ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Apresentação em tema: "ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA"— Transcrição da apresentação:

1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Prof. Julio Cesar de Freitas

2 Origem Começa a ocupar espaço no mundo empresarial em meados dos anos 60 – mudanças no ambiente competitivo Década de 80 – de planejamento à gestão estratégica

3 Evolução Anos 50 Anos 60 Anos 70 Anos 80 Anos 90
Planejamento Financeiro Planejamento a longo prazo Planejamento estratégico Gestão estratégica Gestão estratégica competitiva Cumprir o orçamento Projetar o futuro Definir a estratégia Determinar o futuro Definir a visão, a missão e as estratégias

4 Definições de Estratégia
”proposição unificadora que dá coerência e direção às ações e decisões de uma organização, especialmente no que diz respeito à alavancagem e alocação dos recursos necessários à melhoria ou sustentação de seu desempenho, de acordo com a sua visão, e considerando suas condições de ambiente interno e externo.” Macedo-Soares (2002) inspirado por Grant (1996) “ Um padrão em uma linha de ações ou decisões” Mintzberg e McHugh, (1985) “Um plano unificado, compreensível, e integrado, desenhado para garantir que os objetivos básicos da organização sejam alcançados” Glueck (1980) “Um plano completo: um plano que especifique quais escolhas [o jogador] deverá fazer em cada situação possível.” Von Neumann e Morgenstern (1944) “ O processo de examinar os ambientes presente e futuro, formulando os objetivos organizacionais, e fazendo, implementando e controlando decisões focadas no alcance desses objetivos nos ambientes presente e futuro.” Smith, Arnold e Bizzell (1988)

5 Definição Eclética - Estratégias
Pretendida Estratégia Deliberada Estratégia Realizada Estratégia Não-realizada Estratégias Emergentes

6 Estratégia Corporativa (todos os negócios da corporação)
NÍVEIS DE PLANEJAMENTO Planejamento Estratégico (Visão Total da UN) UN 2 Planejamento Tático (Setores) UN 5 Planejamento Operacional (Dia-a-Dia) UN 3 UN 4 Unidade de Negócio 1 Estratégia Corporativa (todos os negócios da corporação)

7 NÍVEIS DE PLANEJAMENTO

8 Fatores Críticos de Sucesso
Início Visão do Futuro Missão do Negócio Fatores Críticos de Sucesso Objetivos Estratégicos Dimensões Críticas Indicadores Metas Estratégicas Ações Fim

9 Direcionamento Estratégico de Ordem Superior
Início Visão do Futuro Missão do Negócio Fatores Críticos de Sucesso

10 Fatores Críticos de Sucesso
Início Visão do Futuro Missão do Negócio Fatores Críticos de Sucesso SWOT - Questões sobre: Ambiente Externo Ambiente Interno

11 Visão Onde a organização quer chegar.
Incorpora temas como valores, desejos, vontades, sonhos e ambições. Serve de inspiração para o pessoal da organização, criando um motivador comum. Não possui a obrigatoriedade de ter um prazo definido.

12 Missão Oferece um sentido mais amplo às atividades diárias, despertando para a importância do cotidiano. Oferece uma visão do todo e, ao mesmo tempo, possibilita o entendimento de como sua ação se encaixa no todo da organização. Ajuda todos a compreenderem o que fazem na organização e a uniformizar os esforços no que é fundamental para a empresa. Constitui uma regra de decisão final. O negócio deve aparecer na missão, ao menos implicitamente.

13 Definindo a Missão Perguntas a serem respondidas
- Qual a necessidade básica que a organização pretende suprir? - Que diferença faz, para o mundo externo, ela existir ou não? - Qual a motivação básica que inspirou seus fundadores? - Por que surgiu? Para que serve?

14 Missão- Exemplos Aliviar a dor e a doença (Jonhson e Jonhson)
Preservar e melhorar a vida do ser humano (Merck) Resolver de modo inovador problemas pendentes (3M) Melhorar a qualidade de vida através da tecnologia e da inovação. (GE) Transformar Pato Branco em um grande pólo de indústrias eletrônicas e eletromecânicas, aprimorando o exercício da cidadania plena, com todos os seus direitos e deveres. (Prefeitura de Pato Branco – Paraná) Amar e servir aos mais pobres, dando assistência gratuita na saúde e na educação para a vida. (Obras Sociais Irmã Dulce)

15 Exemplo: Natura Razão de Ser - Nossa Razão de Ser é criar e comercializar produtos e serviços que promovam o Bem-Estar/Estar Bem. Bem-Estar é a relação harmoniosa agradável do indivíduo consigo mesmo, com seu corpo. Estar Bem é a relação empática, bem-sucedida, prazerosa do indivíduo com o outro, com a natureza da qual faz parte, com o todo. Visão - A Natura, por seu comportamento empresarial, pela quantidade das relações que estabelece e por seus produtos e serviços, será uma marca de expressão mundial, identificada com a comunidade das pessoas que se comprometem com a construção de um mundo melhor através da melhor relação consigo mesmas, com o outro, com a natureza da qual fazem parte, com o todo.

16 Redefinindo a Missão Volvo do Brasil
Ser líder no mercado brasileiro de caminhões e ônibus pesados, aumentando, continuamente, nossa participação de mercado e nossa qualidade em produtos e serviços. (até 2001) Proporcionar ao cliente a melhor solução de transporte rodoviário de carga. (a partir de 2002)

17 Visão X Missão

18 Exercício Missão – Visão - Valores
Estar ciente de que nunca é tarde para aprender e ensinar. Estar sempre aprendendo com as experiências de vida, superando os obstáculos que aparecem. Trabalhar no que gosto, ser um bom profissional e ganhar bem. Estudar muito para alcançar meus objetivos e conquistar meu sucesso, tanto profissional como pessoal. Alcançar meus objetivos e também ajudar ao meu próximo. Me preparar para alcançar meus objetivos.

19 Exercício Missão – Visão - Valores
Ser uma pessoa ética e honesta, conquistando assim o respeito e admiração de todos. Conhecer o maior número de países e aprender seus respectivos idiomas. Colocar em prática o que foi aprendido com as experiências que a vida me proporciona,...

20 Escolhas Estratégicas
Adequação Estratégica Análise Organizacional Análise Ambiental Capitaliza Forças Oportunidades Explora Evita Fraquezas Ameaças Neutraliza Escolhas Estratégicas

21 Adequação Estratégica – Níveis de Análise
Macro Ambiente Social Econômico Ambiente Direto Rivais Novos Entrantes Organização Político Legal Substitutos Clientes Fornecedores Tecnológico

22 Macro-Ambiente Variáveis Econômicas Mercados Globais
Abertura da economia Queda de barreiras comerciais Estabilização econômica Aumento do poder de compra da população Taxa de câmbio da moeda nacional Taxas de juros Fusões e aquisições entre empresas mundiais

23 Macro-Ambiente Fatores Tecnológicos Internet Telecomunicações
Automação e informática Biotecnologia e engenharia genética Redução do ciclo de vida dos produtos Previsão e controle do clima

24 Macro-Ambiente Fatores Sociais (Cuturais, Demográficos, Ecológicos)
Envelhecimento da população Preocupação com a saúde, estética, ecologia Fim do emprego Maior tempo livre Aumento nas atividades centradas no lar Incorporação da mulher ao mercado de trabalho Crescimento do nível educacional Incremento nos valores democráticos Transformação da família Aumento da taxa de violência

25 Macro-Ambiente Fatores Políticos e Legais Incentivos Fiscais
Mudança de legislação Monopólios e concessões

26 Modelo da 5 Forças de Porter
Ameaça de Entrada Grau de Rivalidade Ameaça dos Fornecedores Nível de Ameaça Na Indústria Ameaça dos Compradores Ameaça dos Substitutos

27 Ameaça dos Novos Entrantes
Novos competidores entram em um setor visando lucratividade acima do normal. Barreiras de Entrada Economias de escala Diferenciação do produto Vantagens de custo independentes da escala Tecnologia proprietária Know-how Acesso favorável à matéria-prima Localização geográfica favorável Curva de aprendizagem Atividades para impedir a entrada Política governamental

28 Ameaça dos Competidores
Depende do grau de rivalidade existente em um setor industrial. Essa rivalidade aumenta, dependendo dos seguintes fatores: Grau de Rivalidade Grande número de empresas competindo Rivais são do mesmo tamanho e com mesmo poder Baixo crescimento industrial Falta de diferenciação do produto Capacidade produtiva adicionada em grandes incrementos

29 Ameaça dos Fornecedores
Representam uma ameaça quando possuem um alto poder de barganha, podendo aumentar seus preços ou diminuir a qualidade dos produtos fornecidos. Poder de Barganha dos Fornecedores Número pequeno de fornecedores Fornecedores vendem produtos altamente diferenciados ou únicos Fornecedores não são ameaçados por substitutos Fornecedores ameaçam integração vertical para frente Empresa do setor não são clientes importantes para os fornecedores

30 Ameaça dos Compradores
Representam uma ameaça quando possuem um alto poder de barganha, podendo requisitar aumento da qualidade do produto vendido (aumento de custo) ou uma diminuição em seus preços. Poder de Barganha dos Compradores Número pequeno de compradores Produtos vendidos são pouco diferenciados ou padronizados Produtos vendidos são um percentual significativo dos custos finais dos compradores Compradores não estão conseguindo lucros econômicos significativos Compradores ameaçam integração vertical para trás

31 Ameaça de Substitutos Produtos que preenchem aproximadamente as mesmas necessidades dos clientes, da mesma forma que os prudutos vendidos por seu setor. Grau de Ameaça Substitutos colocam um limite de preços Grau de adequação às necessidades dos clientes X custo

32 Exemplo SWOT – Yahoo! Oportunidades
The international market is a huge opportunity for Yahoo!. Yahoo!, Microsoft and Google are busy carving niches and taking over businesses in are around the Greater China Region. China has over 1,200,000,000 citizens. Other economies, such as India, also offer tremendous growth potential. The Development of the Yahoo! Directory has potential for new business and income streams. Two thirds of organizations in Ohmae's Triad (Europe, Japan and the USA) are Small Medium Enterprises (SME'). SME's are potential directory advertisers. Mobile technologies offer another opportunity for Yahoo!. Today we access the Internet using personal computers. Tomorrow phones, televisions, personal organisers, music players and computers will merge and morph. The mobile devices of the future will need services and solutions. Yahoo! would be well placed to provide many of them.

33 Exemplo SWOT – Yahoo! Ameaças
The biggest threat for all web-based organization is competition. Huge profits attract investors, innovators and entrepreneurs. Dotcom fever has not gone away, it is now more focused on profit delivery. All of Yahoo!'s key services have competitors such as AOL, Google and many others. International, culture specific competitors could affect Yahoo! in the future, unless strategic alliances are forged. China has developed its own search engines, as has India. Why should the World use USA based companies such as Yahoo!? There needs to be a series of substantial competitive advantages to see the business remain as an international brand. Look at what has been learned from the global car industry, or electronics industry.

34 Exemplo SWOT – McDonald´s
Oportunidades In today’s health conscious societies the introduction of a healthy hamburger is a great opportunity. They would be the first QSR (Quick Service Restaurant) to have FDA approval on marketing a low fat low calorie hamburger with low calorie combo alternatives. Currently McDonald’s and its competition health choice items do not include hamburgers. They have industrial, Formica restaurant settings; they could provide more upscale restaurant settings, like the one they have in New York City on Broadway, to appeal to a more upscale target market. Provide optional allergen free food items, such as gluten free and peanut free. In 2008 the business directed efforts at the breakfast, chicken, beverage and convenience categories. For example, hot specialist coffees not only secure sales, but also mean that restaurants get increasing numbers of customer visits. In 2009 McDonald’s saw the full benefits of a venture into beverages.

35 Exemplo SWOT – McDonald´s
Ameaças They are a benchmark for creating “cradle to grave” marketing. They entice children as young as one year old into their restaurants with special meals, toys, playgrounds and popular movie character tie-ins. Children grow up eating and enjoying McDonalds and then continue into adulthood. They have been criticized by many parent advocate groups for their marketing practices towards children which are seen as marginally ethical. They have been sued multiple times for having “unhealthy” food, allegedly with addictive additives, contributing to the obesity epidemic in America. In 2004, Michael Spulock filmed the documentary Super Size Me, where he went on an all McDonalds diet for 30 days and wound up getting cirrhosis of the liver. This documentary was a direct attack on the QSR industry as a whole and blamed them for America’s obesity epidemic. Due in part to the documentary, McDonalds no longer pushes the super size option at the dive thru window. Any contamination of the food supply, especially e-coli. Major competitors, like Burger King, Starbucks, Taco Bell, Wendy’s, KFC and any mid-range sit-down restaurants.

36 Visão Baseada em Recursos
PREMISSAS Heterogeneidade de recursos Empresas podem ser imaginadas como pacotes de recursos produtivos e diferentes empresas possuem diferentes pacotes desses recursos. Imobilidade de recursos  Alguns dos recursos empresariais são muito caros de serem copiados. Se (1) os recursos que uma empresa possui permitem-na explorar oportunidades e neutralizar ameaças, (2) esses recursos são possuídos por um número pequeno de rivais e (3) se há custos altos para que sejam copiados Então estes recursos podem ser considerados forças e fontes de vantagem competitiva.

37 Visão Baseada em Recursos
Capital Financeiro – fontes de dinheiro que a empresa utiliza para conceber ou implementar estratégias Capital Físico – fábrica e equipamentos, localização geográfica, acesso a matéria-prima, tecnologia,... Capital humano – treinamento, experiência, julgamento, inteligência, relacionamento e visão das pessoas que trabalham na empresa. Capital organizacional – estrutura formal da empresa, planejamento formal e informal, sistemas de controle e coordenação, cultura, reputação, relacionamento com outras empresas.

38 Cadeia de Valor Série de atividades de negócio – compra de matéria-prima, produção, venda e distribuição, serviço pós-venda, etc.. – utilizadas na produção de um bem. Valor econômico total criado por esta cadeia está dividido em seu processo. Alguns elos da cadeia podem criar mais valor do que outros. Quanto mais integrada verticalmente for uma empresa, maiores as chances dessa empresa possuir um número maior de atividades em sua cadeia de valor.

39 Cadeia de Valor - McKinsey
Desenvolvimento De Tecnologia Desenho de Produto Produção Marketing Distribuição Serviço Fonte Sofisticação Patentes Escolha de produtos/ processos Função Características físicas Estética Qualidade Integração Matérias-primas Capacidade Localização Processo de compras Produção das partes Montagem Preços Publicidade Força de vendas Embalagem Marca Canais Integração Estoque Armazenagem Transporte Garantia Velocidade Cativo/ independente Preços

40 Cadeia de Valor - Porter
Atividades de Infra-estrutura: Planejamento, Finanças, Jurídico Atividades de Suporte Tecnologia: Pesquisa, Desenvolvimento, Desenho Margem Gerência e Desenvolvimento de Recursos Humanos Compra Estocagem Manuseio de materiais Suporte ao Revendedor Serviço ao Cliente Armazenagem Distribuição Vendas Marketing Produção Atividades Primárias Margem

41 Analisando a Cadeia de Valor
Nem todas as atividades são competências distintivas, isto é, valiosas, raras e difíceis de imitar. Qualquer atividade da Cadeia de Valor ou combinação entre as atividades pode gerar uma competência distintiva. Cadeia de Valor serve como um check list das atividades que uma empresa realiza para nortear a busca por pontos fortes e pontos fracos.

42 Modelo de Análise VRIO Valor: os recursos da empresa permitem-na responder a ameaças e oportunidades ambientais? Raridade: Quantas empresas já possuem este recurso valioso em particular? Imitabilidade: As empresas que não possuem este recurso em particular encaram desvantagens de custo para obtê-lo comparado com empresas que já o possuem? Organização: A empresa está organizada para explorar completamente o potencial competitivo dos seus recursos?

43 Análise VRIO

44 Análise SWOT

45 1. Capacidade de ação ofensiva
Diagnóstico SWOT Oportunidades Ameaças 1. Capacidade de ação ofensiva 2. Capacidade defensiva Forças 3. Debilidades 4. Vulnerabilidades Fraquezas

46 Fatores Críticos de Sucesso
Por que os clientes fazem negócio conosco? Por que os clientes compraram os produtos/serviços da nossa organização pela primeira vez? Que vantagens sobre os nossos competidores podemos explorar ao longo do tempo? Que atividades realizamos que nossos competidores dificilmente conseguirão imitar?

47 Fixação de Objetivos Os objetivos estratégicos devem estar diretamente ligados à missão da empresa. Os objetivos proporcionam uma diretriz ou uma finalidade comum. Servem como base para avaliar estratégias, tanto a serem implementadas como para as já em curso. Devem refletir as atividades com maior impacto sobre os resultados esperados. Deve ser específico, mensurável, claro e basear-se em dados concretos. - Deve ser difícil de ser atingido, requerendo um esforço especial, mas não a ponto de ser impossível.

48 Objetivos mais Comuns Posição competitiva no mercado
Inovação e criatividade nos produtos Produtividade, eficiência e qualidade Aplicação rentável dos recursos físicos e financeiros Taxa de dividendos e índice de retorno do capital investido Qualidade da administração e desenvolvimento dos executivos Responsabilidade pública e social das empresas Satisfação do cliente Competitividade no cenário globalizado Objetivos Estratégicos Objetivos Táticos Objetivos Operacionais Programa de Capacitação De Recursos Aumento do Retorno – 10% Aumento do Faturamento

49 Objetivos – Exemplos de níveis
Objetivos Gerais/Estratégicos: Aumentar o faturamento de R$ 3,5 milhões, em 2003, para R$ 4 milhões, em 2004. Aumentar o índice de qualidade percebida do produto X de boa para ótima (de 57% para 80% até 2004). Área de Operações: Aumentar a produção, de 300 mil peças em maio, para 350 mil peças em junho. Reduzir as perdas de matéria-prima de 10% no primeiro semestre para 6% no segundo semestre. Área de Finanças: Reduzir a inadimplência, de R$ 18 mil, para menos de R$ 3 mil até

50 Estratégias Genéricas
Estratégias Competitivas: Liderança em Custo Diferenciação do Produto Estratégias Colaborativas: - Conluio Tácito - Alianças Estratégicas

51 Estratégias Competitivas
Vantagem Estratégica Percepção Única Pelo Consumidor Posição de Baixo Custo Todo o Setor Diferenciação do Produto Liderança em Custo Objetivo Estratégico Foco Estreito Somente um Segmento em Particular Diferenciação do Produto Liderança em Custo

52 Não significa abandonar alternativas estratégicas.
Liderança em Custo Ganhar vantagem pela redução do seu custo econômico abaixo de todos os rivais. Não significa abandonar alternativas estratégicas. Por quê? Cria barreiras de entrada Diminui a rivalidade pela ameaça de uma diminuição dos preços Melhora a relação entre custo X performance  substitutos Flexibilidade na absorção de insumos de alto custo Alto volume de compras, diminuindo poder dos fornecedores Permite vendas com baixo custo, mantendo lucro Evita ameaça de integração vertical para traz

53 Fontes de Vantagens de Custo
Diferença de Tamanho e Economias de Escala Maquinário especializado Custo de fábrica e equipamentos Especialização dos empregados Custos Fixos Diferença de Tamanho e Deseconomias de Escala Limites físicos para o tamanho eficiente Deseconomias gerenciais Motivação dos funcionários Distância dos fornecedores e consumidores Diferença de Experiência e Curva de Aprendizagem Acesso de Baixo Custo a Fatores de Produção Avanços Tecnológicos Independentes de Escala Política de Escolhas

54 Fontes de Recursos para Baixo Custo
Mais raros: Curva de aprendizagem de economias de escala Acesso diferencial a fatores de produção Tecnologia proprietária Menos raros: Economias de escala Deseconomias de escala Equipamentos Política de escolhas

55 Organizando para Baixo Custo
Estrutura Organizacional Poucas níveis hierárquicos na estrutura Sistema burocrático simplificado Pequeno staff (acessoria) Foco em número limitado de funções de negócio Sistema de Controle Gerencial Sistema de controle de custo rígido Metas de custos quantitativas Supervisão rígida do trabalho, matéria-prima, estoques,... Uma filosofia de liderança de custo Política de Compensação Recompensas por redução de custos Incentivos para todos os empregados estarem envolvidos em reduções de custo

56 Diferenciação do Produto
Ganhar vantagem competitiva, aumentando o valor percebido dos seus produtos ou serviços em relação aos produtos ou serviços dos rivais ou substitutos. Não significa abandonar alternativas estratégicas. Por quê? Cria barreiras de entrada – custo adicional de diferenciação Diminui a rivalidade – busca de nichos, clientes diferentes Melhora a relação entre custo X performance  substitutos Flexibilidade na absorção de insumos de alto custo - repasse Diferenciação aumenta aceitação de preços maiores Torna-se importante para os consumidores

57 Fontes de Diferenciação
Características do produto Ligação entre diferentes funções na empresa Timing – principalmente em emergentes Localização – acesso aos clientes Mix de produtos – produtos relacionados/venda casadaq Relação com outras empresas – marketing conjunto Reputação Customização Marketing – publicidade e propaganda Distribuição – conveniência Serviço e suporte

58 Fontes de Recursos para Diferenciação
Normalmente com alto custo de duplicação: Relacionamento entre funções Timing Localização Reputação Distribuição Serviço e suporte Eventualmente com alto custo de duplicação: Mix de produtos Relacionamento com outras empresas Customização Marketing Baixo custo de duplicação: Características do produto

59 Organizando para Diferenciação
Estrutura Organizacional Relacionamentos entre funções e divisões Desejo de explorar novas estruturas para aproveitar oportunidades Grupos de intenso esforço criativo Sistema de Controle Gerencial Flexibilidade em atividades de controle Tolerância para pessoas criativas Habilidade em aprender com falhas Política de Compensação Recompensas por assumir riscos, sem punições para falhas Recompensas por capacidade criativa Medidas de performance subjetivas/qualitativas

60 Oportunidades em Setores Industriais
Indústrias fragmentadas: Consolidação - Descobrir novas economias de escala - Alterar a estrutura de propriedade  franquias Indústrias emergentes: Ser o primeiro - Liderança tecnológica - Amarrar recursos estratégicos valiosos (antes de reconhecido) - Criar custos de mudança para clientes Indústrias maduras: - Refinamento do produto  melhorias incrementais - Serviço - Inovação de processos  redução de custos

61 Oportunidades em Setores Industriais
Indústrias em declínio: - Estratégia de liderança  favorecer saída de empresas menos competitivas - Estratégia de nicho  redução do escopo para um nicho mais favorável - Estratégia de colheita  obter o máximo de valor possível antes de sair - Estratégia de desinvestimento  saída rápida Indústrias internacionais - Estratégia multinacional  numerosos mercados nacionais ou regionais independentes - Estratégia global  negócios integrados ao redor do mundo

62 Implementação Estratégica
Estrutura Estratégia Sistemas Metas Superiores Habilidades Estilo Pessoal

63 Implementação Estratégica
Estrutura – O desenho estrutural da organização é um veículo para ajudar à organização a alcançar seus objetivos. Sistemas – Políticas e procedimentos formais, como orçamento de capital, contabilidade e sistemas de informação. Estilo – As ações da alta administração comunicam a todos na organização as prioridades e o grau de comprometimento. Pessoal – As pessoas executam a estratégia. Processo de seleção e treinamento devem apoiar a estratégia. Habilidades – Competências centrais da organização. O que ela faz de melhor. Coerência com recursos técnicos. Estratégia – Deve-se partir de uma estratégia correta – adequação. Metas Superiores – Tradução da estratégia em metas superiores, que unem a organização em torno dos objetivos comuns.

64 Sistemas de Atividade – Southwest Airlines
Sem reservas Sem transferência De bagagens Sem refeições Sem Conexões com Outras empresas Serviço ao Passageiro limitado Rotas curtas. Cidades médias, Aeroportos secundários Freqüentes Partidas de aviões 15min portão Máquinas de Venda automática Frota 737 Altos salários Passagens Realmente baratas Tripulações e Pessoal muito produtivo Alta utilização Dos aviões Contratos De trabalho flexíveis Southwest, A viagem barata Empregados acionistas

65 Exemplos de Estratégias – Indústria de Cosméticos
Visão Ser uma empresa com alta performance em operações e logística, fabricando produtos que proporcionem total equilíbrio e bem-estar. Ser a pioneira em disseminação internacional do conceito de biodiversidade e sustentabilidade da flora brasileira. Estratégias de Marketing: Entrar nos mercados mexicano e americano Criar representação junto ao MIC, a fim de tornar o produto mais competitivo internacionalmente. Reduzir o prazo de entrega, mantendo a qualidade do produto. Estratégias de RH Recrutar especialista em meio ambiente e biodiversidade. Estratégias de Integração Vertical Fundir-se a pequenas lojas varejistas americanas para facilitar a penetração naquele mercado. Estratégias de Logística - Reorientação do fluxo de produção (de “empurrado” para “puxado”)

66 Exemplos de Estratégias – Indústria de alimentos
Visão Ser reconhecida como empresa de classe mundial na indústria de alimentos processados para consumo final, especialmente os que necessitam de refrigeração na produção e conservação. Estratégias de Marketing Fixar o conceito dos produtos. Implantar serviços de atendimento pós-venda. Estratégias de Integração Vertical Desenvolver suinocultura de baixo peso calórico, para atender ao crescimento da demanda. Estratégias de Logística Implantação de um centro de distribuição. Estratégia Financeira Lançar ADR´s nos EUA do tipo 3.

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78 Exemplos de BSC

79 Plano de Ação Conscientizar e treinar as pessoas encarregadas do problema ou tarefa; Estabelecer com clareza os novos padrões através de documentação que sirva de base para avaliações confiáveis; Definir com clareza a autoridade e responsabilidade dos envolvidos no processo; Identificar a adequação de equipamentos e materiais e do ambiente de trabalho; Monitorar os resultados.

80 5W2H What – O que será feito. Define os objetivos
Who – Quem fará o que. When – prazos. Where – Espaço físico / local. Why – Necessidade e importância de cada objetivo. How – como será feito o quê? Meios para a realização. How much – Custos para a realização dos objetivos.