PLANEJAMENTO DE CARREIRAS.

Apresentação em tema: "PLANEJAMENTO DE CARREIRAS."— Transcrição da apresentação:

1 PLANEJAMENTO DE CARREIRAS

2 Planejamento de carreira
Necessidade de ferramentas de gestão e instrumentos que estimulem e ofereçam suporte a um maior envolvimento e comprometimento das pessoas com o seu trabalho; Somente a consciência de como o trabalho (e a relação que com ele estabelecemos) está inserido em nosso projeto de vida pode gerar um envolvimento verdadeiro e profundo, que resultará no desenvolvimento pessoal e da organização.

3 Objetivos do Plano de Carreiras
Contribuir, mediante o crescimento dos colaboradores, para que a organização eleve sua qualidade e produtividade; Incentivar os funcionários na busca de maior competência técnica; Encorajar os colaboradores na exploração de suas capacidades potenciais; Estimular e oferecer o apoio a uma postura empreendedora e inovadora em seus gestores

4 O Plano de Carreira deve contribuir para:
Permitir que haja uma constante adequação dos objetivos de desenvolvimento das pessoas com o projeto de desenvolvimento da organização; Estimular e dar o suporte necessário para que as pessoas possam planejar sua vida profissional; Auxiliar as pessoas a identificarem e trabalharem seus pontos fortes e a lidarem com seus pontos fracos; Possibilitar uma maior transparência na negociação de expectativas mútuas, pessoas e empresa.

5 Conceitos de carreira Carreira – agrega diversos significados
Mobilidade ocupacional – caminho a ser trilhado Estabilidade ocupacional – profissão Carreira – caminho estruturado e organizado no tempo e espaço, a ser trilhado por alguém (Van Maanen, 1977) Carreira é uma sequência de atitudes e comportamentos, associada com experiências e atividades ligadas ao trabalho, durante o período da vida de uma pessoa.” (Hall, 1976)

6 Conceitos de carreira “Carreiras são seqüências de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. A carreira envolve uma série de estágios e a ocorrência de transições que refletem necessidades, motivos e aspirações individuais, assim como expectativas e imposições da organização e da sociedade. Da perspectiva do indivíduo, engloba o entendimento e a avaliação de sua experiência profissional, enquanto, da perspectiva da organização, engloba políticas, procedimentos e decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis organizacionais, compensação e movimento das pessoas. Estas perspectivas são conciliadas pela carreira dentro de um contexto de constante ajuste, desenvolvimento e mudança”. (London e Stumph, 1982) Não trata a carreira como uma seqüência linear; ela é fruto da relação pessoa-empresa (ambas perspectivas); é elemento de conciliação dinâmicas das expectativas pessoa-empresa.

7 Sistema de Administração de Carreira
Não deve ser entendido como uma moldura na qual as pessoas devem se encaixar, mas como a estruturação de opções, como forma de organizar possibilidades, como suporte para que as pessoas possam planejar suas carreiras dentro da empresa. O sistema de Administração de carreira pode ser dividido nas seguintes partes: Princípios: representam os compromissos assentados entre a empresas e as pessoas (ou sindicatos); garantem consistência ao plano, pois balizarão as próprias mudanças que ocorrerem. A estrutura de carreira é que dá concretude ao sistema, na medida em que define a sucessão de posições, a valorização e os requisitos de acesso.

8 Sistema de Administração de Carreira
Instrumentos de gestão: garantem o nível de informação das pessoas em relação à empresa e vice-versa; estimulam e oferecem o suporte necessário para que a pessoa planeje a sua carreira e permite à empresa decidir sobre oportunidades de carreira e sobre a escolha de pessoas; garantem os espaços necessários para que pessoas e empresas negociem suas expectativas e suportam a revisão contínua do sistema. Papéis que incluem: definição estratégica, definição do sistema de administração de carreiras e definição da metodologia de concepção, implementação e atualização do sistema.

9 Características básicas
Sistema de valorização ou diferenciação, com a função de organizar as expectativas da empresa e para valorizar as diferentes naturezas dos trabalhos ou os vários níveis de capacitação; Esses sistemas podem ser centrados no trabalho (estrutura de cargos) ou nas pessoas (maturidade e competências) ou em ambos (espaço ocupacional) Desenhos da carreira, utilizado para estabelecer critérios de mobilidade e de migração.

10 Desenho de carreira Estruturas em linha:
Dentro da carreira, as pessoas não tem opções para outras trajetórias; O topo deste tipo de carreira é configurado com posições gerenciais, não oferecendo opções para as pessoas que desejam fixar-se na carreira técnica; As estruturas possuem pouca flexibilidade e pouca mobilidade

11 Desenho de carreira Estruturas em linha: Gerente de Sistemas
Coordenador de grupo Analista de sistema sênior Analista de sistema pleno Analista de sistema júnior

12 Carreira de linha de especialização Trajetória de carreira
Vice-Presidente Administrativo Superintendente de marketing Superintendente de RH Superintendente de finanças Gerente de Produto Gerente de Remuneração Gerente de Contabilidade Analista de Produto Sr. Analista de Cargos Sr. Analista Contábil Sr. Analista de Produto Pl. Analista de Cargos Pl. Analista Contábil Pl. Analista de Produto Jr. Analista de Cargos Jr. Analista Contábil Jr. Auxiliar de Produto Auxiliar de Análise de Cargos Auxiliar de Contabilidade

13 Linha de especialização
Unidades Monetárias Supervisor de marketing Supervisor de Contabilidade Analista de Marketing III Analista Contábil III Analista de Marketing II Analista Contábil II Analista de Marketing I Analista Contábil I Assistente Administrativo Auxiliar Administrativo II Auxiliar Administrativo I Graus I II III IV V VI VII

14 Desenho de carreira Estruturas em rede:
Apresenta várias opções para cada posição na empresa, permitindo à pessoa estabelecer sua trajetória a partir de critérios de acesso previamente estabelecidos. Tem sido usada predominantemente em sistemas centrados no trabalho e de forma atrelada à estrutura organizacional.

15 Desenho de carreira Estruturas em rede Gerente de produção
Gerente de vendas Gerente de desenvolvimento Gerente de processos industriais Analista de processos industriais sênior Analista de sênior de suporte de vendas Representante técnico de vendas Analista de sênior de desenvolvimento Analista de processos industriais sênior Analista de suporte de Vendas sênior Analista de desenvolvimento júnior Analista de sistemas trainee

16 Estrutura em rede Trajetória de carreira
Vice-Presidente Administrativo Superintendente de marketing Superintendente de RH Superintendente de finanças Gerente de Produto Gerente de Remuneração Gerente de Contabilidade Analista de Produto Sr. Analista de Cargos Sr. Analista Contábil Sr. Analista de Produto Pl. Analista de Cargos Pl. Analista Contábil Pl. Analista de Produto Jr. Analista de Cargos Jr. Analista Contábil Jr. Auxiliar de Produto Auxiliar de Análise de Cargos Auxiliar de Contabilidade

17 Desenho de carreira Carreiras paralelas
Seqüência de posições, que uma pessoa pode assumir no interior de uma organização, orientada em duas direções, uma de natureza profissional e outra de natureza gerencial, sendo o acesso aos maiores níveis de remuneração e de reconhecimento oferecidos pela empresa garantindo em qualquer uma das direções escolhidas; A carreira paralela constitui-se num instrumento de transição por se capaz de conciliar numa mesma estrutura de carreira: Sistemas de diferenciação centrados no trabalho e sistemas centrados em pessoa; Seqüências de cargos e posições totalmente atreladas à estrutura organizacional e seqüências vinculadas a espaço ocupacionais ou à pessoas, totalmente desatreladas da estrutura organizacional.

18 Desenho de carreira Carreira paralela Gerente de Sistemas
Gerente de divisão de P&D Gerente de departamento de Projetos Supervisor de projetos Coordenador de suporte a P&D Analista de suporte a P&D sênior Analista de suporte a P&D pleno Analista de suporte a P&D Júnior Gerente de Sistemas Pesquisador Júnior Engenheiro de P&D Engenheiro de P&D pleno Engenheiro de P&D Júnior

19 Desenho de carreira Carreira em Y A carreira em Y, que tem como pressuposto a mobilidade e a ascensão profissional do colaborador pelo exercício de funções gerenciais ou de ocupações na sua área de especialidade; Os níveis iniciais são básicos e a partir de determinado patamar da estrutura da carreira,o profissional pode optar pelo prosseguimento através de cargos gerenciais ou de cargos tipicamente técnicos.

20 Desenho de carreira Carreira em Y Braço Gerencial Braço Técnico
Pesquisador Associado Diretor de laboratório Pesquisador Gerente de projetos Cientista de pesquisa sr. Líder de grupos Cientista de pesquisa Cientista de projeto Cientista Júnior trainee

21 Braço Gerencial Braço Técnico
Estrutura em Y Braço Gerencial Braço Técnico Base Diretor de laboratório Gerente de Projetos Pesquisador Líder de grupo Cientista de projeto Cientista Júnior Cientista trainee Pesquisador associado Pesquisador Associado Cientista de pesquisa sr. Cientista de pesquisa

22 Carreira em Y ou Paralela
Linha gerencial Linha especialização VI V IV III Linha básica II I

23 Estrutura Múltipla A B C D E F Níveis Técnico Administrativo Apoio
Gerencial

24 Formas e tipos de carreiras
Linha Hierárquica Estrutura em redes Através da Hierarquia dos Cargos Formas de Construção das Carreiras Carreira paralela Tipos Carreira em Y Através de Segmentos de Carreiras Estrutura múltipla Mista

25 Estrutura formada por segmentos de carreiras
Através do delineamento em segmentos de carreiras, o cargo é apresentado de forma ampla e portanto mais genérico; O importante não é o cargo em si, mas sim a capacitação do indivíduo; Por meio do conceito de qualificação profissional o segmento de carreira é constituído de níveis com graus crescentes de exigência de escolaridade, conhecimento, experiência e habilidades.

26 Estrutura formada por segmentos de carreiras
Aos colaboradores que se desenvolvem e crescem nos níveis, devem ser atribuídas atividades mais importantes e complexas. Esse tipo de estrutura de carreira é adequada para programas de remuneração por habilidades e competências.

27 Segmentos de carreira Assistente Administrativo
Auxiliar administrativo Auxiliar de almoxarifado Auxiliar de compras Auxiliar de contabilidade Auxiliar de pessoal Assistente Administrativo

28 Técnicas Organizacionais
Segmentos de carreira Comprador Analista de marketing Analista financeira Redator Analista contábil Analista de Técnicas Organizacionais

29 Segmentos de carreiras
Através do delineamento em segmentos de carreiras, o cargo é apresentado de forma ampla e portanto mais genérico. O importante não é o cargo em si, mas sim a capacitação do indivíduo; O segmento de carreira é constituído por níveis com graus crescentes de exigência de escolaridade, conhecimento, experiência e habilidades. Aos colaboradores que se desenvolvem nesses níveis, devem ser atribuídas atividades mais importantes e complexas e recompensas financeiras e não financeiras e, não necessariamente, cargos mais elevados.

30 Sistemas tradicionais
Diferenças entre sistemas de diferenciação tradicionais e de 2ª geração Sistemas tradicionais Sistemas de 2ª geração Característica Vinculados a cargos e à estrutura organizacional Vinculados a espaços organizacionais Impactos na empresa Pressionam a criação de novos níveis organizacionais Pressão nas melhores classificações para os cargos Status do cargo é transferido para seu ocupante O profissional pode esconder-se atrás do cargo Flexibilidade para desenho organizacional Melhor distribuição de responsabilidade/atribuições O profissional é que dá status ao cargo Os resultados esperados definem os espaços ocupacionais Impactos para a pessoa Remuneração atrelada à posição do cargo no mercado Ascensão vinculada aos níveis existentes Remuneração atrelada à capacidade de desenvolvimento Ampliação das oportunidades de carreira Restrições Os sistemas de 2ª geração implicam a revisão dos padrões comportamentais e políticas da empresa Expõe o profissional, obrigando-o a assumir responsabilidade por seu desenvolvimento

31 Trabalho como necessidade organizacional e da capacidade da pessoa:
.À medida que a pessoa amplia sua capacidade vai recebendo da empresa incumbências mais desafiadoras. Ampliando o seu conjunto de atribuições e responsabilidades. . Entende-se por este conjunto de atribuições e responsabilidade como espaço ocupacional, sendo alterada sempre que as necessidades organizacionais ou sua capacidade forem alteradas. Espaço ocupacional

32 Exigências mínimas de um plano de carreira
Requisitos de Qualificação Profissional Avaliação da Qualificação Profissional Desenvolvimento Políticas de C a r r e i r a Avaliação de Desempenho ou de Resultado Políticas de Pessoal

33 Planejamento de Carreiras
Estabelecimento de Objetivos Programa de Avaliação de Desempenho Objetivos da Organização Levantamento das necessidades de treinamento Planos e Orçamento da Unidade Melhoria do desempenho Programa de Avaliação de Potencial Análise de Cargos Programa Individual de Desenvolvimento Plano de Sucessão Plano de Cargos e de Carreiras Planejamento de Recursos Humanos Carreira e Promoção

34 Integração dos Programas de Rh
Para eficácia do plano de carreiras, é necessário integrá-lo aos demais programas de Recursos Humanos ; O plano de carreiras é a base ; Os programas de avaliação de desempenho, avaliação de potencial e planejamento de recursos humanos fornecem os subsídios para o plano de carreira e o programa de treinamento, o suporte, resultando no programa individual de desenvolvimento de carreira.

35 A PARTICIPAÇÃO DAS PESSOAS NO PLANEJAMENTO DA CARREIRA

36 Introdução A grande maioria das pessoas encara a reflexão sobre suas carreiras apenas como a identificação de oportunidades e a busca de seu aproveitamento. Ao proceder desta maneira, subordina suas carreiras a uma realidade dada pelo ambiente e perde a condição de atuar sobre essa realidade. A atuação sobre o ambiente, no sentido de transformá-lo para melhor adequar-se às preferências e características pessoais, exige que as pessoas, antes de refletirem sobre as oportunidades de carreira, oferecidas pelo ambiente, olhem para dentro de si, procurando identificar o que gostam, o que as satisfaz, o que as estimula etc. Ao fazê-lo, por estarem usando um padrão interior de avaliação, terão melhor condição para identificar oportunidades de carreira.

37 Conceituação de Carreiras
”Carreira são as seqüências de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa.“ “A carreira envolve uma série de estágios e a ocorrência de transições que refletem necessidades motivos e aspirações individuais e expectativas e imposições da organização e da sociedade.” (London e Stumph, 1982)

38 Conceituação de Carreiras
” Da perspectiva do indivíduo engloba o entendimento e a avaliação de sua experiência profissional, enquanto da perspectiva da organização, engloba políticas, procedimentos e decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis organizacionais, compensação e movimentação de pessoas

39 Aumento da participação no planejamento das carreiras
Chances reduzidas de progresso em função do achatamento das estruturas organizacionais e da ocupação das posições intermediárias Oportunidades reduzidas de carreira e percepção de que as empresas não cuidam da carreira de seus funcionários Influência dos casais que fizeram suas carreiras juntos, conciliando trabalho e família.

40 Aumento da participação no planejamento das carreiras
A necessidade de um posicionamento mais competitivo tem conduzido as empresas à busca de um perfil profissional caracterizado pela inovação e empreendedorismo O estímulo para que as pessoas planejem suas carreiras tem sido instrumento importante para torná-las empreendedoras consigo próprias o que tem sido valorizado pela própria sociedade.

41 Tendências Ingresso mais tarde na carreira profissional e alongamento do tempo de estudos; Emancipação econômica dos jovens é postergada, obrigando-os a uma permanência mais longa na casa dos pais. Como resultado, alongam-se os encargos dos pais; As pessoas, em função dos dois fatos anteriores, estão postergando o casamento e tendo filhos mais tarde, buscando primeiro a consolidação da carreira profissional

42 Tendências Contínuo avanço da Medicina e disposição da humanidade para investir cada vez mais em pesquisas ligadas à saúde e em formas de disseminar rapidamente as conquistas neste campo. Aumento da preocupação da humanidade com o meio ambiente e busca de melhor qualidade de vida; Maior consciência das pessoas de si próprias , buscando manter sua integridade física, psíquica e social.

43 Conflitos típicos de decisões sobre carreiras
Dedicação à carreira profissional e dedicação à família; Papel de mãe versus papel profissional; Carreira do casal versus necessidades dos filhos; Conflitos de interesse na trajetória profissional casal; Permanência na carreira e necessidades econômicas.

44 Novas questões ligadas à carreira
De que modo pode ser efetuado um planejamento individual de carreira e que processos podem ser utilizados? Quais são os diferentes estágios da vida profissional e quais são suas demandas? Que possibilidades de carreira existem para as diferentes preferências profissionais?

45 Objetivos do planejamento de carreiras
Desenvolver nas pessoas um espírito crítico em relação ao seu desenvolvimento na carreira; Estimular e dar suporte a um processo de auto-avaliação, visando ao planejamento individual de sua carreira; Oferecer uma estrutura para reflexão das pessoas sobre sua realidade profissional e pessoal; Disponibilizar ferramentas para desenvolver objetivos de carreira e planejamento de ação e para monitorar a carreira a longo prazo.

46 Etapas de um planejamento individual de carreira
Auto-avaliação: das qualidades, interesses e potencial para os vários espaços de trabalho; Estabelecimento de objetivos de carreira com base na auto-avaliação e na avaliação das oportunidades da empresa e/ou mercado; Implementação do plano de carreira: obtenção da capacitação e busca de experiências profissionais necessárias para poder melhor competir pelas oportunidades e atingir as metas de carreira.

47 Etapas de um planejamento individual de carreira
Estabelecimento de objetivos de carreira Recursos Internos Auto- avaliação Plano de ação Implementação Redes de relacionamento Identificação de oportunidades de carreira/informações

48 Ferramentas de um planejamento de carreira
Manuais de auto-preenchimento: Savioli (1991); Kotter, Faux e McArthur (Stumpf, 1982) Workshops para planejamento de carreira Suporte de consultores especializados

49 Proposta de Rothweel e Kazanas de planejamento de carreira
1º Passo: clarificação da identidade individual 2º Passo: avaliação de pontos fortes e fracos de carreira. 3º Passo: análise do ambiente

50 Modelo de Competências
Domínio de uma ou mais atividades Demonstração Comportamental de Expertise CONHECIMENTOS HABILIDADES Atitudes, Valores ou Auto-imagem TRAÇOS Disposição para agir de certa forma AUTO-CONCEITO MOTIVOS SOCIAIS Pensamentos Recorrentes que Geram Comportamentos

51 Análise do ambiente para carreira
(2) dentro da empresa e fora da ocupação Mercado Empresa (4) fora da empresa e fora da ocupação Ocupação (3) Fora de empresa e dentro da ocupação (1) dentro da empresa e fora da ocupação Análise do ambiente para carreira

52 Proposta de Rothweel e Kazanas de planejamento de carreira
4º Passo: Crescimento:investir mais no caminho já trilhado Desaceleração:retorno a funções técnicas Diversificação: procura de uma nova ocupação, trabalho ou empresa; Integração: busca de uma ocupação complementar; Revisão: repensar totalmente o encaminhamento de carreira até o presente momento Combinação: combinar duas ou mais estratégias

53 Proposta de Rothweel e Kazanas de planejamento de carreira
5º Passo: Seleção dos objetivos de carreira 6º Passo: Implementação da estratégia de carreira 7º Passo: Avaliação do resultado das estratégias de carreira

54 Planejamento de carreira
Não basta tornarmos o trabalho uma atividade prazerosa e criativa, não basta apenas alterarmos as formas de organização do trabalho, mas é também fundamental que seja estimulada uma revisão da postura das pessoas frente ao trabalho, a partir do autoconhecimento em termos de preferências e projeto de vida.

55 Não se cresce só para cima
Promoção – assumir cargo gerencial Movimento horizontal – mudar de área ou setor Alinhamento – ir para outra empresa, na mesma, ou em outra ocupação; Exploração – experimentar outras áreas; Recuo estratégico – voltar para posição técnica; Enriquecimento – agregar outras tarefas.

56 Possibilidades de orientação profissional
Inserção no mercado de trabalho, escolha entre trabalho assalariado, autônomo e empreendedorismo; preparação para essas atividades; Decisão quanto a qualificação; cursos de pós-graduação ou mestrado; Reinserção no mercado em decorrência de demissão ou insatisfação (reorientação de carreira); Preparação para lidar com desafios de um cargo gerencial, ou seja, com conflitos, ambiguidades, tomada de decisões; Planejamento pessoal e de carreira – objetivos, metas, dinamização da carreira

57 Parâmetros para o planejamento de carreira
a análise dos ambientes e de nosso posicionamento estratégico em relação à carreira deve levar em conta nosso momento de vida; todos nós possuímos determinado conjunto de expectativas em relação a nosso comportamento em função do tempo de experiência profissional, experiência profissional, situação familiar e idade. Este conjunto de expectativas deve também ser levado em conta em nosso planejamento de carreira.

58 Conclusão Os cenários do futuro não demandam pessoas submissas e obedientes às regras das empresas; Ao contrário, novos valores sociais e o atual contexto empresarial impõem a necessidade de pessoas inovadoras e empreendedoras; Espera-se, assim, que as pessoas sejam cada vez mais ciosas de seus interesses, se preocupem em ver atendidas suas expectativas de carreira e mobilizem-se no sentido de interferir nas normas e regras das empresas que lhes digam respeito.

59 BIBLIOGRAFIA DUTRA, Joel Souza. Administração de carreiras: uma proposta para repensar a administração de pessoas. São Paulo: Atlas, 1998.

60

61 Nova ótica da Administração de Cargos, Salários e Carreiras
Os planos devem propiciar carreiras profissionais ; As políticas devem funcionar e levar à valorização do homem na empresa ; Todo o programa deve ser do pleno conhecimento dos colaboradores ; O plano deve estar integrado com os demais programas de Recursos Humanos; O plano não deve servir apenas para administrar salários e carreiras, mas, sim, para servir como base para o desenvolvimento do homem na organização.

62 Estrutura formada por cargos
Exemplo de carreira através de cargos Graus Cargos Auxiliar de Pessoal I Auxiliar de Pessoal II Analista de RH I Analista de RH II Gerente de RH