma dessas classes divide-se em quatro níveis de capacitação (I, II, III e IV), sendo que cada um desses níveis tem 16 padrões de vencimento básico. Ingresso na carreira O ingresso na carreira é realizado por meio de concurso público de provas ou de provas e títulos e ocorre sempre no nível I de cada classe, observadas a escolaridade e a experiência estabelecidas no Anexo II da Lei /05. Progressão Funcional Os servidores podem progredir, dentro de uma classe, os quatro níveis de classificação e os dezesseis padrões de vencimento, mas não podem ascender de uma classe para a outra. O servidor que ingressar na classe D, por exemplo, não tem a opção de passar para a E (só por meio de novo concurso público).  Progressão por capacitação profissional: É a mudança de nível de capacitação, dentro do mesmo cargo e nível de classificação, decorrente da obtenção pelo servidor de certificação em Programa de Capacitação, compatível com o cargo ocupado, o ambiente organizacional e a carga horária mínima exigida, respeitado o interstício de dezoito meses. É permitido o somatório de cargas horárias de cursos superiores a 20 (vinte) horas-aula.

32 Tabela para Progressão por Capacitação Profissional
Progressão por mérito profissional É a mudança para o padrão de vencimento (que vai do 1 ao 16, dentro de cada uma das classes) imediatamente subsequente, a cada 18 meses de efetivo exercício, desde que o servidor apresente resultado fixado em programa de avaliação de desempenho.  Incentivo à Qualificação Além da progressão profissional, o plano de carreira do servidor técnico-administrativo oferece um incentivo ao servidor que possui educação formal superior a exigida para o cargo de que é titular.  O benefício é pago em percentuais calculados sobre o padrão de vencimento percebido pelo servidor. Os percentuais são fixados em tabela, que podem variar de 5% a 75%. O título em área de conhecimento com relação direta ao ambiente organizacional de atuação do servidor proporcionará o percentual máximo, enquanto títulos com relação indireta, corresponderão ao percentual mínimo. Tabela de Percentuais de Incentivo à Qualificação Ver link Lei n° , de 28 de dezembro de 2012 Estrutura do Vencimento Básico do PCCTAE Embasamento Legal  • Lei de 12 de janeiro de 2005 – Dispõe sobre a estruturação do Plano de Carreira dos Cargos Técnico-Administrativos em Educação.  • Lei de 22 de dezembro de 2005 – Altera dispositivos da Lei de 12 de janeiro de 2005.  • Lei , de 22 de setembro de 2008 – Dispõe sobre a reestruturação do Plano de Carreira dos Cargos Técnico-Administrativos em Educação, de que trata a Lei no , de 12 de janeiro de 2005.  • Lei , de 28 de dezembro de 2012 – Altera remuneração do Plano de Cargos Técnico-Administrativos em Educação; altera a Lei n°11.091, de 12 de janeiro de 2005.  • Decreto de 29 de junho de 2006 – Estabelece os procedimentos para a concessão do Incentivo à Qualificação, instituído pela Lei no , de 12 de janeiro de 2005.  • Decreto de 29 de junho de 2006 – Estabelece as diretrizes para elaboração do Plano de Desenvolvimento dos Integrantes do Plano de Carreira dos Cargos Técnico-Administrativos em Educação, instituído pela Lei no , de 12 de janeiro de 2005.  • Portaria MEC nº 09 de 29 de junho de 2006 – Define os cursos de capacitação que guardam relação direta com a área de atuação do servidor. Fonte: