Planejamento e Controle Gerencial

Apresentação em tema: "Planejamento e Controle Gerencial"— Transcrição da apresentação:

1 Planejamento e Controle Gerencial
PROGRAMA Disciplina: Planejamento e Controle Gerencial Professor: Paulo Cesar Borsatto. Revisão: 04/08/2009 Turma: 6º Período 2° Semestre 66 horas aula 3ª feira 18h30min e 5ª feira 20h30min

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Objetivo Geral: Desenvolver e capacitar os alunos para compreender o processo de planejamento e controle gerencial com a utilização do orçamento operacional, incluindo os papéis e as inter-relações entre o sistema de informações gerenciais e os planos financeiros de longo prazo (estratégicos). Planejando e controlando o desempenho da empresa e a sua performance. Podendo deste modo adotar atitudes pró-ativas, reorientando, quando necessário, as ações dos gestores. Aprofundar a visão dos objetivos básicos da administração financeira e identificar os conceitos de finanças mais utilizados na gestão empresarial.

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Metodologia Geral: Transmitir os conceitos teóricos e práticos necessários de planejamento e controle gerencial. Capacitar os alunos a obterem a base lógica para que possam elaborar e controlar os processos que geram entrada e saídas de caixa. Propiciar exercícios e discussões que permitam vivenciar as ações empresariais. Avaliar e acompanhar as ações pelo produto (prova/exercícios) e processo (participação). Desenvolver aulas conceituais seguidas de exercícios, trabalhos práticos e estudo de casos vivenciados pelas empresas no dia a dia.

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Sistema de Avaliação: Processo (P1) e P % Produto Provas P1 e P % Produto Testes T1 e T % Prova 2ª chamada (100% conteúdo) % Teste 2ª chamada (não se aplica) % Prova Final % Não haverá abono de faltas.

6 BIBLIOGRAFIA BÁSICA FREZATTI, Fábio Orçamento Empresarial Planejamento e Controle Gerencial. São Paulo: Atlas,2000 MAZAKAZU, Hoji. Administração Financeira Uma abordagem Prática.São Paulo. Atlas 3 edição 2001

7 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
Ross, Stephen. Princípios de Administração Financeira. São Paulo, Pearson, 10ª edição, 2005 Sanvicente, Antônio Zoratto. Orçamento na Administração de empresas: planejamento e controle, São Paulo, Atlas, 2ª edição, 2000. Moreira, José Carlos. Orçamento Empresarial , manual de elaboração, São Paulo, Atlas, 5ª edição, 2002 Gitman J. Lawrence. Princípios de Administração Financeira Essencial. Porto Alegre, Bookman, 2 edição, 2001 Welsch, Glenn Albert, Orçamento Empresarial, São Paulo, 4ª edição, 1989. 

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ORÇAMENTO INSTRUMENTO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE FINANCEIRO

9 O Livro Texto Concebido para apresentar situação em que o orçamento já existe numa organização industrial, evoluindo através da discussão de questões que possam tornar melhor ou mais adequado o sistema orçamentário e procura: Discutir os conceitos importantes para o entendimento do tema Simular por meio de um caso simplificado as circustâncias do envolvimento no processo de montagem do orçamento. Proporcionar ao leitor à reflexão e à customização da obordagem à sua vida prática numa organização imaginária. 

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Frezatti, considera que a abordagem deva ser sistêmica, que devemos levar em consideração que são as pessoas que recorrem ao instrumental de planejamento e controle e que é o processo que exige sistemas de informações, que, por sua vez, operam a partir de políticas e procedimentos. 

11 Planejamento e Controle Gerencial
SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS Conjunto de subsistemas de informações que processam dados e informações

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Dados = Elementos potencialmente úteis em sua forma bruta, mas não têm valor imediato por si só. Informações = São resultado de dado ou conjunto de dados adequadamente processados.

13 Planejamento e Controle Gerencial
SISTEMAS TRADICIONAIS SISTEMAS INTEGRADOS

14 Planejamento e Controle Gerencial
Funções da Controladoria Funções tradicionais do Controller Moderna visão da função do Controller

15 Tipos de Planejamento (Hoji)
Planejamento Estratégico: Decisões de Longo Prazo Decisões de díficil reversibilidade Decisões que envolvem grande volume de recursos Responsabilidade dos níveis mais altos da Administração Influenciado por fatores externos e internos

16 Tipos de Planejamento (Cont.)
Planejamento Tático: Decisões de curto e médio prazo Decisões que não obedecem o calendário fiscal Decisões que envolvem mais de uma gerência Decisões que procuram otimizar o que foi planejado estrategicamente

17 Tipos de Planejamento (Cont.)
Planejamento Operacional: Decisões curto prazo e as vezes de médio prazo Decisões que geralmente obedecem o calendário fiscal Envolvem decisões descentralizadas e todos os setores da empresa Decisões repetitivas e de mais fácil reversibilidade Procura maximizar os recursos aplicados

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Planejamento Estratégico Exemplo: Plano Plurianual Planejamento Tático Exemplo: Plano de Marketing Planejamento Operacional Exemplo: Orçamento Empresarial

19 Planejamento e Controle Gerencial
Decidir antecipadamente constitui-se em controlar o seu próprio futuro. (Ackoff et al. 1994: 2) Tipos de Decisões (Ansoff, 1987:4) Estratégicas Administrativas Operacionais

20 Decisões Estratégicas (Ansoff, 1987:4)
Voltadas para problemas externos, mais especificamente relacionadas com a escolha do composto de produtos e dos mercados em que tais produtos (e/ou serviços) serão colocados.

21 Decisões Administrativas (Ansoff, 1987:4)
“Preocupa-se com a estruturação dos recursos da empresa de modo a criar possibilidade de execução com os melhores resultados” De maneira simplificada, o problema consiste em estruturar os recursos da empresa para obter desempenho otimizado.

22 Decisões Operacionais (Ansoff, 1987:4)
“Estão ligadas a obtenção dos indicadores desejados”. Objetivos e metas em nível operacional, níveis de preços e produção, níveis de operação, políticas e estratégias de marketing, políticas e estratégicas de pesquisa e desenvolvimento, controle etc.

23 Vantagens de decidir antecipadamente
Welsch (1994: 64-65) Coordenação de atividades Decisões antecipadas Comprometimento a priori Possível maior transparência Definição de responsabilidades Destaque para a eficiência Possível entendimento mútuo Força a auto-análise Permite avaliação do progresso

24 Vantagens Coordenação de atividades Decisões antecipadas
As atividades de uma organização passam a ser coordenadas de maneira apropriada com base no processo de planejamento. Decisões antecipadas Em qualquer situação, ter tempo para pensar e amadurecer uma decisão é algo é algo importante. Pode revelar novas perspectivas ou permitir novas abordagens. Nesse sentido, a elaboração do plano faz com que decisões sejam tomadas antecipadamente.

25 Vantagens Comprometimento a priori Possível maior transparência
O benefício do comprometimento e cumulativo em relação aos exercícios anteriores. A inexistência de um sistema de planejamento traz a dimensão do comprometimento para o momento em que se detecta a necessidade. Possível maior transparência Tal benefício foi considerado como nem sempre possível, haja vista a postura centralizadora de algumas empresas, que deixam de praticar a abordagem participativa e dela se beneficiar.

26 Vantagens Definição de responsabilidades
O planejamento e o controle exigem que as responsabilidades sejam definidas, por unidade de negócios, por departamento ou mesmo por centor de resultados. Sem a definição de responsabilidades, tanto a autoridade como a cobrança de resultados não podem ser exercidas.

27 Vantagens Destaque para eficiência
Desenvolvido o plano de negócios, não apenas a avaliação financeira é implementada, mas sim a avaliação de todo o negócio. Níveis de desempenho devem ser perseguidos, não só indicadores financeiros, mas também operacionais, devem ser identificados e monitorados com frequência, assim como disciplina, necessárias à manutenção das atividades no seu adequado direcionamento. Portanto devem ser avaliados e não aceitos pela organização no momento do planejamento.

28 Vantagens Possível maior entendimento mútuo Força a auto-análise
A consequência do item que ao ser mais transparente, a organização permite aos seus executivos melhor entendimento das áreas que não são da sua responsabilidade. Força a auto-análise Quando dada área da empresa vislumbra o plano de negócios, pode auto-avaliar-se frente aos desafios que pretende superar no futuro. Por exemplo uma área de controle de uma organização pode indentificar que precisa desenvolver relatórios gerenciais para poder dar respostas à organização sobre os resultados apurados.

29 Vantagens Permite avaliação do progresso
Significa que uma organização não deveria considerar-se melhor ou pior em função da comparação com o ano anteriror, mas sim, considerar que o seu desempenho é mais ou menos favorável do que o previsto e comprometido no plano.

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Limitações do Processo de Planejamento (Welsch, 1994 : 63) Baseia-se em estimativas Deve ser adaptado às circustâncias A execução não é automática O plano não deve tomar o lugar da administração

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Baseia-se em estimativas. O orçamento empresarial considera movimentos da clientela, patamar da taxa de juros etc... Isso quer dizer que não se espera um nível de acerto pontual, mas sim razoável em relação as tendências. A administração deve estar atenta e rever as metas ao longo do horizonte do planejamento.

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Deve ser adaptado às circustâncias Um orçamento empresarial é desenvolvido com base na percepção de ambiente restritivo, caso as expectativas se alterem, necessariamente deverá ser feita a revisão das premissas e dos demonstrativos, de maneira a manter a utilidade.

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A execução não é automática Por mais óbvio que possa parecer, depois de elaborado, o orçamento só pode ter utilidade se efetivamente for adotado pelas pessoas. Significa que os gestores conhecem o orçamento, entendem, sabem como atingir suas metas, estão comprometidos com as mesmas e devem agir de acordo com o planejado.

34 Planejamento e Controle Gerencial
O plano não deve tomar o lugar da administração As atividades que estão previstas no plano de negócios devem ser avaliadas pela administração e implementadas, caso considerem que são adequadas aos objetivos. Deve-se evitar desmoralizar o orçamento, nele inserindo qualquer alteração, como deixar de revisá-lo, sempre que algo importante o exigir.

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Planejamento Empresarial (Frezatti, 2000 : 23) Relacionamento entre os elementos que compõem o planejamento empresarial Certa base de dados existe na organização; As expectativas dos interesses externos pressionam os agentes internos; Considera que a visão de longo prazo deve preceder as ações de curto prazo; Definida a visão estratégica do negócio, é possível elaborar o orçamento para um exercício; Após elaboração, análise, aprovação e divulgação do orçamento, o acompanhamento orçamentário deve desenvolver-se.

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Relacionamento entre os elementos que compõem o planejamento empresarial Certa base de dados existe na organização, que possibilita o resgate do passado. Tal base de dados pode ser estruturada para ser utilizada. Por si só, ela não permite atingir o objetivo do orçamento, contudo, com base nela é possível o desenvolvimento do processo de planejamento.

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Relacionamento entre os elementos que compõem o planejamento empresarial As expectativas dos interesses externos pressionam os agentes internos. Entre eles, os dos acionistas, dos clientes, da comunidade e do governo. Da parte dos acionistas, a expectativa do nível de retorno se faz presente. Do ponto de vista do governo, há o interesse em incremento nas contribuições fiscais. Do ponto de vista da comunidade há o interesse na geração e manutenção dos empregos.

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Relacionamento entre os elementos que compõem o planejamento empresarial Considera que a visão de longo prazo deve preceder as ações de curto prazo, as questões estratégicas devem ser consideradas. Nesse sentido, missão, objetivos de longo prazo, estratégias e políticas devem ser definidas. Tal procedimento permite coerência de atitude e consistência ao longo do tempo.

39 Planejamento e Controle Gerencial
Relacionamento entre os elementos que compõem o planejamento empresarial Definida a visão estratégica do negócio, é possível elaborar o orçamento para um exercício. O orçamento deve contemplar as ações decididas no planejamento estratégico. Na verdade, ele é o instrumento que implementa as decisões do planejamento estratégico dentro do horizonte temporal anual.

40 Planejamento e Controle Gerencial
Relacionamento entre os elementos que compõem o planejamento empresarial Após elaboração, análise, aprovação e divulgação do orçamento, o acompanhamento orçamentário deve desenvolver-se. O controle orçamentário é a forma de monitorar o plano estratégico da organização no que se refere à sua parcela de horizonte imediato. Serve para corrigir desvios e realimentar o seu processo de planejamento.

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Planejamento Estratégico Devem ser analisados a missão da organização. Seus objetivos de longo prazo. Os ambientes interno e externo. As estratégias gerais e específicas.

42 Planejamento e Controle Gerencial
Missão Explica por que a organização existe e qual a sua contribuição para o ambiente. Características: a) ser imposta à entidade pelos acionistas. b) ser suficientemente simples e clara. c) deve ser útil a longo prazo.

43 Planejamento e Controle Gerencial
Missão Deve responder às seguintes perguntas: Quais produtos/serviços estaria disponibilizando no mercado? b) Que atividades a organização se propõe a desenvolver no ambiente? c) Quem é o seu cliente? d) Em que mercado atua? e) Qual o benefício auferido pelo acionista?.

44 Planejamento e Controle Gerencial
Missão Exemplo de missão de uma organização com fins lucrativos “Desenvolver, produzir e comercializar produtos alimentícios dentro do mercado nacional, perseguindo o adequado retorno para o acionista.”

45 Planejamento e Controle Gerencial
Objetivos de Longo Prazo Possibilitam o monitoramento da missão da empresa no longo prazo. Caracteristicas: a) devem ser negociados entre acionistas e executivos, pois se constituem em elementos que devem ser comprometidos pelos executivos.

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Objetivos de Longo Prazo Caracteristicas: b) conceitualmente, o objetivo pode ser dividido: atributo: é o elemento escolhido para medir o desempenho. padrão: é a escala com que se mede o atributo. exemplo: ROE, faturamento por vendedor. meta: é o valor específico que se deseja medir. exemplo: ROE de 15% aa, US$ de vendas por vendedor por ano.

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Objetivos de Longo Prazo Caracteristicas: c) a delimentação temporal é fundamental para o estabeleciemento de uma meta. exemplo: Retorno sobre o Patrimônio Líquido de 15% aa para os próximos três anos; d) Embora voltadas para o longo prazo, algumas metas podem ser ajustadas. Uma organização, ao iniciar o seu negócio, poderia ter como objetivo para o primeiro ano atingir o ponto de equilibrio. No segundo ano, o ROI da ordem de 5% aa, no terceiro ano ROI de 8% e assim por diante.