Formação de Preços de Venda

Apresentação em tema: "Formação de Preços de Venda"— Transcrição da apresentação:

1 Formação de Preços de Venda
UNIP – Universidade Paulista Formação de Preços de Venda O uso do Balanced Scorecard como núcleo de Business Intelligence: Um poderoso habilitador da excelência das decisões sobre temas qualitativos e estratégicos da organização moderna. In: Resumo dos trabalhos XXV ENANPAD. São Paulo: Anpad, 2001 (ai_vsem_art01). José dos Reis Gonçalves RODRIGUES e Patrícia Maria NUNES Prof. Manoel Araujo de Medeiros

2 Robert Kaplan & David P. Norton
Robert Kaplan é professor de desenvolvimento de liderança da Harvard Business School, de Boston, Massachusetts, EUA. David P. Norton deixou o cargo de presidente da firma de consultoria Renaissance Worldwide há dois anos e se tornou fundador e presidente da Balanced Scorecard Collaborative, uma rede mundial sediada em Massachusetts que se dedica a facilitar o uso desse instrumento pelas empresas e divulgá-lo. Como consultores, os dois ajudaram centenas de empresas a implementar seus balanced scorecards e fizeram apresentações sobre o assunto em mais de três dezenas de países. Autora do best seller Balanced Scorecard – Estratégia em Ação (Campus), a dupla encontrou tempo para lançar um segundo livro sobre o assunto: A Organização Orientada para a Estratégia (Campus). Nele, os dois descrevem a evolução do balanced scorecard de um sistema de medição para um sistema de gestão de mudanças, examinando seu impacto em cerca de 200 empresas que o adotaram, entre elas a Mobil Oil e a Cigna Insurance.

3 Resumo No panorama empresarial de hoje, a informação precisa, disponível e útil representa um poderoso fator de vantagem competitiva sustentável. Esse fator propicia maior velocidade e agilidade nas respostas às turbulências do mercado. O tratamento dos dados gerados – tanto quantitativos quanto qualitativos – pelas operações cotidianas da organização, complementados pelos dados relacionados com o negócio e o mercado, deve produzir uma teia de informações cuja análise permite ao gestor corrigir as eventuais disfunções do passado e fazer inferências sobre o futuro, com o propósito de tomar decisões estratégicas ótimas e assumir posturas que efetivamente representem diferencial competitivo. A partir da ocorrência dessa situação, se desenvolve o conceito de Business Intelligence (BI), cuja instrumentalização bem sucedida pode estar ancorada em abordagens e ferramentas computacionais já disponíveis no mercado, sendo que no campo das abordagens, a que mais tem se destacado atualmente é a do Balanced Scorecard (BSC). Nesse sentido, esse artigo apresenta subsídios para uma reflexão sobre as possibilidades concretas do uso do BSC para construção, implementação e manutenção de modelos semi-estruturados de BI que possam ser utilizados para suporte a tomada de decisão sobre temas estratégicos nas organizações, principalmente aquelas que atuam num contexto de competição intensa.

4 Introdução Vivemos a época em que a prática da alquimia administrativa pode ser determinante do fracasso de uma organização, por mais vigorosa que esta possa ser ou parecer ser no momento. E o fracasso de grandes organizações tem ocorrido efetivamente; não necessariamente por má gestão no sentido de incompetência do gestor, mas como resultado do processo seletivo natural que o mercado tem imposto às organizações, intensificando o processo de desaparecimento, aquisições e fusões de empresas. Para MINTZBERG, há jovens e vibrantes companhias buscando uma chance para substituir as velhas. A economia vem rompendo fronteiras geográficas e modelos econométricos, trazendo a reboque a necessidade de novas estratégias capazes de manter índices de competitividade que garantam a sobrevivência das organizações e minimize os efeitos perversos de ordem social decorrentes da exclusão e da irrelevância. Os impactos da nova ordem da competitividade tornaram-se mais evidentes ainda nos países do terceiro mundo, a partir do momento em que o risco de irrelevância desses países perante o resto do mundo tornou-se extremamente maior.

5 Dimensão Em que consiste da Inovação Produto Produção e distribuição
Na descoberta de um novo produto, inédito, para satisfazer necessidades declaradas ou latentes dos indivíduos Produção e distribuição Na introdução de um novo método que possa revolucionar determinado processo produtivo, ou um mecanismo extraordinário em relação aos existentes para comercialização, distribuição ou qualquer ação cujo objetivo seja o de aproximar consumidores e produtos Mercado Na descoberta de um mercado inexplorado, cujo potencial possa conduzir o negócio a resultados evidentes Componentes do produto ou serviço Na descoberta de uma nova fonte de componentes para fabricação de determinado produto ou prestação de determinado serviço, cuja utilização possa redundar em benefícios para produtor e consumidor, reduzindo custos para um e preço para outro e ainda assim, mantendo-se na posição de alavancador de resultados Gestão Na descoberta de uma nova forma de organização do negócio que possa lhe assegurar maior participação no mercado e consequentemente, uma perpetuação da organização e de seus objetivos. Schumpeter, 1952

6 O processo de formulação e implementação de estratégias
O avanço das comunicações, a consolidação dos conceitos de virtualidade . shoppings, bancos e o comércio eletrônico em geral, aliados ao caos urbano indomável ao qual estão expostas as grandes cidades, têm remetido os estrategistas das organizações a um processo de reflexão que busca novos canais de distribuição, novas práticas comerciais, novas maneiras de se relacionar com os clientes, novas formas de sobrevivência e de fugir da afasia. Enfim, novas formas de adquirir vantagem competitiva. Neste cenário, a informação precisa, disponível e útil representa um poderoso fator de vantagem competitiva sustentável. Esse fator propicia maior velocidade e agilidade nas respostas às turbulências do mercado. O tratamento dos dados gerados – tanto quantitativos quanto qualitativos – pelas operações cotidianas da organização, complementados pelos dados relacionados com o negócio e o mercado, deve produzir uma teia de informações cuja análise permite ao gestor corrigir as eventuais disfunções do passado e fazer inferências sobre o futuro, com o propósito de tomar decisões estratégicas ótimas e assumir posturas que efetivamente representem diferencial competitivo. A partir da ocorrência dessa situação, se desenvolve o conceito de Business Intelligence (BI), cuja instrumentalização bem sucedida pode estar ancorada em abordagens e ferramentas computacionais já disponíveis no mercado, sendo que no campo das abordagens, a que mais tem se destacado atualmente é a do Balanced Scorecard (BSC).

7 A força, vigor e competência dos concorrentes. Eles são muitos
A força, vigor e competência dos concorrentes. Eles são muitos? Estão bem estabelecidos? Têm foco claramente direcionados para seus negócios? A força, vigor e competência dos fornecedores. Eles são muitos? E nesse caso existem muitas alternativas para escolha? Ou são poucos e as escolhas são compulsórias? Eles são agressivos e vorazes ou são conservadores? A força, vigor e competência dos clientes. Eles são muitos ou os negócios da empresa estão concentrados em um ou dois grandes clientes? Eles estão realmente demandando seus produtos ou o fazem porque são educados para isso? A força, vigor e competência dos concorrentes potenciais. Essas organizações não estão competindo hoje, mas as circunstâncias podem mudar e elas podem decidir entrar no mercado. Se o fizerem, elas podem ser maiores, mais competentes, mais adequadamente estabelecidas e mais agressivas do que os competidores atuais? A possibilidade de o produto ou serviço ser disponibilizado de uma forma diferente. Também chamado de substituição, esse é o mais surpreendente e mortífero de todos os fatores. Novas técnicas, novas abordagens, novas tecnologias podem superar uma ordem existente e criar um novo conjunto de regras e um novo ambiente no qual o negócio se desenvolverá. Os competidores são corajosos e inovadores a ponto de romperem abruptamente com uma regra vigente e que está dando certo, simplesmente para utilizar a descontinuidade como fator de vantagem competitiva? A força dos complementadores. São os negócios de quem o cliente compra os produtos complementares. Existem diversos produtos cujo desempenho depende diretamente de outros produtos. Carros precisam de gasolina; gasolina precisa de carros. Computadores precisam de software; software precisa de computadores. Existem complementadores vigorosos e competentes, cujos produtos correspondam aos anseios dos clientes da mesma forma que o produto ou serviço principal corresponde?

8 Processo de construção da visão e sua importância no gerenciamento do resultado
A maioria das organizações modernas tem estampada na sua recepção ou hall principal, a sua declaração de visão ou missão. Entretanto, graças a subjetividade que as declarações de visão contêm, há uma grande dificuldade de comunicá-las para toda a organização; de alinhá-las com as ações do dia- a-dia. Pesquisa realizada nos Estados Unidos revelou que apenas 70% da alta gerência compreende a visão da organização que dirige. Nos níveis mais operacionais esse percentual não passa de 3% (TRANSLATING, 1999). A abordagem do Balanced Scorecard (BSC) busca facilitar e possibilitar o trabalho de alinhamento das ações do dia-a-dia, no nível dos processos internos de trabalho, à visão da organização. Assim, aquele empregado que desempenha uma função aparentemente sem importância e que se encontra lá embaixo no organograma da empresa saberá, com alguma precisão, o quão importante o bom desempenho daquela tarefa é para que a organização atinja a sua visão. Para implementar com sucesso um projeto de BI ancorado no BSC, faz-se necessário resgatar o conceito de visão, que fora largamente mal utilizado nas décadas passadas, consideradas extremamente pródigas na geração de modismos no campo da administração.

9 Balanced Scorecard: conceitos e pré-requisitos
O BSC busca transpor as fronteiras definidas pelos modelos baseados apenas em indicadores financeiros e que tendem a mostrar resultados de fatos já ocorridos, não indicando a relação causa-e-efeito e o que está sendo feito de maneira correta ou errada. Durante o processo de planejamento, as organizações estabelecem objetivos estratégicos que não são de natureza meramente financeira, como satisfação de clientes, ciclo de desenvolvimento de produtos, grau de inovação, etc. Um modelo de avaliação empresarial eficaz tem que facilitar e permitir o processo de rastreabilidade que leve o gestor até a causa do problema, tanto os de natureza estratégica como operacionais, visto que estes últimos remetem os seus efeitos para os primeiros, numa espécie de "efeito dominó", A abordagem seis sigma, originariamente concebida para reduzir níveis de erros nos processos transacionais recomenda, assim como o BSC, estabelecer vínculos das diretrizes corporativas com ações operacionais de rotina. A aplicação integral e a exploração de todas as vantagens do BSC pressupõe a existência da visão da empresa claramente definida e validada pelos principais executivos. E visão, numa definição mais simples, é o estado futuro desejado para a organização. O BSC propõe uma forma sistemática de se medir a eficácia das estratégias que uma vez implementadas deverão conduzir a empresa rumo à sua visão. E essa eficácia (ou ineficácia) tem que ser percebida em tempo-real.

10 Para Kaplan & Norton, um sistema de gestão estratégica (BSC) passa por quatro processos básicos:
Tradução da visão: As declarações de visão geralmente não podem ser traduzidas em termos operacionais e também não oferecem qualquer direcionador para as iniciativas de natureza operacional. A visão se tornará útil quando for desdobrada em um conjunto de indicadores e objetivos capazes de indicar claramente a importância de cada ação para o alcance da visão, bem como indicar os níveis de desempenho demandados para que se possa gerenciar esses indicadores e ter a certeza de que a visão será atingida. Comunicação e comprometimento: Tem como objetivo principal permitir aos gerentes comunicar as estratégias e ligar os objetivos empresariais aos objetivos individuais dos membros do grupo. A abordagem tradicional de avaliação empresarial é baseada no desempenho financeiro e os planos de reconhecimento e remuneração variável são operacionalizados a partir de indicadores financeiros de curto-prazo. O propósito do BSC é facultar o alinhamento dos objetivos de longo-prazo da organização com os objetivos dos departamentos e indivíduos. Plano de negócios: A partir das diretrizes corporativas que representem o desdobramento do direcionamento estratégico da organização, as unidades de negócios podem desenvolver seus planos específicos alinhando aspectos relacionados a marketing, finanças, recursos humanos, operação, etc. Dessa forma, há convergência dos esforços para as ações mais importantes e a importância das ações não será definida a partir de uma impressão pessoal da unidade de negócio, mas sim a partir do alinhamento das ações com a visão que se busca atingir. Feedback e aprendizado: Trata-se do aprendizado estratégico. Uma meta financeira com periodicidade de análise de um mês, por exemplo, poderá estar sendo acompanhada a partir do primeiro dia, através das perspectivas adicionais propostas pelo BSC (clientes, inovação, processos internos). A construção do modelo de avaliação empresarial pressupõe o estabelecimento de determinados níveis de desempenho sob perspectivas não-financeiras para que as metas financeiras sejam atingidas. O alcance da meta financeira deve ser fruto da eficácia da implementação de determinada estratégia e esse acompanhamento em tempo- real através das perspectivas não-financeiras é exatamente o processo de avaliação da eficácia da estratégia em curso. A constatação da ineficácia da estratégia deve remeter o gestor a uma imediata revisão da mesma.

11 Sistemas de gestão do desempenho empresarial devem ser compostos de indicadores de todas as áreas operacionais; financeiros e não-financeiros. Devem revelar o desempenho passado e prever, com razoável nível de precisão, o desempenho futuro, em termos de qualidade, prazos, custos e produtividade. O BSC propõe 4 perspectivas básicas de avaliação: finanças, clientes, processos internos e aprendizado & crescimento. Abordagem relativamente nova; utilizado por grandes organizações mundiais e vem despertando interesse também nas organizações de menor porte. O sucesso da abordagem se deve, entre outras coisas, à sua simplicidade e forte capacidade de estabelecer a correlação entre a visão da organização e as ações do dia-a-dia. O grande gargalo de todo o processo de desenvolvimento, implementação e exploração de todas as potencialidades constantes do conceito do BSC, reside na questão dos sistemas computacionais para tratamento dos dados necessários à operacionalização da avaliação empresarial.

12 Um projeto de BI fundamenta-sedo em três requisitos:
1. Um contexto favorável à prática do BI, significando em linhas gerais: Que a empresa deve ter um conhecimento coletivo profundo do seu negócio e de todas as forças que com ele interagem, como seus clientes, fornecedores, concorrentes, produtos, etc. Que a empresa deve ter seus processos operacionais e de negócios com um bom grau de formalização, gerenciamento e informatização Que o corpo gerencial deve ter o “paradigma da informação como base para a decisão” amplamente internalizado 2. Uma metodologia completa para construção do modelo de BI 3. Um software que possa juntar dados das mais diversas naturezas e provenientes das mais variadas fontes, transformando tudo isso em inteligência aplicável ao negócio.

13 O que é Para que serve Fazer lançamentos estáticos ou semi estáticos de atributos para: produtos, horários, fluxos, tarifas, segmentos, localidade. Ex.: estágio do ciclo de vida de produtos e serviços; grau de competitividade de produtos e serviços, indicadores macro-sociais que tenham relações de causalidade com a demanda pelos produtos e serviços nas regiões de atuação da organização. Aumentar a capacidade do modelo de dar resposta às perguntas sobre o comportamento da receita nas mais variadas dimensões ou combinações de dimensões; Dar subsídios para o processo de formulação e implementação de estratégias; Dar subsídios para o processo de P&D; Dar subsídios para o processo de comunicação com o mercado. Qualificação dos elementos Vinculação com objetivos e estratégias corporativas Cadastrar os objetivos e estratégias corporativas e relacioná-los com o modelo de gestão de performance da receita. Mensurar a efetividade/aderência das estratégias; Mensurar o grau de alcance dos objetivos. Identificar, classificar, qualificar e cadastrar os fatores externos e internos que impactam os objetivos de receita, bem como criar escalas para avaliação do estágio desses fatores em diferentes cenários. Vinculação com fatores internos e externos Evidenciar a robustez/aderência das estratégias; Evidenciar o grau de complexidade dos objetivos; Evidenciar os impactos de um dado fator no negócio da empresa. Ligar a visão à ação do dia a dia; Aumentar a capacidade do modelo de dar respostas às perguntas sobre o comportamento da receita; Evidenciar os impactos dos planos de ação nas diversas dimensões da receita. o Cadastrar o conjunto de atividades desenvolvidas com o objetivo melhorar o desempenho de um determinado indicador. Vinculação com planos de ação

14 Case: Eagle Telecom (setor de telecomunicações, telefonia móvel celular)
A empresa, a partir da organização de seu data warehouse, vem realizando um esforço no estabelecimento de uma base estrutural, de caráter tecnológico-informacional que sustente aplicações de BI. Para tanto, a Eagle decidiu começar pela demanda por um melhor gerenciamento do desempenho da sua receita, já que empresa convivia com as seguintes disfunções: 1. Os relatórios internos encontravam-se em planilhas dispersas originadas de diferentes setores; 2. Os dados, cujos fornecedores principais eram as áreas de Faturamento e Tecnologia da Informação, encontravam com níveis de detalhamento que não atendiam às necessidades da Diretoria de Marketing; 3. Os decisores, que precisavam ter conhecimento do comportamento da receita para avaliar a efetividade das suas iniciativas, desenvolver novas alternativas que proporcionassem a expansão da carteira e da receita e também fazer revisões nas iniciativas em implementação, passaram a adotar um paradigma de que a receita da empresa era uma "caixa-preta", impossível de ser desagrupada em dimensões que pudessem estar relacionadas a atributos tanto quantitativos quanto qualitativos, condicionantes macro-sociais, inclusive, em se tratando de regiões e segmentos, dessas dimensões. O projeto-piloto deve ter o seu escopo delimitado, de forma que não seja, por um lado, demasiadamente complexo, sob pena de não produzir resultados rápidos e causar como conseqüência a desmotivação dos envolvidos com o assunto e, por outro lado, não pode ser demasiadamente simples, sob pena de não representar bem a realidade com a qual a equipe de projeto se defrontará posteriormente, por ocasião da expansão do projeto. Assim, o projeto foi dividido em duas fases: a) Fase quantitativa, cujo objetivo foi desagrupar a receita nas dimensões seguintes: produto, fluxo (tráfego telefônico entrante e sainte), horário (normal e reduzido) e tarifas (local, interurbano) b) Fase qualitativa, cujo objetivo foi qualificar as dimensões com atributos que pudessem contribuir para explicar o comportamento da receita naquelas dimensões, conforme tabela a seguir:

15 satisfação dos clientes Aumentar a efetividade
Resumo do mapa estratégico BSC piloto da Eagle Finanças Aumentar a receita Mercado Aumentar a Participação mercado Melhorar os níveis de satisfação dos clientes Processos Aumentar a efetividade do processo de venda Reduzir ciclos de P & D Equipe Melhorar a Comunicação interna Motivar a equipe

16 Perspectivas Objetivos Indicadores Finanças Mercado Processos internos
Aumentar a receita Variação da receita Finanças Mercado Aumentar a participação no mercado Melhorar o nível de satisfação dos clientes Participação no mercado Satisfação de clientes Processos internos Aumentar a efetividade do processo de vendas Reduzir o ciclo de P&D Taxa de conversão de vendas Relação investimento x Receita Ciclo de P&D Organização Melhorar a comunicação interna Motivar a equipe Qualidade da comunicação interna Satisfação dos empregados